Category: работа

Category was added automatically. Read all entries about "работа".

Соразмерное ценообразование в брендинге

Ценообразование на рынке услуг консалтинга всегда было тёмной лошадкой. Во сколько обойдется вам проект по брендингу или созданию сайта - узнать можно было лишь после долгих переговоров. На ценообразование работало всё: местоположение офиса, отделка кабинета директора, стоимость его автомобиля и часов... Времена меняются, а правила игры остаются те же. Хотя, например, в нашем случае работы одни и те же.

Сделать прозрачным рынок пытается АБКР: информировать или защитить от посягательств ценовых дискриминаторов... Помню активные попытки создать представление о "правильной цене". Если бренд-бук стоит меньше 3,5 миллиона рублей (сумма не точная) – то это подделка. Отчаянная попытка преодолеть кризис, но бестолковая, конечно. Потому как понятие "подделка" в данном случае отсутствует. Ведь для одних компаний достаточно десяти страниц, а другим не помогает и четыре тома...

Эта тема и меня долго занимала. Мы установили четкие правила и фиксированную цену этапа. И когда стоимость проекта можно было обозначить сразу, без "нам нужно составить смету", клиентов это обескураживало и распологало к себе. В конце концов все цены стали открытыми, что лишает лично меня массы лишней работы.

Collapse )

От стула до настроения: корпоративная культура, которая работает на нас.

Корпоративную культуру все упоминаю в контексте того, что она питается стратегиями. Но она далеко не такая привередливая: в пищу корпоративной культуре сгодится всё: не только стратегия, но и тактика, отношения с клиентами и поставщиками, продукты, коммуникации и прочее, прочее, прочее.

При этом если от упоминания стратегии малый и средний бизнес начинает потряхивать, то при слове «культура» он начинает биться в конвульсиях: кто-то от смеха, кто-то от возмущения. И делают это, безусловно, напрасно. Формирование культуры (ведения бизнеса) в рамках небольшого бизнеса куда более важно, например, чем наличие сформулированной стратегии. И если последняя кажется роскошью в условиях непредсказуемости, то формирование внутренней культуры даёт эффект в реальном времени и осязаемый.

Я об этом говорю на основании трехлетнего опыта, в рамках которого существенной трансформации подверглись многие бизнесы — через новые продукты, через брендинг, через стратегию, но мы всегда выходили на формирование особой атмосферы внутри компании, отношений, которых раньше не было или они рассматривались иначе. Проблема же в том, что понятие «корпоративной культуры» слишком усложнено, поэтому и отпугивает (даже названием). Поэтому приходится делать то, что и обычно: брать камень и отсекать всё лишнее. Все образовательные наросты, оставляя суть. А её можно выразить очень просто.

Collapse )

Не путайте срочное с важным

Мы давно уже на посиделках с питерскими коллегами обсуждали тему рабочего времени. О том, что нужно давать себе отдыхать. О том, что шесть часов в день продуктивнее восьми и т.д... Чем дальше, тем подобный подход становится очевидным. Но возникает другой вопрос. Что делать тем, кто работает по десять-двенадцать часов, и ничего не успевает? 

Если мы говорим о предпринимателе, то здесь всплывает проблема делегирования, она же – проблема доверия к сотрудникам компании. Об этом я совсем недавно писал в Medium. (Ссылка будет в комментах, если нужна). Но что делать, если вы сотрудник компании? Или вы фриленсер, работающий на себя?

Здесь важен вот какой момент. Это правильно понять причину, по которой ваш рабочий день перестаёт быть нормальным. Порой она банальна: вы слишком мало стоите. И чем больше вы будете тратить времени на работу, тем быстрее вы будете дешеветь на рынке. Потому как времени на рост (на учёбу, которую мы не путает с эдьютейментом) у вас просто не будет. Тоже понятно. Но есть еще один важный момент.

