Category: финансы

Category was added automatically. Read all entries about "финансы".

Губительные темпы роста

Многие бурно-растущие компании сталкиваются с одной проблемой. Эффект низкой базы заканчивается и модель, которая отлично работала на пустом рынке (на первой фазе консолидации) начинает трещать по швам. 

Через это прходят все. Кто-то несёт финансовые потери из-за неспособности противостоять ситуации, кто-то репутационные. И подвержены этому все бизнесы.

Вспомните ситуацию, когда следующий iPhone или Galaxy поражали воображение своими возможностями, а за ними шла череда унылых презентаций с улучшениями, которые не видятся пользователями такими радикальными. 

Вспомните историю бурно растущих франшиз, которые вдруг останавливаются в росте. Но ведь образ уже сформирован и если каждый год ты не растёшь на 30, 50, 100 или 200 процентов – значит ты перестаёшь быть интересным.

В подобную ситуацию загоняют себя сами компании, делая рост одним из собственных атрибутов. И если не единственным, то самым значимым атрибутом успешности. Изначально всё хорошо, но объективные замедления провоцируют компании на "изменения правды" - поиск тех характеристик бизнеса где рост показать еще возможно. 

Collapse )

Проблема мотивирующей цели

Одна из самых успешных масштабных трансформаций бизнеса — это Netflix. Сначала из физического проката фильмов стать прокатом по почте, потом цифровым сервисом — но этого компании показалось мало. И в 2013-м они приступили к очередной трансформации — из поставщика стали производителем, способным, как сформулировал их CEO Рид Гастингс, получить и Эмми и Оскар за свои фильмы. За шесть лет им это удалось.

Но если посмотреть назад и оценить масштаб и амбициозность цели — она казалась почти фантастической. Сейчас же подобное стремление стало нормой для рынка, а компания успела серьёзно вырасти и укрепить свои рыночные позиции.

Проблема мотивирующей цели — это один из базовых вопросов стратегирования. Если к этой проблеме подойти поверхностно — вы получите рост количественных показателей или амбициозную экспансию. Подобные цели — маркер формального подхода к будущему развитию и хороший знак для конкурентов. Такие “стратегии” — как правило пустая трата времени и денег. Если же цели направлены вглубь и провоцируют качественный рост и открывают новые “горизонты самореализации”, то их полезность возрастает.

Давайте вспомним избитую формулировку работы, на которую потребители нанимают продукт. В нашем случае “цель” — продукт, а компания — потребитель. Так для чего компания нанимает “цель”, которую должны сформулировать сторонние консультанты или группа с их участием? (Варианты создания подобной цели “внутри” возможны, но ограничением всегда будет сложившаяся внутри компании культура).

Collapse )

Долговечность как атрибут и премиума, и экономного потребления

Там где это применимо, обязательный атрибут "дорогого" продукта – это долговечность. Это, как мне кажется, характеристика, которая помогает весьма чётко отделить продукты премиальной категории от базового и среднего сегмента. Особенно те, что становятся дорогими благодаря инъекциям высокотехнологичного функционала. 

Добавь в посредственный тостер wi-fi и приложение - и получишь продукт с иной, диджитализированной ценностью. И подтяни его по цене к премиуму. За 200 евро теперь покупателю суждено выбирать между голой "классикой" и напичканным "модерном". И то, и другое – премиальные продукты. Но лишь для тех, кто иррационально совершает выбор, руководствуясь лишь ценой или ценой как определяющим базовым критерием.

Но как только мы вводим понятие не надёжности, а долговечности – ситуация меняется. Разница между этими понятиями - в сроке службы продукта. Надёжные продукты чаще всего имеют ограниченный производителем срок пригодной эксплуатации, а долговечные продукты – таковых не имеют. При этом можно быть долговечным, но не таким уж и надёжным. Процесс ремонта не сказывается на сроке службы: заменил элемент конструкции, перетянул обивку, купил новый кабель – и продолжай пользоваться.

Collapse )

Шеринг-экономика. Экономический миф, который не выгодно рассеивать никому

Ни Адам Смит, ни Карл Маркс, ни Джон Кейнс никогда не писал об этом хорошо известном им "экономическом чуде". Про него молчали Самуэльсон и Фридман, не говорил Леонтьев, не писал ни Друкер, ни Портер. От экономистов до специалистов по управлению и стратегии – все знали о подобном явлении, но не придавали ему большого значения. Даже появление Интернет и доткомов не изменило расклад. Но как только на информационный трон залезли те, кого мы называем "миллениалы" – появилась потребительская панацея – шеринг–экономика.

О том, что это миф и абсолютно синтетическая конструкция, не связанная с экономикой, а связанная с преодолением психологических барьеров – пишут постоянно на протяжении пятнадцати лет. И что? О вреде курения тоже пишут и даже борятся. О вреде наркотиков, алкоголя, пластика или глютена с лактозой – тоже пишут. Но если нам эта информация не нравится - мы её отвергаем. Потому как нам удобнее жить без неё. Так и в случае с sharing economy - куда приятнее осознавать себя продвинутым потребителем, чем несостоятельным.

