Category: путешествия

Category was added automatically. Read all entries about "путешествия".

Перестаём делить мотивы на эмоцио и рацио

Я уже как-то писал про мотивацию выбора, которая не укладывается в излишне упрощённую модель “эмоцио-рацио”. Пытаясь упаковать решение потребителя в такой простой подход мы лишаемся многих важных деталей, помогающих нашим потребителям делать бескомпромиссный выбор. И, одновременно, не получаем полную картину атрибутов качества, над которыми нам стоит работать.

Противопоставление “эмоциональный-рациональный” связанное с мотивами выбора необходимо дополнить еще одной парой: добавить в противоположность рациональной мотивации иррациональную, а к эмоциональным мотивам — мыслительные. Таким образом мы имеем не одну, а две пары:

  • Рациональный — Иррациональный
  • Эмоциональный — Мыслительный

Удобнее всего представлять эту пару в виде простой матрицы, на которой можно расписать атрибуты качества вашего продукта, соответствующие этим мотивам. (Позже я выложу её в виде шаблона для работы). Но давайте вернёмся к видам мотивов и связи между ними и атрибутами качества.

Собственно, связь очевидна — атрибут качества продукта и есть мотив выбора потребителя. Это наш ответ на его запрос. Поэтому, собственно, и важно определять набор атрибутов не самостоятельно, а при помощи потребителей. Изучая, как они выбирают и принимают решения, на что обращают внимание. Либо путём исследования, либо путём эксперимента — это уже как вам больше нравится и на сколько вы готовы рисковать.

Collapse )

Опасность концепции постоянного совершенствования

В продолжение поста про «кайдзен-ухудшения», популярный нынче подход к работе на рынку:

Практика постоянных улучшений, известная многим как "кайдзен", легла в основу многих бизнесов. В отличии от пошагового развития, предполагающего сначала аккумулирование ресурсов для дальнейшего реинвестирования, а потом переход на новое "плато", подобный путь показался более лёгким и менее ресурсоёмким. Не с точки зрения доработки существующего продукта, но и с точки зрения создания нового.

Одна только проблема, на мой взгляд, должна омрачать эту прекрасную идею: она не самоценна. Т.е. положив в основу бизнес бережливое производство вы проиграете в большинстве рыночных сегментов. Там, где потребительский рынок обладает изменчивостью, а сами покупатели стремятся к росту и лишь ищут "свой продукт" - подобный подход будет разочаровывать их всё больше и больше. Ведь там, где потребители хотят нового опыта - вы его не даёте.

В этих случаях бесполезно идти маленькими итерациями и незаметными улучшениями: как только речь заходит о потребительском опыте, задача "сделать его более лучшим" становится бесполезной тогда, когда его можно сделать совершенно иным. Т.е., пользуясь терминологией Кристенсена, невозможно обойтись поддерживающей инновацией, если потребителю нужна прорывная. Но и второй путь не безупречен.

Collapse )

Маленький секрет большого потребительского путешествия

Немного прикладного.

В чём суть customer journey mapping или более продвинутой модели customer decision journey mapping? Вроде как всем понятно смоделировать путь и выяснить, как повлиять на принятие решения в нашу пользу в каждой точки соприкосновения (контакта) с потребителем. Но зачем?

Эта модель, которая успешно применяется с конца 70-х годов прошлого века (нынешний вид обрела 20 лет назад), изначально использовалась для того, чтобы решить одну очень простую задачу: перевести последовательный процесс принятия решения с одного маршрута на другой. А именно с маршрута “центрального мышления” (Система 2 по Канеману) на маршрут периферийный (Система 1 по Канеману). Зачем?

Всё просто. Периферийная система стремится избавить нас от сложных умозаключений используя для принятия решений подсказки и маркеры, когнитивные искажения и различные nudges. Например, тот же “эффект ореола”: впечатление полученное на первом шаге распространяется на второй — и не надо ничего доказывать заново — потребитель уже нам верит. Т.е. мы не просто решаем его проблемы, а раз за разом, шаг за шагом предугадывая его сомнения не даём ему даже шанса вспомнить о них. Они развеиваются благодаря правильным маркерам. Т.е. мы существенно упрощаем выбор в нашу пользу по сравнению с выбором конкурента. Нас выбрать проще.

Так работает этот инструмент и сейчас, если отбросить всякую хрень, которую вещают ваши треккеры и фасилитаторы: переводит мыслительный процесс принятия решения в эмоциональный, а весомые аргументы подменяет “предположительно малозначимыми факторами” (ПМФ у Таллера). Что не мешает держать под ними важную рациональную аргументацию.