Бывают дела срочные, а бывают дела важные. О чём я? О приоритетах и о планировании. Самое страшное происходит тогда, когда срочные дела начинают доминировать над важными. Мы, конечно, не о спасательных службах, врачах, экспресс-доставках и прочих сервисах и работах, где время и есть важнейшая ценность. Мы о дизайне, консалтинге, разработе... всем тем, что не связано с драматическим финалом.

Collapse )

Не те потребители бренда. Про HR-брендинг.

Традиционно мы считаем аудиторией, с которой коммуницирует бизнес – это покупатели. Популярная концепция конкурентных сил немного расширяет наши представления и позволяет чуть грамотнее расставить приоритеты. Но вот что любопытно – крайне мало где уделяется внимание такому ресурсу, как персонал. Конечно, как необходимы ресурс его рассматривают многие, но вот в чём проблема. В привлечении.

Что же привлекает сотрудников в компанию? Если мы говорим о квалифицированном персонале, компетентах, отраслевых экспертах – то единственное, что влияет на их решение – это схожесть в ценностях, разделение культуры компании и её идеологии. Философия, видение, миссия и набор ценностей – это ровно такие же мотиваторы для потребителя "внутреннего", как и для "внешнего".

Именно собственная, особая, субъективная точка зрения на собственную работу (собственное дело) позволяет найти единомышленников, беззастенчиво разделяющих подход. И именно по ним, кстати, видна и его зрелость. Вызывая социальное одобрение у тех, на кого вы ровняетесь, вы вовлекаете к себе тех, кто стремится к большему. Вызывая восхищение у неофитов – вы помогаете им стремиться следовать своему примеру, своему образу жизни. Это справедливо и в жизни, и в бизнесе.

Тема HR-брендинга уже давно и много муссируется. Но создание привлекательного HR-образа идет чаще всего через весьма спорную аргументацию: быстрый карьерный рост, социальный пакет, стабильная зарплата выше, чем в отрасли. Мало конкретики, но много базовых вещей, способных удовлетворить чувство голода у свежеиспеченных специалистов. Но материальная атрибутика – не является основной "брендинга человеческих ресурсов". Это скорее ценовая конкуренция, сбытовой маркетинг и холодные/горячие продажи специалистов.

Хотите построить настоящий HR-бренд? Стройте его через идеологию, через фанатов своего дела. И прекрасным маркером удачного проекта будет не вал резюме на каждую вакансию и право выбора специалистов, а предложения бесплатной работы. Работы ради идеи, а не за деньги. Звучит фантастично? Да нет, это задача решаемая. А вот готовность оплатить собственную работу ради возможности работать в одной команде – это уже задача более сложная. Какой привлекательностью должен обладать бренд работодателя, чтобы потенциальные сотрудники платили за право быть рассмотренными или принятыми на работу. Конечно, "платили" фигурально.

Вот такая задача, а не абстрактное "привлечение лучших специалистов с рынка" – должна быть интересной для специалиста по HR-брендингу. Ведь привлекая лишь базовыми условиями (зарплата + соцпакет), вы его не удержите. Давая дополнительную ценность в виде опциона – удержите, но не на долго. Поэтому и надо стремиться быть уникальными. А это – возможность для полной самореализации. И чтобы она оказалась не декларативной, а реальной – необходимо, чтобы культуры и идеологии совпали. Тогда вектор самореализации сотрудника будет совпадать с вектором самореализации компании. И это означает лишь одно: постоянно усложняющиеся интересные и развивающие задачи, которые решать в радость.

Не работа, а сплошное удовольствие. Не так ли? Но для этого нужна точка притяжения. Общая, объединяющая бизнес и специалиста идея, а не "отпуск летом".

Визуализация стратегии: как мы это делаем

Если рассматривать наше (агентсткое) положение в общей иерархии консалтинговых компаний и агентств, то мы занимаем промежуточное положение между стратегическими консультантами и функциональными агентствами, занимающимися непосредственно решением задач развития продуктов, дизайна, айдентики, копирайтинга и коммуникаций. Основная задача и компетенции, с моей точки зрения, это облегчить переложение стратегических решений на тактические.