До понятия "шеринг" использовались и термины "кооперация" (совместное управление) и "коллаборация" (совместный труд) и communal, созвучный с хорошо известными "коммунальными квартирами". Ими оперировали экономисты и даже экономические географы, но они были не слишком популярными. Точнее - не модными. А шеринг стал модным.

Collapse )

Соразмерное ценообразование в брендинге

Ценообразование на рынке услуг консалтинга всегда было тёмной лошадкой. Во сколько обойдется вам проект по брендингу или созданию сайта - узнать можно было лишь после долгих переговоров. На ценообразование работало всё: местоположение офиса, отделка кабинета директора, стоимость его автомобиля и часов... Времена меняются, а правила игры остаются те же. Хотя, например, в нашем случае работы одни и те же.

Сделать прозрачным рынок пытается АБКР: информировать или защитить от посягательств ценовых дискриминаторов... Помню активные попытки создать представление о "правильной цене". Если бренд-бук стоит меньше 3,5 миллиона рублей (сумма не точная) – то это подделка. Отчаянная попытка преодолеть кризис, но бестолковая, конечно. Потому как понятие "подделка" в данном случае отсутствует. Ведь для одних компаний достаточно десяти страниц, а другим не помогает и четыре тома...

Эта тема и меня долго занимала. Мы установили четкие правила и фиксированную цену этапа. И когда стоимость проекта можно было обозначить сразу, без "нам нужно составить смету", клиентов это обескураживало и распологало к себе. В конце концов все цены стали открытыми, что лишает лично меня массы лишней работы.

Collapse )

Позиционирование и качество. Как сделать хорошо потребителям не ущемив интересы конкурентов.

“Удобство — заманчивая и очень эффективная альтернатива качеству.” — очень точное высказывание одного из американских бизнес-писателей.

Конечно, мы говорим о производственном качестве, в то время, как “удобство” — это несомненный атрибут другого вида качества, воспринимаемого или потребительского.

Что это означает для бизнеса? А то, что если приходится выбирать в рамках ограниченного ресурса, то выбрав удобство вместо качества или качество вместо удобства (в соответствии с производственной терминологией) мы получаем две совершенно разные, рыночные позиции. При этом — не конкурентные напрямую. А значит, ценового демпинга не будет, потому как ценностный набор — разный. Хотя исходный продукт может быть и одинаков: как чай в пакетиках и рассыпной.

Доминирование одного вида качества над другим — и есть основа для позиционирования продукта. Производственное (технологическое), потребительское, воспринимаемое (трансцендентное), экономическое — они все дают возможности для позиционирования, которое позволяет избежать прямой конкуренции и копирования.

Я здесь намеренно употребляю слово “позиционирование” вместо “концепции позиционирования”, потому как речь идёт о потребителях и вашей условной полочке у них в голове. Один и тот же продукт можно положить на совершенно разные полки, оставив место для конкурентов, но при этом надёжно защитив свою ситуацию потребления и свою аудиторию. То, что называется “потребительский экстремум”.

Collapse )

Люксовый B2B? Немного рынке роскоши для компаний

Мой первый настольный Mac G4 с Cinema HD дисплеем в 22 дюйма стоил 5500 долларов, когда был куплен в 2003-м, но был базовой комплектацией. Спустя 16 лет он подорожал в два раза, что вполне справедливо с учётом инфляции. Но верхняя планка поднялась гораздо сильнее. Если iMac Pro в верхних комплектациях напрямую подтянулся к пятнадцати тысячам (миллиону рублей), то новый Mac почти преодолел барьер в пятьдесят тысяч (это три с половиной миллиона с “хвостиком”). Но давайте не забывать, что речь идёт о профессиональном инструменте, который повышает качество и экономит время и нервы.

Возможно, цены кого-то шокируют. Но с таким явлением, когда “мозг не успевает за ценником”, мы сталкиваемся вполне регулярно: когда-то сложно было представить автомобиль дороже 50 000 долларов, а телефон дороже пятисот был единичным продуктом. Но времена меняются, роль продуктов меняется, задачи меняются… в конце концов доходы растут (извините, что я не только о российском рынке). И переосмысление ценовых барьеров оказывается вполне справедливым — ведь добавленная ценность всегда находится в зависимости от какого-либо из “дефицитов” потенциального потребителя.

Collapse )

Эффективна ли ваша эффективность?

Новой мантрой после слова "качество" становится слово "эффективность". Но так же ничего не значит, пока его не раскроешь, но куда более гибкое в нынешних условиях: ведь с точки зрения эффективности качество продуктов, процессов и результатов можно не только растить, но и "оптимизировать".

Так что же мы подразумеваем под эффективностью, рассуждая о ней? Сохранить эффективность - это сохранить прибыль или сохранить рынок? Увеличить эффективность – это улучшить финансовый результат или защитить? Эффективный менеджер - это тот, который больше приносит?