Но чтобы вся система облегчения принятия решения сработала — она должна быть сбалансирована и должна раскрываться шаг за шагом, от рационального к поведенческому. И для этого в конце 70-х и придумали инструмент, который помогает вести потребителя к цели, существенно упрощая ему выбор.
Что здесь важно? “Помогает вести к цели”. Вся эта система начинает работать лишь тогда, когда вы чётко знаете все вводные. Грубо говоря, вы собрали все ингредиенты для коктейля и теперь начинаете экспериментировать с пропорциями. Но когда у вас нет всех компонентов и нет понимания что вы хотите получить в итоге — всё на что годится CJM/CDJM — это имитация бурной деятельности.

И я еще не говорю о функционале, когда customer journey привязывают к воронке продаж и конверсиям. Да, инструмент очень гибки и можно (и даже нужно) детализировать его до каналов с возможностью посчитать эффективность каждого действия. Но какого действия?

Пусть это звучит грубо, но всё что нам нужно в рамках этого инструмента — это не дать потребителю время опомниться. В хорошем смысле. Вы ему рассказываете — он проверяет. Делает выводы — и не ошибается с ними на следующем этапе. Находя всё больше и больше подтверждений своей правоте, правильности собственного выбора. Даже после покупки и в процессе пользования. Ведь это — идеальная ситуация, не правда ли. Когда ты особо не думал и выбрал правильно. И двадцать лет назад для неё уже подобрали инструмент, актуальный и ныне. Главное лишь уметь им пользоваться.

Продолжение разговора о лишних на рынке: ритейл будущего

Про ужасы ритейла я уже писал ранее. Теперь про его будущее. Ведь интересные не только перспективы, но и рецепты. И данный "рецепт", с моей точки зрения, наглядно показывает, почему текущим игрокам этого рынка нет места в мире новом, включая и различные new-retail agency, продающих вам очередное помещение с полками для товаров. Это уже не рассуждения о корпоративной памяти, лени, производственном мышлении и косности. Скорее картинка будущего. Конечно, одна из версий. Но этот сценарий – на мой взгляд один из самых правдоподобных.

Сначала вводные. Эксперименты с динамическим формированием ассортимента и ценообразованием, омниканальностью и новыми форматами идут уже достаточно давно. За достаточно продолжительный срок наблюдения мы "упаковали" их в концепт монобрендового магазина, который был описан и проиллюстрирован в кейсе "Сегодня" (картинки и текст). Но этот кейс лишь про проблему продовольственного магазина у дома, хотя сама концепция включала в себя и магазин сервисных услуг, в т.ч. логистических и финансовых. Они расширялись через необходимые модули. Но суть самого подхода была одна – это общее пространства для людей, объединенных в данном случае одним потребительским кооперативом. Это своеобразный усеченный образ concept store, магазина будущего.

Я сказал магазина? Нет, я ошибся. Потому как это далеко не магазин в чистом виде. Concept store – это общественное пространство, где можно по-разному провести время. Почитать книги (не обязательно покупая их), поесть, провести короткую встречу, посмотреть на новинки: предметы интерьера это, книги, одежда или обувь – не важно. Суть и мотив к посещению – это уже не сама покупка, а проведение досуга, соответствующее (внимание) твоему образу жизни. Т.е. сам магазин представляет из себя lifestyle space – примеры подобных пространств можно найти по всему миру. На мой взгляд один из самых удачных – это space издательства Geshtalten... ответ на конкуренцию со стороны Amazon :-)

Так что же это за магазин такой, скажете вы? Где "работающие квадратные метры", которые позволят не вылететь в трубу. Какие, к черту, стили жизни – если мы специализируемся на портках и телевизорах, то у нас должны быть самые низкие цены и самый широкий выбор. Иначе провал!

Но, не всё так просто. Подобные рассуждения были бы справедливы в 30-х, 50-х, 70-х... Но уже даже не в 90-х. Потому как началась эра Интернет. Именно потому, что современный ритейлер мыслит пространством магазина, он уйдёт с этого рынка или забьётся в небольшую нишу магазина-склада (или мигрирует в дистрибьютера, если таковым еще не является). А уже лет двадцать стоит мыслить куда шире. И думать не только о площадях физических, но и о площадях виртуальных.