Основной проблемой для компаний, занимающихся разработкой конкурентной стратегии собственными силами или при помощи консультантов, является не сама стратегия, а её реализация. Что не удивительно: в открытых источниках не сложно найти количество стратегий, которые начинают реализовываться – это 7-10%. Т.е. девять из десяти стратегических документов – просто уходят "в стол". Я лично, еще в бытность работы на стороне клиента, присутствовал при похоронах двух отличных стратегий, написанных авторитетными специалистами, у которых еще учиться и учиться. Я был в недоумении, но потихоньку картина начала формироваться. А после изучения других случаев приобрела законченный вид. Проблема, на мой мой взгляд, заключалась в том, что стратегические инструменты успешно используются людьми с развитым абстрактным мышлением, но совершенно непригодны, непонятны и даже опасны – для людей, у которых подобный навык мышления отсутствует. Т.е. у абсолютного большинства. В этом нет ничего обидного или зазорного, просто так сложилось. Именно поэтому многим планы развития на десять или двадцать лет вперед кажутся полным бредом, а любая концепция, просчитанная не на один-два, а на пять-шесть ходов вперед – это "сферический конь в вакууме". Но с другой стороны именно этим людям, тактикам, отводится ключевая роль в реализации стратегии. И что делать, если они её не могут впитать?

Отсюда и родилась идея "перевести" концепцию с абстрактного языка стратегического менеджмента с целью добиться большей глубины проникновения вглубь корпоративной культуры. Я абсолютно уверен, что каждый сотрудник компании должен знать, куда компания движется – только тогда корпоративная культура не съест стратегию на завтрак. Получилось, что подобный перевод задачей своей должен ставить не только донесение до коллектива общего плана действий по изменению компании, но еще и изменение взаимоотношений внутри компании. Как? Через процесс, который я для себя называю "самоосознание" (хотя, возможно, для него есть лучшее определение).

Как это работает.

Представьте себе, что вы являетесь сотрудником организации... ну работаете, и всё. Сколько таких компаний? Сотни тысяч. Вы хорошо делаете своё дело, но занимаетесь рутиной. Сколько сотрудников могут увлеченно говорить о бизнесе своей фирмы, да еще и так, чтобы это было интересно собеседникам? Единицы. А именно это и необходимо для реализации стратегии – понимание её целей и самого стратегического процесса. Проблема в том, как я писал выше, что одни не видят, другие не верят. Значит необходимо что-то предельно конкретное, осязаемое, материальное – что можно легко описать без выхода на абстрактный уровень, оперируя лишь понятными всем образами... т.е. картинками.

Визуализация цели, того к чему мы стремимся, исходя из практических наблюдений обладает практически магическим эффектом. У меня в практике был всего лишь один случай, когда победил скептицизм – "это сложно", "это нельзя", "мы так никогда не сможем" – компания не была готова к изменениям. Но может это было и к лучшему. В остальных случаях визуализация целей оказывает мобилизирующий эффект. Абстрактные вещи обретают совешенно понятные, пусть даже и немного футуристичные очертания. "Нам надо быть вот такими, делать вот такие продукты, тогда мы станем тем, кем хотим" – это правильный результат, к которому прилагается и план действий – ответ на вопрос "как мы достигнем цели". Хотя на самом деле всё наоборот: это к плану действий (стратегии) прилагаются картинки, материализирующие идеи, заложенные в процессе проведения стратегических сессий и конкурентного анализа. Идеальное будущее, к которому хочется стремиться.

Что мы получаем в итоге? Самое важное – сдвиг в корпоративной культуре, изменение "самосознания". Происходит это благодаря тому, что цель компании, повторюсь, становится не набором обещаний, а набором понятных визуальных образов, доступных для восприятия, обсуждения, развития на следующих этапах.