Чаще всего в разговорах об эффективности мы ищем лишь социально-приемлемую формулировку для задачи сохранения прибыли любой ценой. Она ставится изнутри, но снаружи затягивается в рассказ об эффективности. Но эффективен ли сам такой подход?

Хотите больше денег – не вопрос. Скажите об этом вашим клентам. И если у вас всё нормально с репутацией - они вас адекватно поймут. Потому как прекрасно знают, что общение ваше взаимовыгодно. Это честно, это просто, это, простите, эффективно - "давайте подумаем, чем еще мы можем быть вам полезны". Это нормально. Этого не надо стесняться, особенно если вы чётко знаете, как улучшить вашего клиента в вашей сфере деятельности.

Collapse )

Производить нельзя обслуживать. Поиск места для запятой

Слова «трансформация» и «сервисная экономика», превращение товаров в сервисы, сервисный дизайн и т.п. – это всё проявление не столько передового мышления, сколько неспособности произвести сам продукт. Поэтому вокруг дерьмового предложения нарастают различные модные новообразования, тем самым вуалируя, глазируя базис. Делая его привлекательным на вид и даже лакомым. Пока, конечно, не раскусишь. Это не только мегамонстры, но и небольшие частные бизнесы. Проявляется – сплошь и рядом: от строителей до пекарни в цокольном этаже.

Но подобные трансформации, не затрагивающие продуктовый базис, природу и мотивацию бизнеса, внутри которых кроются основополагающие моменты, легко продаются и быстро реализуются. Пускай мы ищем не там, где потеряли, но ищем максимально эффективно, не пропуская ни миллиметра хорошо освещенного пространства. При этом, пока одни компании бегут в сервис.... место производственника остаётся пустым.

Что происходит. Ритейлеры и рестораны неистово ищут пути повышения маржинальности и способы защиты собственного рынка в цифровых технологиях и развитии сервиса. Иными словами, они пытаются интегрироваться вертикально, но строго вверх, ближе к конечному потребителю. Даже несмотря на то, что там «занято» и их никто не ждёт. Но крайне мало тех, кто вместо платформ и экосистем рассматривает рост вниз, в производственную сферу. Тем самым высвобождая огромные рынки, на которых нет ничего кроме ценовой конкуренции и низкого качества.

Как пример, можно взять относительно небольшой ритейл или общепит. Стандартная история – уход в цифру и доставку: в собственные интернет магазины, маркетплейсы и т.п. Но если посмотреть на историю, то развитие бизнеса и его трансформация чаще встречаются чуть в ином виде: не из поставщика в сервисную компанию, а из поставщика... в производителя.

Такая миграция очень часто встречается у ритейлеров, переживающие сложные времена. Хорошо зная пристрастия аудитории, компании сокращают издержки и создают собственные производственные мощности. Так, например, даже в сбалансированной экономике у меня на глазах небольшая сеть кафе трансформировалась в производственную компанию, и очень успешно. Репутация есть, понимание продукта есть – осталось лишь изменить канал распространения.

Примеры «наоборот» тоже не редки и, пожалуй, более показательны. А идеальное решение — это оптимальная пропорция и интеграция и вверх, и вниз. Но найти собственный оптимум — ресурсоёмко. И, что еще важнее, нужно хорошо понимать структуру спроса и конъюнктуру рынка. И если мы видим, что спрос в долгосрочном периоде будет сокращаться, а предложение — вероятнее всего ухудшаться, то о какой сервисной трансформации может идти речь? Еще лучше обслуживать потребителей, которых становится всё меньше, а платят они всё реже?

Вполне возможно, что производить, а не «эффективно продавать» – может стать куда более разумным решением.

Ритейл-кураторы. Битва начинается

Весь хайп вокруг новых форм ритейла, вокруг внедрения больших данных и машинного обучения в любом случае сконцентрирован в этой отрасли. Но следующая трансформация ритейла произойдет, не затронув самих ритейлеров. Сейчас эта ситуация похожа на рассуждения конюхов о будущем паровых машин.

Но давайте отойдём от отрасли и представим себе потребителя. То, как собирают данные о его привычках и предпочтениях, о том, как где он ищет свои новые покупки, о том, как он формирует свою корзину… Тогда выяснится, что роль самого ритейла в этом процессе не так уж и велика, да и не сильно трансформируется.

Маркетплейсы, “магазины без магазинов” тоже представляют собой временную, переходную форму, как пейджеры и видеосалоны. Потому как они лишь перераспределяют информационные потоки, изредка добавляя в них ценность.

Новая зарождающаяся отрасль (не путайте с рынком) — это ритейл-кураторы. Конечно, это одно из разнообразных названий, но суть очень проста: это сервисы, помогающие совершить покупку на протяжении всего цикла принятия решения (customer decision journey). Они нам уже хорошо известны как агрегаторы отелей и такси или сервисы по поиску авиабилетов. Но в отличие от этих сервисов, концепция ритейл-куратора помогает совершить рациональную покупку. Что это означает?

Collapse )