С будущим физического пространства мы вроде разбираемся – мультифункциональные пространства, где можно проводить время – смотреть фильмы, играть, читать книги, развлекать детей, есть... в общем всё то, что сейчас предлагают мега-моллы, но в уютном формате очень четко описанной целевой аудитории и только с тем, что этой аудитории интересно. Если быть точным – то всё на порядок сложнее. Наша аудитория приходит к наш lifestyle space не для того, чтобы провести время бесцельно. Работающее пространство – это выставка, экспозиция. И сюда приходят за трендами, за самыми актуальными знаниями. В т.ч. и за новинками. Скрытые мотивы потребления весьма просты и работают, простите, на наше тщеславие: "хочу удивить своих друзей и знакомых актуальными новостями" либо "хочу подчеркнуть принадлежность к этому образу жизни". Да-да-да. Старые "закрытые клубы". Только открытые. С хорошими фильтрами аудитории. И чем она (аудитория) уже, тем эффектнее будет ваше пространство.

Но давайте не забывать, что физическое пространство – это место взаимодействия и обмена информацией. Сделки же происходит в цифровом мире. Но и здесь не все так просто.

Среди потребителей существует устойчивое мнение о скорой смерти офлайн торговли. Ведь покупать в Интернет значительно проще... Такие рассуждения содержат очень простую и типичную ошибку. Путаются процесс выбора и процесс покупки. Действительно, в Интернет легко покупать. Но только то, что ты уже выбрал заранее. Есть, конечно, продукты, которые мы покупаем, не проверяя их "на зуб". Но как правило это сугубо утилитарные вещи по самой низкой из доступных цене. Во всех остальных случаях мы сначала выбираем, а потом покупаем. Безусловно, процесс выбора – это процесс комбинированный. Мы читаем отзывы, смотрим обзоры и потом уже, ограничивая свой выбор несколькими образцами, начинаем их изучать пристальнее офлайн. Зафиксируем.

А теперь посмотрим на процесс, который происходит исключительно в онлайн-среде. Пока "чистые" интернет-магазины создают свои распределительные центры, логистические службы и экспериментируют с форматами доставки, есть еще одна интересная тенденция. Wallpaper - пожалуй самый авторитетный журнал в области дизайна... начал продавать то, о чём он пишет. Прямо со страниц журнала и приложения для iPad. Hodenkee - один из популярных блогов о наручных часах – превращается в интернет магазин. И так происходит с большинством популярных блогов и онлайн–изданий. Привлекая интересными материалами большие читательские аудитории, они начинают монетизироваться. И реклама на сайте – это только первый шаг. Пока Доля в своём блоге описывает очередную яйцеварку от Tefal, Designboom продаёт уникальные дизайнерские штуки. Понятно, что это вопрос приоритетов и желания монетизироваться, но доступ к фулфилменту позволяет с легкостью превратить любой сайт в интернет-магазин. Я уж не говорю о возможности принимать платежи (этой проблемы нет), раз проблема мелкоячеистого хранения и возвратов решается в течение пары часов. НО! Мы же говорим о взрослом бизнесе с большими оборотами.

Вот здесь и проявляется омниканальность, мультизадачность и многоплатформенность нового ритейла – в симбиозе между "продающим блогом" и concept store, описанным выше.

Виртуальная часть – это инструмент формирования аудитории. Новостной ресурс, интерактивная площадка для обмена мнениями, биржа покупателей, блог-платформа и сервисы по обслуживанию процесса покупки. Материальная часть – concept store – пространства для физического взаимодействия, наглядных демонстраций и... так же возможных покупок. Аудитория с близким стилем жизни, возможно даже с очень узким фокусом, формируется онлайн благодаря контент-маркетингу и офлайн, благодаря локации пространств, интерьерам и ассортименту. Т.е. всеми возможными способами. А дальше – ты включаешься в эту среду, как в экосистему. Потому как понятие "ассортимент" применительно к подобному формату приобретает совершенно иную трактовку. Каждый из таких space – это магазин всего. От еды до электроники и путешествий. И в этом его ключевое отличие от традиционного ритейла. И в этом же – ответ на вопрос, почему ритейл нынешний уйдет.

Ведь раньше широкий ассортимент продуктов был необходим лишь для одного – чтобы посетитель пришел именно в ваш супер- или гипермаркет и нашел именно то, что ему нужно. В этом была суть и смысл ритейла. И она исчезла. Чтобы выбрать себе просто телевизор – достаточно залезть в Интернет. Чтобы выбрать себе "свой телевизор" – нужно хорошо осознавать кто ты, что у тебя за интерьер, как часто ты его смотришь и зачем. Это новые реалии. Стиль жизни. Выбрать стилистически верное решение не может 95% покупателей, это сложная работа. Для этого и существуют, и активно растут подобные concept store: определись с тем, какой стиль жизни подходит тебе больше (или к какому ты стремишься). А мы упакуем тебя в этот стиль с ног до головы: от еды до туалетной бумаги. От книги до путешествия.