Достижение цели становится желанным внутри коллектива – это самое важное. Именно это помогает двигаться вперед, реализуя стратегию, которую уже никто не съест.

Антикризисная тактика: удваиваем зарплаты

Продолжая тему антикризисной тактики, хочется написать о страшно–банальном, но очень и очень рабочем. О fixed costs или постоянных издержках. Т.е. о тех расходах, которые несет компания вне зависимости от колебаний спроса. И цель любого мало-мальски грамотного управленца – свести их к нулю. Т.е. их минимизировать таким образом, чтобы ценность продукта при этом сохранялась или увеличивалась.

Я помню одну историю, поразившую меня до глубины души в 2006-м. Я встречался с бизнесменом, женщиной, которая за несколько лет сама построила производственный бизнес "с нуля". (Подробностей не будет). Её производство располагалось в области, а доставка продукции осуществлялась по магазинам водителем и экспедитором. И это для неё было большой проблемой (как и для всех производственных компаний того времени) – труд низкоквалифицированный и низкооплачиваемый. Поэтому и с ответственностью сторон всегда были проблемы. За 30-40 тыс. рублей найти такую пару было сложно. Страдала репутация, сроки, продукция, была большая текучка. Она поступила мудро: объединила две должности в одну (водителя-экспедитора). Обычно на этом экономия на FC и заканчивается. Но она поступила по-другому. Она удвоила объем работы и предложила зарплату в 120 тыс. рублей. Т.е. 4 000 долларов. Водителю.

В результате она минимизировала свои постоянные издержки и увеличила мотивацию: найти другую такую работу ни водитель, ни экспедитор не смогли бы. Поэтому приходилось держаться. Они научились заранее планировать маршруты и оптимизировать свою работу самостоятельно, решив проблему компании с сервисом.

И это работает везде. Сейчас отечественный сервис потрясающе неэффективен. Потому как он малооплачиваем и совершенно не интересен сотрудникам. Сдельная работа при всём удобстве для компании далеко не всегда отвечает потребностям её сотрудников, да и возможна не везде. Так может просто стоит пересмотреть подход?

Да, деньги не являются мотиватором. Соглашусь, это загадка русской души. Ибо даже 200-300 тысяч не могут заставить человека работать лучше. Но давайте не забывать, что время изменилось. И многим придется переосмыслить своё отношение к работе и заработку. Что бизнесу пойдет только на пользу.

Я уже писал, что только любовь к своей работе способна сделать соискателя конкурентным на рынке труда: именно она мотивирует делать больше чем требуют и знать больше чем необходимо. Так может предложить тому, кто свою работу любит зарплату, которая достойна такого отношения к работе? Но есть  порок, который не даёт бизнесу достичь этого "просветления". Это банальная человеческая жадность. Она заставляет при подобной примеру оптимизации платить не 120 тысяч, а лишь 50, пытаясь выгадать на сотрудниках. Поэтому результат оказывается вовсе не такой, как в кейсе.

Систематизация, процессы и корпоративная культура

Формализация процессов в большой компании – дело хорошее. Это позволяет создать технологию, гарантирующую неотвратимо-положительный результат действий. Но в этом процессе есть большой изъян. Считается, что если вы все систематизировали и распределили по процессам с четкими инструкциями, то задача выполнена. Но, к сожалению, на практике картинка выглядит совсем иначе. Систематизация – это лишь первый шаг. Введение правил – не конец, а лишь начало большого пути "выращивания" эффективности.

Мало того, что компания, обросшая инструкциями и процессами теряет гибкость. Куда более страшно, что сотрудники, четко следуя процессам, перестают думать. Просто следуют руководству. И такой подход очень часто порождает куда больше ошибок, чем предполагают внедряющие. Об этом написано много книг и статей.

