Category: экономика

Category was added automatically. Read all entries about "экономика".

Шеринг-экономика. Экономический миф, который не выгодно рассеивать никому

Ни Адам Смит, ни Карл Маркс, ни Джон Кейнс никогда не писал об этом хорошо известном им "экономическом чуде". Про него молчали Самуэльсон и Фридман, не говорил Леонтьев, не писал ни Друкер, ни Портер. От экономистов до специалистов по управлению и стратегии – все знали о подобном явлении, но не придавали ему большого значения. Даже появление Интернет и доткомов не изменило расклад. Но как только на информационный трон залезли те, кого мы называем "миллениалы" – появилась потребительская панацея – шеринг–экономика.

О том, что это миф и абсолютно синтетическая конструкция, не связанная с экономикой, а связанная с преодолением психологических барьеров – пишут постоянно на протяжении пятнадцати лет. И что? О вреде курения тоже пишут и даже борятся. О вреде наркотиков, алкоголя, пластика или глютена с лактозой – тоже пишут. Но если нам эта информация не нравится - мы её отвергаем. Потому как нам удобнее жить без неё. Так и в случае с sharing economy - куда приятнее осознавать себя продвинутым потребителем, чем несостоятельным.

До понятия "шеринг" использовались и термины "кооперация" (совместное управление) и "коллаборация" (совместный труд) и communal, созвучный с хорошо известными "коммунальными квартирами". Ими оперировали экономисты и даже экономические географы, но они были не слишком популярными. Точнее - не модными. А шеринг стал модным.

Collapse )

Позиционирование и качество. Как сделать хорошо потребителям не ущемив интересы конкурентов.

“Удобство — заманчивая и очень эффективная альтернатива качеству.” — очень точное высказывание одного из американских бизнес-писателей.

Конечно, мы говорим о производственном качестве, в то время, как “удобство” — это несомненный атрибут другого вида качества, воспринимаемого или потребительского.

Что это означает для бизнеса? А то, что если приходится выбирать в рамках ограниченного ресурса, то выбрав удобство вместо качества или качество вместо удобства (в соответствии с производственной терминологией) мы получаем две совершенно разные, рыночные позиции. При этом — не конкурентные напрямую. А значит, ценового демпинга не будет, потому как ценностный набор — разный. Хотя исходный продукт может быть и одинаков: как чай в пакетиках и рассыпной.

Доминирование одного вида качества над другим — и есть основа для позиционирования продукта. Производственное (технологическое), потребительское, воспринимаемое (трансцендентное), экономическое — они все дают возможности для позиционирования, которое позволяет избежать прямой конкуренции и копирования.

Я здесь намеренно употребляю слово “позиционирование” вместо “концепции позиционирования”, потому как речь идёт о потребителях и вашей условной полочке у них в голове. Один и тот же продукт можно положить на совершенно разные полки, оставив место для конкурентов, но при этом надёжно защитив свою ситуацию потребления и свою аудиторию. То, что называется “потребительский экстремум”.

Collapse )

Производить нельзя обслуживать. Поиск места для запятой

Слова «трансформация» и «сервисная экономика», превращение товаров в сервисы, сервисный дизайн и т.п. – это всё проявление не столько передового мышления, сколько неспособности произвести сам продукт. Поэтому вокруг дерьмового предложения нарастают различные модные новообразования, тем самым вуалируя, глазируя базис. Делая его привлекательным на вид и даже лакомым. Пока, конечно, не раскусишь. Это не только мегамонстры, но и небольшие частные бизнесы. Проявляется – сплошь и рядом: от строителей до пекарни в цокольном этаже.

Но подобные трансформации, не затрагивающие продуктовый базис, природу и мотивацию бизнеса, внутри которых кроются основополагающие моменты, легко продаются и быстро реализуются. Пускай мы ищем не там, где потеряли, но ищем максимально эффективно, не пропуская ни миллиметра хорошо освещенного пространства. При этом, пока одни компании бегут в сервис.... место производственника остаётся пустым.

