Tags: инновации

Уверены ли вы в том, что создаёте свой продукт правильно?

Еще совсем недавно создание (физического) продукта было одним процессом, а организация его продаж, включая и каналы распространения и коммуникаций - совершенно отдельной работой. Но реальность такова, что начинать "наоборот" - совершенно справедливо. И это вовсе не вопрос спроса и предложения, а вопрос коммуникационных возможностей и дистрибьюции.

Создать продукт под канал продаж - не новость. Но создать продукт, одновременно учитывая все три ограничения: производственное, торговое и коммуникационное - это новая реальность, которая добавляется к изучению конкурентов и потребителей. Но до сих пор мы считаем дистрибьюцию и коммуникации вторичными, даже по отношению к упаковке. Точнее, не считаем их ограничениями, которые необходимо принимать во внимание на самой начальной стадии создания продукта. А еще точнее - до его создания.

"Где продавать" и "как коммуницировать" – эти вопросы должны задаваться до того, как появится концепция самого продукта. Лишь только идея лепить пирожки замаячила где-то в глубине сознания, сразу стоит подумать о том, какой пирожок станет идеальным для Instagram и как курьеры будут развозить их по городу. И выяснится тогда, что усилия надо тратить на тесто и начинку таким образом, чтобы его можно было красиво надкусить на видео, а львиную долю проработок займут не начинки - а упаковка для доставки. Которая еще и станет базисом вашей бизнес-модели...

Collapse )

Хорошая колбаса сама себя не продаст

Частая проблема компаний, сфокусированных на продукте – это... слишком сильный фокус на самом продукте.

Всё круто - компания делает, у неё получается, получается круто, компанию любят. Но лояльная аудитория оказывается слишком маленькой - это аудитория тех, кто был с бизнесом с самого начала. Но бизнес развился, продукт продолжает оставаться конкурентным или даже лучшим на рынке, а вот рост оказывается слишком медленным. И компания начинает улучшать продукт... что и является ошибкой.

Потому как сфокусированная на продукте компания часто не замечает или не осознаёт, что отличный её продукт покупают не благодаря, а вопреки. Это история про хорошую колбасу, которая сама себя продаст. Но если мы выйдем с базара, где хорошую колбасу продаёт очаровательная торговка, то удивимся тому, что значит эта самая "хорошая колбаса". 

Безупречный вкус? Да. Натуральный вид? Да. Но еще и правильная упаковка, красивая витрина, правильный магазин... Понимание продукта у потребителя куда шире, чем понимание продукта у того, кто им одержим. Отсюда и масса недовольных спецов, которые считают окружающих (потребителей) идиотами, покупающими не самое лучшее, а всякое непонятное, так скажем.

Collapse )

Назад в будущее. Стратегии деградации роста

Не так давно я писал про degrowth - стратегию сокращения или деградации роста, пути реализации которой ищут совершенно разные компании по разным причинам - социальным и экологическим. Пропагандируя вдумчивое потребление и отказываясь от модели планируемого устаревания.

Одна из них – это стратегия установления стандартов. Когда несколько компаний на рынке объединяются или появляется идеологический лидер отрасли, меняющий рынок. "Антирост", поддерживаемый крупными игроками, меняет модель потребления и, одновременно, требования к продуктам. Это дорого и долго, но с этим экспериментируют многие бизнесы: от стартапов, оптимизирующих оборот пластиковых и бумажных стаканов до игроков размера Wallmart или H&M.

Следующий путь или шаг - это изменение цепочки создания ценности (value chain), связанные с утилизацией или второй жизнью продуктов. Здесь компании не оставляют попыток создать модульные системы на манер Lego, которые не вынуждают менять вас целую систему, а лишь её компоненты. В этом отношении формат "один корпус - две-три жизни" прекрасно подходит для той же компьютерной техники.

Collapse )

Сложность как защита от конкурентов

Проблема бизнеса — копирование или даже воровство чужих идей

Если вас копируют — то проблема не только на совести копирующего. Проблема и в вас самих — давших повод для копирования. Как так? Потому как всё просто.