Проблема в том, что фирма эффективно работает не в том случае, когда все сотрудники действуют одинаково, а когда все одинаково думают. Т.е. руководствуются одними и теми же мотивами при принятии тех или иных управленческих или производственных решений. А для этого компании надо вырасти над процедурами. И такой рост называется внедрением корпоративной культуры.

Именно она, корпоративная культура, минимизирует ошибки, возникающие при действиях, где мы руководствуемся правилами или стандартами. "Правила движения" для бизнеса должны оставаться не на уровне пошаговых процедур, а на уровне рефлексов: переходя улицу посмотреть сначала налево, потом направо.

Ключевая проблема в том, что стандартизация регламентирует что нужно делать. А корпоративная культура – что делать не нужно. Как и законы: есть запрещающие (остальное разрешено) и разрешающие (не разрешено то, что не описано). В каком случае бизес будет работать лучше? Ответ, на мой взгляд, однозначен.

Контент-маркетинг и разница между ожиданиями и реалиями

Про контент-маркетинг и SMM ходит очень много разговоров. Вечные семинары и тренинги, мероприятия и тусовки, магическое слово digital... Красивые продающие сайты, много разговоров о создании контента (и его важности), стратегиях. Обещания роста продаж, спонтанной и наведенной известности, лояльности и так далее. Все это – огромная индустрия. Индустрия красивых мыльных пузырей.

Не так давно я писал о том, как важно не делать из бизнеса тусовку. К сожалению, в практике пришлось столкнуться с целой отраслью, которая много и красиво о себе рассказывает, занимаясь очень простыми и, так скажем, наивными вещами. Размещением клиентской рекламы за процент. Тем, собственно, чем живут (и жили) рекламные реселлеры с Мэдисон-авеню. Только они получали бонус от телекомпаний, а эти – от Yandex.

Поддавшись на обещания создания стратегии и контента я пытался более трех месяцев найти решение для задачи, которая (с моей точки зрения) не представляет особой сложности для мало-мальски обученного маркетолога. Задача не совсем уж простая, потому как известна только целевая аудитория, но отсутствует "позиционирование" в привычном понимании (да, такое тоже часто бывает). Да и сам продукт не характерен для интернет–активностей. Т.е. до этого данная продуктовая категория в сети вообще представлена не была. Поэтому кроме желания рискнуть мы предложить ничего не смогли.

Требовалось на основе собственных компетенций и понимания, какие механизмы и активности могут оказаться рабочими, а какие нет, попробовать сформировать стратегию формирования рынка в сети. Т.е. охватывая разные потребительские сегменты нащупать те, что нам интересны и эффективны и далее начать работать с ними, понимая как часто и какого качества контент будет поддерживать интерес к компании и ее продуктам. Интернет–стратеги и маркетологи такую задачу решить не смогли, несмотря на ее профильность. На мой взгляд.

Все, что интересовало более или менее – это ежемесячный бюджет. Но как только разговор заходил о том, что этот бюджет, собственно, надо сформировать – стушевались все. Почему? Я остался без малейшего понятия. Но точно могу сказать, что мои ожидания по отношению к самым крутым и не очень агентствам, лидерам всяческих рейтингов и т.п. – полностью развеялись. Пока я увидел только красивый пиздеж (простите, других слов я не нашел) при отсутствии навыков в решении элементарных стратегических задач. А если я сам знаю как, кому, сколько и с какими итоговыми метриками необходимо контента – то зачем мне все эти интернет-маркетологи и диджитал–стратеги? К сожалению, это не мой профиль, хотя, как уверяют коллеги, ничего сложного за загадочными терминами лендингов, конверсий и пр. не скрывается. Научиться можно, но хочется – делегировать. И заниматься своими делами, совершенствуясь в своем ремесле.