Добро пожаловать в будущее. И да, оно уже наступило. Просто вы его не хотите замечать :-)

Продавцы ответственности

Мы без ума от Uber, Gett, Яндекс.Такси. Потому как это дешево и удобно. Это позволяют современные технологии. Нам нравится. Но куда не ткнись, везде есть обратная сторона. Uber дешевле такси. Airbnb дешевле отеля, доставка продуктовых сэтов на дом дешевле похода в магазин. IKEA  дешевле Bo Concept, например... И так далее. Но за счет чего образовывается та разница в стоимости, которая делает предложение "уберизированных" компаний таким популярным?

Ответ хоть и очевиден, но очень слабо осознаваем. Разница в одном – в ответственности за результат. Вспомните недавний скандал с "Делимобиль", который, вероятнее всего, станет последним для московского кар-шеринга. В чём его суть? В том, что компания переложила ответственность на потребителя. И пока никаких инцидентов не было, затея была прекрасной. Точно так же Uber привлекателен до первого ДТП, а Airbnb - до первой сожженной сковородки. IKEA продаёт мебель, но если вы соберете её не правильно и испортите - вы не получите диван. А загубив набор продуктов и оставшись без ужина – вы будете виноваты только сами. И так далее, и тому подобное...

Конечно, я немного утрирую. Но природа наша такова, что мы очень часто ошибаемся в оценке рисков, преувеличивая вероятность одних неприятных событий и преуменьшая вероятность других. Т.е. чаще всего просто не думаем по этому поводу. Поэтому с такой легкостью отказываемся от чужой ответственности. "Ну что же случится?" или "со мной такого точно не будет". Стоит только гипертрофировать примеры (уберизировать хирургию или частную авиацию), возникнут вопросы – поэтому так тяжело развивается uber-авиация (как дела у JetHunter?). Там где риска хочется избежать, мы готовы оплачивать профессиональный сервис и делегировать ответственность, оплачивая её соответственно. Но в бытовых сферах и тех операциях, что мы выполняем с завидной регулярностью – зачем платить больше?

Но в этом подходе есть и уязвимость. Штраф за сломанную дверцу в квартире, 500 евро как максимальная сумма ответственности компании за неадекватного водителя... Не дай Бог, конечно, чтобы такое произошло. Но как только адепт уберизации попадает в сложную ситуацию, оказывается, что рассчитывать он может только на себя. Ведь это не традиционный сервис... и даже не сервис, а поставка инструментария для самостоятельного осуществления услуги. Ведь вы сами выбираете водителя, квартиру, ужин и т.п....

И чем дальше, тем больше негативного опыта и тем сложнее будет подобным сервисам существовать. Понятно, что они решили задачу недоступности таких услуг как такси и отели – и значит даже не обладая средним доходом ты можешь позволить себе подобный сервис. Но вероятность того, что расплатиться за него можно сполна – отрицать тоже нельзя. И порой такая овчинка может не стоить выделки. Об этом стоит помнить.

Про лишнее и рациональность

Одна отличительная черта, присущая пост-советскому человеку – это избыточность. Это вовсе не "азиатчина", на мой взгляд, а следствие чего-то другого. Тяжелого (счастливого, конечно же) детства, родительского быта, отсутствия возможностей реализовать желания. И отсутствие образцов для подражания. Поэтому сложность и монументальность – постоянные спутники нашего бытия. Они являются следствием двух страхов: нельзя, чтобы думали, что ты бедный (а) и нельзя, чтобы кто-то подумал, что ты не креативный (б). Стремление сделать не как у всех и больше чем у других – проявляется во всём. Но при этом в погоне побеге от страхов мы все время наживаем себе проблемы.

Я сейчас вовсе не о психологии, а о банальном "рацио". Те же самые объемные потолки, состоящие из нескольких слоёв  и арки в квартирах – тому пример. Зачем они нужны – не знает никто. Но как только "евроремонт" вышел из моды – они стали проблемой. Тоже самое с заказной и вмонтированной мебелью "не как у всех". Тоже самое – с холлами домов, похожими на станции меторополитена: "богато", но абсолютно безжизненно. Это и есть тот самый "совок", на который все обижаются. Форма, которой подменяют содержание. Как книжные полки ценны не сами по себе, а набором книг на них... Разумный подход – это придание индивидуальности не формой, а содержанием. Это не устаревает потому как это не мода, а ваша суть. Но это слишком дорого: за содержанием надо следить, а вандалоустойчивая форма требует сделать один раз и на века. Выходит дешевле. Но дискомфортнее.