Повторюсь — просто. И простота оказывается врагом. Потому как мы путаем простоту управления бизнесом и простоту продукта с простотой создания ценности. Компания, которой легко управлять — это не компания, продукт которой легко произвести и скопировать.

Но давайте по порядку. Что такое предпринимательство — «предпринимать» раньше было синонимом к словам задумать, замыслить, начать “действовать наперёд”. Иными словами, создавать что-то новое. И в этом аспекте копирование чужого опыта не выглядит ошибочным действием. При условии, что вы пытаетесь внедрить чужую бизнес-модель или производственный подход в собственных условиях: на другом рынке, в другом сегменте, с другим набором ценностей, позволяющим потребителю чётко отделить ваш продукт от конкурентного.

Но чаще всего копирование происходит без дальнейшей дифференциации предложения. Мы делаем такое же. И так шаг за шагом, раз за разом. Что будет в итоге — известно давно, известно хорошо. Но нам кажется, что этот случай не наш. Но если коротко, то у адептов копирования в итоге остаются два «довеска»

Collapse )

Путь новатора. Продолжение

Я много работаю с проектами в совершенно разных отраслях. Но каждый раз не перестаю удивляться тем возможностям, которые упускаются производителями. Вероятнее всего, в погоне за низкой ценой или еще чем-то...

Совсем недавно выяснилось, что при всём обилии пластиковых труб на рынке, сделать нужный диаметр и ровно (ровно) трубу никто не смог. Сейчас читаю пост про то, как на обычную стропу нанести лого смогли только в Китае. До этого были проблемы с керамикой, стеклом, листами алюминия и литьём пластика высокого качества...

Нет, когда тебе всё равно из чего и как будет сделан твой заказ - проблем нет. Но как только речь заходит о минимальных требованиях и стандарте, который надо выдержать – всё. После долгих поисков все уходят в Китай. Не потому как там дешевле (это чаще всего дороже), а потому как там могут сделать как надо и всё.

И это печально. Какие-то самые банальные вещи, которые, казалось бы, можно найти без проблем, ведь проще не придумаешь... Но нет, как только ты отходишь на полшага от "всё как у всех" – ты попадаешь в вакуум. В среду, где нет никого. А без этой половины шага невозможно вылезти из ценовой конкуренции.

Замкнутый круг выходит: невозможно сделать хорошо потому как все умеют делать только плохо. Но зато научились продавать ЭТО дёшево. Как только ты выходишь за пределы подобной парадигмы, сложности начинают расти в геометрической прогрессии.

Collapse )

Путь новатора: пробовать и разочаровываться

Почему новаторами оказываются сильные и харизматичные люди? Или, наоборот, почему инновации подвластны только сильным, упрямым и увлекающим?

Как мне думается, что "путь новатора" – это путь, который состоит не просто из проб и ошибок, который мы пытаемся быстро пройти путём скоростных итераций. Этот путь чаще всего состоит из неудач, ошибочных действий и разочаровывающих результатов. И "попробовал-ошибся" - это предельное упрощение, которое граничит с полным искажением смысла.

"Попробовал и разочаровался" – так будет точнее. И раз за разом разочаровывающие попытки сделать так, как кажется правильным – это и есть agile. Только не снаружи, а внутри. Попробовать и оценить результат как неудачный, попробовать еще - это лишь красивая сказка, ничего не говорящая об эмоциональной составляющей этого процесса. 

Задача новатора - последовательно преодолеть череду разочарований: в продукте, в сотрудниках, в рынке, в потребителях, в контрагентах, снова в продукте и при этом каждый раз - еще и разочарование в себе. Ведь мы привыкли себя сравнивать с теми кто прошёл этот путь, а не с теми сотнями и тысячами, которые забросили идею после первых нескольких неудачных итераций.

И только сильный человек, уверенный в безошибочности собственного подхода, проходит путь от идеи до признания. И вот среди лишь таких сильных каждый десятый получает лавры, признание, и успех. Потому как помимо воли и харизмы, помимо способности убеждать, у этого человека оказывается еще и продукт, близкий к потребителю.