Пока что бюджет и интересная задача, куда более масштабная, чем увеличение продаж плоек через интернет на 65%, осталась в подвешенном состоянии. Увы, ожидания, сформированные копиратерами и красивыми сайтами, разбились вдребезги. Но с другой стороны – это и большой плюс. Значит рынок находится на первой стадии консолидации, когда определенных стандартов нет, но много фейковых сервисов. Это означает одно – рынок пуст с точки зрения качественной конкуренции. Надеюсь, нам все-таки найдется найти профессионалов, способных решить стратегическую задачу и нацеленных на долгосрочное сотрудничество. Будем искать :-)

PS Вполне допускаю, что я полный идиот в этих вопросах и сделал все не так. Но как надо-то? :-)

Корпоративный социализм. Не делайте из бизнеса тусовку

Вы, наверняка, читали о корпоративах Ричарда Бренсона, внутреннем устройстве Facebook, кампусах Google и прочих красивых внутренних пространствах и методах сплочения коллектива внутри компании. Спортивные залы, совместные походы, корпоративный отдых и социальные блага в виде бесплатного питания и даже проживания для сотрудников компаний создают весьма радужное представление о возможностях, которые дает новое рабочее место. Когда коллектив становится твоей семьей, дружная команда неразлучна и на работе и на отдыхе – наступает корпоративный социализм: исчезает иерархия, страхи перед руководством и конкуренция между подчиненными.

Это большой плюс и отличная модель. Но только в том случае, когда уровень самодисциплины и ответственности – очень высок. А если нет? Если само-мотивация и склонность к педантичному труду не в крови (как у меня, например?). Ведь по своей сути подход, который дает возможность свободно перемещаться и находить себе занятие, отличное от работы может стать способом уклонения от реальной работы. Более того, компанейские отношения в этом случае являются минусом – бездеятельность еще и можно "покрыть". И чем теснее отношения внутри коллектива, тем с большим пониманием мы относимся к увлечениям в рабочее время. Крепкие отношения внутри коллектива помогают в тяжелые времена, когда все дружно затягивают пояса и идут на ограничения... но как часто такое бывает? Как часто компании не сокращают штат в тяжелое время, а просто уменьшают зарплаты всем сотрудникам, чтобы пережить тяжелый период? Лояльность к компании проявляется в тяжелое время. Но действительно проявляется ли? Давайте попробуем откровенно проанализировать эту "корпоративную дружбу", на которую тратятся не малые деньги.

Да, для контроля есть дедлайны. Но они являются скорее стимулирующим фактором, чем ограничивающим. Если у вас есть неделя на реализацию задачи, то сценариев несколько: разбить работу на семь этапов и заниматься ей каждый день либо сделать все, сразу и впритык к дедлайну. Второй подход означает снижение качества проекта. Не всегда, конечно. Но чаще всего. Самое правильное в этой ситуации – отказаться от "внешнего" дедлайна и отдаться в руки сотрудника: апеллируя к его сознательности, самодисциплине и ответственности попросить сделать работу оптимального качества в кратчайшие, но комфортные сроки. Т.е. никак не регламентируя финальную точку проекта.

Если такая ситуация представляется возможной, то допустима любая форма организации бизнеса и досуга. И удаленная работа и формат кампуса для компании. Если нет, то всегда эффективнее будет работать куда более привычная бизнес-система, построенная на иерархии и правилах.

Проблема в том, что создать "тусовку" легче, чем установить теплые отношения внутри коллектива с правилами и уставами. В "тусовку" легче привлечь новых и молодых сотрудников, чьи финансовые обязательства пока еще минимальны. Но за такой легкостью и кайфа от работы скрываются много зол: низкая компетенция из-за отсутствия внутренней конкуренции, медленный рост, низкая производительность труда. Все это ведет к одному: к разрыву между ценностью работы и ее стоимостью. Именно поэтому часто за посредственный продукт просят несоизмеримо много: это не алчность владельцев, это потребности "тусовки".