Что происходит. Ритейлеры и рестораны неистово ищут пути повышения маржинальности и способы защиты собственного рынка в цифровых технологиях и развитии сервиса. Иными словами, они пытаются интегрироваться вертикально, но строго вверх, ближе к конечному потребителю. Даже несмотря на то, что там «занято» и их никто не ждёт. Но крайне мало тех, кто вместо платформ и экосистем рассматривает рост вниз, в производственную сферу. Тем самым высвобождая огромные рынки, на которых нет ничего кроме ценовой конкуренции и низкого качества.

Как пример, можно взять относительно небольшой ритейл или общепит. Стандартная история – уход в цифру и доставку: в собственные интернет магазины, маркетплейсы и т.п. Но если посмотреть на историю, то развитие бизнеса и его трансформация чаще встречаются чуть в ином виде: не из поставщика в сервисную компанию, а из поставщика... в производителя.

Такая миграция очень часто встречается у ритейлеров, переживающие сложные времена. Хорошо зная пристрастия аудитории, компании сокращают издержки и создают собственные производственные мощности. Так, например, даже в сбалансированной экономике у меня на глазах небольшая сеть кафе трансформировалась в производственную компанию, и очень успешно. Репутация есть, понимание продукта есть – осталось лишь изменить канал распространения.

Примеры «наоборот» тоже не редки и, пожалуй, более показательны. А идеальное решение — это оптимальная пропорция и интеграция и вверх, и вниз. Но найти собственный оптимум — ресурсоёмко. И, что еще важнее, нужно хорошо понимать структуру спроса и конъюнктуру рынка. И если мы видим, что спрос в долгосрочном периоде будет сокращаться, а предложение — вероятнее всего ухудшаться, то о какой сервисной трансформации может идти речь? Еще лучше обслуживать потребителей, которых становится всё меньше, а платят они всё реже?

Вполне возможно, что производить, а не «эффективно продавать» – может стать куда более разумным решением.

Кайдзен наоборот. Концепция непрерывных ухудшений

Для меня «БУШЕ» всегда был образцом стандарта качества. Не смотря ни на что, компания старалась изо всех сил сохранить вкусовые качества своих продуктов и была (на мой вкус) лучшей на рынке Петербурга в своём сегменте.

Маркером стал «вензель с малиной». С тонким хрустящим краем, огромным количеством ягод и заварным кремом. Я не большой любитель сладкого, но сдерживаться не мог. Визиты в «БУШЕ» становились реже и реже, но каждый раз я радовался, что хоть кто-то в Петербурге «держит марку». Но нет, сдались и они. Любимая выпечка превратилась в жалкое подобие себя двухлетней давности. Можно просто погуглить фотки, чтобы оценить разницу. Теперь процесс «оптимизации» стал явным...


Collapse )

Вертикальная или горизонтальная? Интеграция, без которой не обойтись

На фото новое здание ресторана Noma в Копенгагене, где вы не сможете забронировать столик на двоих до июля месяца (далее бронирование пока невозможно). Хотя, может быть, если вас больше, то и повезёт вам больше, чем мне.

Что в нём примечательного? Только то, что сам ресторан – это небольшое деревянное здание с большими окнами слева. А всё то, что правее - это собственные парники и технологические помещения. Собственное вертикально-интегрированное хозяйство.

Собственные фермы перестали быть редкостью: рестораны озабочены уникальностью предложения и простые специалитеты становятся недостаточными на остро-конкурентном рынке. Мастерство повара уже не в изящной маскировке вкуса, а в деликатном его подчёркивании: и для этого важным становится уникальный вкус "входящего сырья". Специально выкормленных, выращенных, ферментированных или законсервированных продуктов. Не из магазина, не из фермерского хозяйства, а своих. Тех, где процесс созревания/выращивания на 100% контролируем, а себестоимость процесса не так важна, как общая экономическая эффективность.

Collapse )

Про поведенческую экономику и не очень

Сейчас очень модно рассуждать о когнитивных ловушках, поведенческой экономике и потребительской иррациональности. Но нет ли ощущения, что мы говорим о частных случаях, а не об общей системной практике, которую можно применить к бизнесу?

Да, поведенческая экономика рассматривает поведение одного потребителя, находящегося в состоянии, когда по разным причинам он не может принять рациональное решение. Либо не умеет их принимать, потому как этому не учили в детском саду и школе (sic!). Но ведь если мы говорим не о российском рынке, а о мировом, где вести себя рационально на рынке учат с детства – то частота подобных иррациональных практик будет совсем другой? Это первое.