Collapse )

Время становиться радикальным

Что происходит? С одной стороны, потребители при сокращении потребления стараются не рисковать и отдают предпочтение безрисковому выбору и проверенным решениям. Но это лишь первый шаг, ведь потребление всё равно растёт не так быстро, как расходы бизнеса. И шаг со стороны производителя — это оптимизация через разумное снижение качества (помните про “кайдзен наоборот”?). Что мы имеем в реалиях по многим продуктам.

В результате подобной «двухходовки» мы имеем сокращение потребления вместе с ростом разочарования в собственном выборе, даже если цены стабильны. И осознав это, потребители начинают осознавать свою готовность переключаться. Собственно, вы можете проанализировать свой опыт потребления — картина достаточно однозначная. Но что происходит, когда вы окончательно разочаровываетесь в привычном решении?

И здесь начинается самое интересное. Третий шаг.

Далеко не все потребители переключаются на аналог и тем более на продукт, ставший результатом мимикрии по лидера рынка или известную марку. В большом количестве случаев мы отметаем все схожие альтернативы и пытаемся переключиться на то, что до этого обходили стороной. Т.е. на те решения, которые существенно отличаются от используемых ранее. Вот так вот, «рубить с плеча когда достало».

Collapse )

Эффект холодной пиццы

Правильно выбранная ситуация потребления позволяет нам успешно производить и продавать продукт, созданный специально для неё. И, вполне возможно, вне ситуации продукт не будет востребован. Всё справедливо

Но бывают и ситуации, которые позволяют компании продавать продукт откровенно плохого качества по ценам, не находящимся в балансе со стоимостью/ценностью. Мы хорошо знаем и такие примеры, где потребитель сильно ограничен в выборе и времени: чаще всего подобным подходом славится туристический бизнес. Но и в повседневности с такими моделями мы встречаемся часто, порой даже сами не подозревая.

Одна из потенциально опасных отраслей — это доставка еды. Когда аппетит уже проснулся, заказ сделан и ждать предстоит еще минут сорок, способны ли мы оценить качество ингредиентов горячей пиццы? Но если мы совершим ошибку её недоеденной, то на утро нас ждёт глубокое разочарование, хотя хорошо приготовленная пицца пусть и теряет львиную долю своего очарования в холодном виде, но остаётся съедобной.

Подобный «холодный тест» может многое сказать о производителе, а популярные бренды предстают в совершенно ином свете. Их продукт теряет воспринимаемую ценность очень быстро, по сути не обладая ценностью производственной или технологическим качеством достаточного уровня. Оно не интересует поставщика, куда больше озабоченного качеством инфраструктуры вокруг продукта, чем самим продуктом. И это выглядит рациональным с точки зрения бизнеса: если потребитель находится в ситуации, в которой ему всё равно что есть — зачем давать качество больше необходимого?

В этом и отличие, на мой взгляд, между «работающими» и «зарабатывающими». Работающий не сможет сделать хуже, чем считает правильным. Продукт для него не инструмент, а совесть. Но когда наша задача сводится лишь к максимизации прибыли в моменте, то нижнего порога качества – не будет. И чем быстрее адаптируются рецепты потребителей к «оптимизированному вкусу», тем ниже можно опускать планку качества.

Проблема же в том, что подобные злоупотребления даже в гомеопатических дозах сказываются не только на потребителе, но и на самом поставщике. Развязанный «ситуационный» подход понемногу уводит компанию всё дальше и дальше от исходного качества продукта, а тщательно проработанные ситуации потребления, где целью мы обозначаем оптимизацию продукта (т.е. улучшение не воспринимаемого или производственного, а экономического качества) – сдвигают парадигму и рынка, и продукта. Но не факт, что вместе с вами заходят двигаться и ваши потребители.

Но и на этот случай есть инструмент – ваша, потребительская, лояльность. Очаровательные улыбки владельцев, рассказы о прозрачности, фан и драйв, армия поклонников бренда, но не продукта, – вот то, что помогает компаниям продавать продукт с постоянно ухудшающимся качеством. Т.е. прибегать к «кайдзен наоборот», но компенсировать качество продукта рассказами о достижениях.

Да, действие инструмента ограниченно. Но, вполне возможно, что в краткосрочной перспективе при его помощи компания решит свои задачи. Ведь никто не хочет выглядеть белой вороной на фоне восторженных отзывов о продукте, который не выдерживает «холодный тест» – беспристрастную оценку качества производства вне контекста потребления.