Но и это еще не все. Проблема в том, что если традиционную систему организации бизнеса можно трансформировать в "тусовку" по мере роста компетенции, ответственности и мотивации, то "тусовку" превратить в эффективный бизнес невозможно. Любое ущемление – будь то бесплатные обеды или возможность поваляться с ноутбуком на диване, будут восприниматься как ограничение свободы и развивать когнитивный диссонанс.

Не поймите не правильно – я не за палочную систему. (И вовсе не хочу получить эпитет "старый пердун" от молодых интернет-маркетологов, стартаперов и дизайнеров). Я просто хочу донести одну простую мысль:

Для того, чтобы эффективно работать в любых условиях (тусовки, кампуса, на дому) надо сначала этому учиться. Учиться трезво оценивать свои способности и недостатки, заниматься самоорганизацией и самообучением, самостоятельно себя мотивировать и т.д... Только тогда вы сможете сделать свой бизнес максимально увлекательным времяпрепровождением, сохранив его конкурентоспособность и эффективность. Но начинать бизнес с "тусовки" или получить ее в качестве первого места для работы за вычетом исключительных случаев будет во вред и бизнесу и карьере.

Вопрос к фрилансерам

К профильным, разумеется: дизайнерам, веб-дизайнерам, рисующим буклеты и логотипы и т.п... Провокционный. Прежде чем ответить "я не такой!" – подумайте. Речь идет не именно о вас, но причины могут быть хорошо вам известны (и вы их успешно побороли).

Существует два вида фрилансеров (к которым я отношу и агентства с количеством сотрудников менее 5-7 человек. Т.е. агентства без организационной структуры).

Первые – правильные. Ответственные, четко и в срок исполняющие свою работу и ищущие причину разногласий в себе, а не в клиенте. В России таких пока замечено не было (исключения я знаю, они как правило узкоспециализированные), а все сказки про "того самого" заканчивались, заканчиваются и будут заканчиваться горьким разочарованием.

Вторые – не правильные. Те, кто работают когда им вздумается и сколько им вздумается, которые с легкостью отказываются от работы, сталкиваясь с проблемами и которые во всем винят заказчиков. В том числе и в своем бедственном положении. Таких в России... да все собственно. Все, кто не такие, либо покинули эту страну, либо собираются ее покинуть в ближайшем будущем. В крайнем случае просто не работают с российскими клиентами (таких тоже много).

Так вот "хитрый вопрос":  почему так? Почему маленькая, как правило производящая продукт дешевый, но очень плохого качества команда, ведет себя таким образом? От вымогания денег (это мы не оговаривали) до полного отсутствия гарантий работ?

Ответ у меня один: потому как клиенты этих компаний норовят обмануть фрилансеров: дать больше работы, чем обещано; "кинуть"; затянуть. Отсюда и вполне разумное переложение всех рисков на клиента: захотел задешево – получай некомпетентных специалистов. Но почему бы тогда не подрастить компетенцию, заняться самообразованием и просить за свою работу дорого?

Но нет же, рынок "внизу" полон не просто подводных камней, а откровенного обмана. Случайно окунувшись в среду free-lance шанс того, что твой проект закончится неудачно – 90%. И тем не менее, этот рынок огромен. Но это не ремесленники в хорошем смысле, которые выбрали для себя крайне узкую специализацию и обеспечивают себя работой по полной и больше. Это уже не "фри-ленсеры", а профессионалы. Эти люди – случайно в профессии. Быстро освоили пару программ и пытаются продать то, чего нет – собственную компетенцию. Не даром они делают сайты и рекламные буклеты, а не занимаются разработкой шрифтов или интерьеров. Это слишком сложно.

Но в чем причина такого подхода к работе? Ведь это не погоня за доходами? Я знаю много  таких людей, которые создают полное дерьмо в течение 5, 10, 15 лет... Дешево и быстро. Проблема в том, что именно это и не дает ни развиваться, ни больше зарабатывать. Проблема эта имеет простое название – лень и отвращение к учебе. Что является следствием черезмерно высокого мнения о себе. Как-то так.

Нет?