А вот и второе. Момент принятия иррационального решения часто приводит к сожалениям уже после покупки. Это называется формированием потребительского опыта. И чем опыт больше, тем меньше иррационального в нашем поведении. А что это значит с точки зрения компании? А то, что базироваться на потребительской иррациональности она может лишь в краткосрочном периоде, что, собственно, подтверждается и историей бизнеса. Все, кто рассчитывает на иррациональность и эмоции – быстро уходят. А остаются те, кто находит баланс всех четырех мотиваторов.

Я сейчас не выступают противником или сторонником когнитивного направления в экономике, мне просто интересно ваше мнение по этому поводу.

Про очень старые инструменты

Ассимитричность информации - один из признаков т.н. "рыночного фиаско". Это такое состояние рынка, когда он не способен саморегулироваться и требуется административное мешательство для его упорядочивания. Так же к признакам относят несовершенную конкуренцию и влияние внешних факторов... Об этом можно почитать и найти для себя много интересного. 

Автором термина "рыночное бессилие", из которого и выросла современная версия оценки рынка, является британский социолог и экономист Джон Стьюарт Милль, которые в своих трудах середины 19-го века отмечал это состояние, как неэффективность рыночного механизма, где потребитель не в состоянии оценить качество услуг. В том числе - услуг образовательных, как особо отмечал Милль, взявший на себя смелость существенно доработать "Богатство народов" Смита.

С момента выхода книги Милля прошло 170 лет, а рынки, где потребитель не в состоянии оценить качество продукта существуют, несмотря на появление новостной прессы, телеграфа, телефона, телевизора и интернет с социальными сетями. "Власть потребителя" сформировалась как концепция на 120 лет позже, но радикальных изменений... так и не произошло.

Collapse )

Покажите процесс, а не продукт

Во времена нестабильности и снижения спроса ставить всё лишь на ваше продуктовое предложение очень опасно.

Несмотря на то, что потребление сокращается и пока нет ни одной причины, которая бы помешала опровергнуть этот прогноз, сокращение спроса — это не участь всех рыночных игроков. Отчётливо видны и те бизнесы, которые растут в рамках рынка или отрасли, имеющих тенденции к сжатию.

Искать общие факторы успеха дело неблагодарное, но очень полезное и даже “кассовое”. Но исходя из своей практики и наблюдений, я вижу чёткое разделение по любопытному, на мой взгляд, критерию. Не претендуя на истину, лишь правдоподобные размышления.

Складывается такое впечатление, что наиболее успешными в текущей ситуации становятся те, кто обращает пристальное внимание не на продукт (результат), а на процесс. И механику эту на сложно объяснить.

Когда в кармане потребителя денег становится меньше, связанные с покупкой риски становятся выше. Поэтому компании стремятся дать всё больше и больше обещаний, связанных с продуктом. То, что мы называем “ценностным предложением”. Но потребителю уже сейчас этого мало, т.к. выбрать среди обещаний результата сложно, а доказательств достаточно у всех.

Collapse )

Что читать перед тем как начать изучать маркетинг?

У меня есть достаточное количество знакомых (и подписчиков), которые явно совершают переход в своём обучении от модно-глянцевых одноразовых ко концепций к изучению классических инструментов. И получается это плохо в силу того, что само мышление еще не сформировано. 

Бланка ты читаешь или Котлера – не суть, уж больно крепко руки держат молоток и всё вокруг кажется гвоздями. И отпустить этот молоток невероятно сложно. Книги по маркетингу, на сколько классическими они бы не были, не помогут, потому как не изменят вашу внутреннюю логику, так скажем. Но это тоже лечится.

Проблема в том, что говоря о "классическом инструментарии" мы подразумеваем тот, что описан в середине прошлого века. Активный процесс формализации современного маркетингового мышления начался в 30-х годах прошлого века (Маршалла, Таусигга и компанию для простоты мы опустим) и закончился в 80-х. Но корректнее было бы назвать его неоклассическим. В менее формализованной игровой форме каноны продуктовой и коммуникационной составляющей маркетинга и даже поведенческой экономики начали формироваться в середине 70-х годов 19-го века. 