Collapse )

Не прячьте себестоимость от клиентов

Это очень странная штука, но попадалось за последние пять лет прямо несколько исследований, в которых доказывается, что открытая себестоимость помогает продавать больше. 

В пример в последней статье приводится эксперимент в университетском кампусе, где расписали на составляющие тарелку с супом, указав стоимость ингредиентов и их процент в продукте (21%). Такой суп гости покупали с большим удовольствием, чем тот, в котором не указаны ни фудкост, ни стоимость труда.

Конечно, "университет" – это интеллектуальный ценз. Люди, которые понимают, за что платят и сколько из этих денег платят за продукты, а сколько за возможность съесть тарелку хорошо приготовленного супа.

В целом, это очень интересный подход, на мой взгляд, но требующий осмотрительности. Я помню, как один ресторанный консультант (!) возмущался стоимостью рыбного блюда в 17-19, но ему хотелось докопаться. И он начал писать в отзывах про цену за кг... Он давно уже ушел со сцены, и, справедливости ради, надо отметить, что на этот "энтэвэшный" пассаж читатели внимания не обратили. Но ведь могли бы.

Понятно, что только идиот рассуждает о разнице себестоимости и цены продажи всерьёз, но на них рассчитвает, например, Kikstarter, рекламируя проекты про люксовые часы за 150 долларов. Естественно, не раскрывая себестоимости продукта. Понятно, что мифы об одной фабрике, шьющей для H&M и D&G одно и то же - всегда будут желанными. Т.е. тема сама - весьма опасная. Как в прочем и любое проявление стремления к прозрачности.

Collapse )

Потребительский парадокс и немного про будущее ритейла

Я обойдусь без громких заявлений о смерти традиционного ритейла или о его радикальной омниканализации. Так же обойдусь без заявлений о том, что по сути ничего не меняется, а е-коммерс так и не перерос «гармонический» барьер. Этого всего много. Я хочу проразмышлять с точки зрения потребителя, который может делать покупки где, когда и как захочет. Благодаря смартфону процесс (обработки) покупки можно сделать параллельным. Но вот процесс выбора...

В субботу, бродя по магазинам в поисках осенних обновок, я обратил внимание на то, что часто сверяюсь со Google — а не дешевле ли это купить онлайн? Нет ли скидки или более выгодной цены в каком-либо из знакомых интернет-магазинов? Обычный процесс. В результате, конечно, офлайн оказался выгоднее, но прайс-чекинг вошёл практически в привычку. Независимо от объекта покупки.

При этом я обратил внимание вот на что. На сам процесс покупки, который так же является в моей парадигме потребления важной ценностью. Собственно, для меня важно выбирать тактильно, но это частный случай. А вот общий случай, который не даёт в том числе онлайн-ритейлу победить традиционные магазины – это не результат шоппинга, а сам процесс.

«Пройтись по магазинам» – это такое же полноценное развлечение, как сходить в кино или посетить ресторан. Спортивные соревнования, театральные действия или даже выезды на природу – это альтернативы, другие виды активности.

В этом и любопытный потребительский парадокс: мы хотим ходить по магазинам, мы хотим в них выбирать, но не всегда хотим в них покупать. Поэтому магазины трансформируются в concept store или brand space, где покупатели больше проводят время, чем совершают покупки – сидят в кафе, что-то изучают, тестируют продукты. И, при желании, покупают. Но чаще это «просто посмотреть». И это — новая модель физического ритейла. Точнее, это новая модель дистрибьюции продукта, где магазин не продаёт возможность купить, а создаёт повод для взаимодействия потребителя и продукта. Покупка же может состояться и вне его стен.

Шоппинг из необходимости превращается в самостоятельную ценность для покупателя. Комфортный шоппинг привлекает не меньше, чем голливудский блокбастер. И магазины трансформируются в развлекательные центры или даже музей — как например берлинский «магазин» Mercedes-Benz. Вопрос лишь в том, какое место в этих взаимоотношениях займет ритейлер: как логист он становится востребован всё менее, но становится интересным как провайдер трафика, генератор «живых лидов»...

Collapse )