Особый интерес представляют собой сборники трёх авторов. Они затронули и раскрыли темы крайне модной сейчас когнитивной экономики, опередив научную мысль почти на сотню лет. Они хорошо освещают вопросы позиционирования и создания ценностного предложения...

Collapse )

Транзакционная полезность действий “на будущее”

Не секрет, что чем раньше начинается процесс необходимой трансформации компании, тем дешевле она обходится. Именно поэтому компании строят долгосрочные стратегии, планируют изменения на 20 лет вперед и формируют представления об идеальном бизнесе, которым они занимаются. Для того, чтобы сэкономить.
Эта мысль кажется очевидной, как только до неё доходишь. Ведь проще потратить деньги на консалтинг и начать готовиться к изменениям заранее, чем проделывать всё это в очевидной ситуации, когда гром грянул. Но многие считают, что подобные затраты на правдоподобные будущие трансформации — не имеют смысла. Зачем готовиться к тому, что еще не настало?

Здесь не нужны даже примеры, достаточно аналогий со здоровьем, например. Поддерживать свой организм, переходя на гуманный для него образ жизни мы уже начинаем. Но это ведёт к увеличению текущих расходов на более полезные продукты, необходимые тренировки и прочие атрибуты well-being. Зачем, когда если заболеет, то можно просто вылечить? Ответ вроде бы очевиден.
Но если мы говорим о бизнесе, о деньгах, о наших будущих доходах — нас как подменили. Тратить сейчас на то, что в будущем может и не произойти? А потом еще и убедиться, что потратили напрасно, т.к. не произошло. Какой-то нонсенс! (Хотя вполне возможно, что и не произошло именно потому, что мы потратили заранее).
И что мы получаем в итоге? А то, что скупой платит дважды. Это правда жизни и норма общества, а не какая-то хитрая управленческая концепция:
Как только мы начинаем ограничивать себя во времени, проводя изменения в ответ на изменение конъюнктуры рынка (спроса), мы кратно увеличиваем собственные риски. Быстрые решения мало того, что обходятся дороже, так еще и эффективность их сильно ниже ровно из-за нехватки временного ресурса на формирование правильного решения. Путём, например, тщательного выбора и неспешного тестирования гипотез. К тому же, дефицит времени вынуждает аккумулировать (вынимать из оборота) большее количество средств на реализацию.
Быстрее, но дороже и хуже – это отличный выбор для компании, которая уже начала терять собственные рыночные позиции. Не правда ли? Три "но":
Но что мы видим? На практике так и происходит. Даже судя по собственным проектам, многие компании не готовы потратить “входные” 3–6 тыс. евро для того, чтобы оценить масштаб необходимых будущих изменений и готовиться к ним в течение года-двух-трёх, а то и пяти. Зато они с радостью платят сумму на порядок выше и сразу, когда чувствуют угрозу со стороны… нет, не рынка, а конкурентов. Т.е. со стороны тех, кто уже успел заметить новый тренд и отреагировать на него. Как же так? Но, думаю, что эта ситуация типичная для многих компаний, занимающихся проектами “на будущее” — реакционный подход рулит.

Но где здесь экономия? Я вижу лишь недальновидность и готовность инвестировать в “оплату по факту”. Дороже и с опозданием.
Таким образом полезность консалтингового продукта, тем или иным образом описывающего будущие изменения тем выше, чем раньше он будет затребован компанией. И если мы говорим в терминах поведенческой экономики, то транзакционная полезность проактивного консалтинга (субъективное ощущение от сделки) будет существенно выше, чем у реактивного. Он скорее получит характеристику “грабёж”, потому как будет ощутимо дорог и не так эффективен. Его транзакционная полезность будет отрицательная, как у втридорога купленном бутерброда на футбольном матче (пример из книги Ричарда Талера): потребность удовлетворите, но проклянёте продавца.

Но вот что любопытно — выбор ведь исключительно в ваших руках. И чаще всего он ошибочный, который приводит к разочарованиям в консалтинге и обращением за фишками и “мясом” к мошенникам от менеджмента и маркетинга, обещающим мгновенный и дешевый результат. И мы идём, забыв историю о бесплатном сыре и все прочие мудрости подобного толка…