Мы часто инспирируемся скандинавским (читай, протестантским) дизайном и способами организации пространства – но ведь там всё очень просто. На столько просто, что нас могут заподозрить в бедности. Поэтому любое сбалансированное минималистичное решение мы дополняем чем-то индивидуальным и, желательно, не дешевым на вид. Не важно где это происходит, в работе или в быту – важно другое: каждое такое дополнение не облегчает, а усложняет нашу жизнь. Конечно, есть некие рыночные и даже полочные требования – но и их можно интерпретировать разумно, следя за общим впечатлением. Иначе к пуговицам претензий не будет. Как в отелях и бизнес центрах: идеальные колонны, прекрасная плитка, отличные стеновые панели. А вместе – убого. Дорого, но ни разу не интересно. Впечатляет, но не цепляет. Потому как это делается с целью показать "какие мы", а чужая демонстративная крутость – скорее озадачивает, чем располагает. Но простым быть нельзя – такая вот игра.

Игра, которая отнимает столько сил и средств! Причем тех, которые могли бы пустить на что-то полезное и совершенное. Избыточность в одном всегда приводит к недостатку в чем–то другом. Я помню один ресторан с идеально ровными стенами, на которых висели три скудные фото. Потрать они деньги, ушедшие на ремонт, на декор – впечатление о заведении изменилось бы до неузнаваемости. Но у нас принято вкладываться капитально, на века. Но это лишь с точки зрения технологии и материалов. А с точки зрения эстетики? Если ты не создаешь шедевр – века он не простоит. Как "родовые гнёзда", построенные в начале 2000-х. В них вкладывались гигантские деньги, но при продаже выясняется что ваш замок с бойницами вместо окон никому не нужен – интересует лишь кусок земли под ним, который будет расчищен для строительства. Знали бы они, когда строили... И ведь так во всём. И это – цена избыточности. Цена стремления демонстрации того, что ты не бедный. Но даже сама демонстрация, любой намёк – уже признак "бедного с деньгами". Деньги любят тишину – настоящее богатство тихо и незаметно. Хотя исключения, подтверждающие правило, мы знаем. На то они и исключения.

McDonald's vs. TripAdvisor. Конкурентные угрозы, которых мы не ждем.

Сегодня читал лекцию для магистрантов программы "Маркетинг" в СПбГУЭ. Заодно познакомился с теми, у кого летом буду сидеть в госкомиссии. Говорили о новых бизнесах, которые рождаются на стыке цифровых и физических продуктах, о новых типах потребителей, об иных принципах сегментирования и оценке конкурентного рынка. Об этом я еще подробнее напишу в блоге. А пока – одна простая мысль для затравки.

Порой, рассматривая конкурентов, но не слишком понимая, куда будет двигаться отрасль, мы упускаем очень много моментов, которые могут в дальнейшем стать роковыми для нашего бизнеса. Цифровые технологии позволяют конкурировать не напрямую, не субститутно, а создавая совершенно новый рычаг воздействия на потребителей, одновременно являясь силой, относимой к самим потребителям, если рассуждать в рамках модели Портера.

Например. Доля глобальных игроков на рынке питания (в продолжение прошлой темы) имеет тренд к сокращению. Почему? Они в большинстве своём сконцентрированы в нижнем ценовом сегменте, предлагая рынку дешевую, стандартную, но безопасную еду. Это хорошая ниша с соврешенно понятным набором ценностей. Как пример, можно взять тот же McDonald's. Как его не критикуют, он работает хорошо: оказавшись посреди неизвестного азиатского города и решив поесть, далеко не все решаются на стрит-фуд или что-то местное. Для этого есть McDonald's, где понятно и безопасно. В любой стране. И казалось бы, уж по этой позиции его ущемить невозможно: жесткие стандарты и контроль качества известны всем. Но!

Одно слово: TripAdvisor.

Именно он стал той силой, которая разрушает концепцию безопасности глобального фаст-фуда. Известность, которая определяла выбор McDonald's, теперь не имеет значения. А имеют значения отзывы в приложении, на основе которых вы можете определить, на сколько опасно или безопасно для себя можно попробовать местную, локальную кухню.

Да, это частный случай. Но характерный пример, когда мобильный сервис по поиску ресторана или достопримечательности может повлиять на целую отрасль, связанную с этим сервисом весьма опосредованно. И можно по-разному относиться к нему и любым другим таким приложениям – но их влияние на отрасль переоценить сложно. В свое время это призошло и с гостиничным бизнесом (Booking) – он уровнял шансы на получение потребительского внимания для всех отелей из места, в которое вы собираетесь. Так же работает и ресторанная отрасль.

Но в целом, таких примеров можно найти весьма много и значительно ближе. Еще недавно можно было говорить о банке от ритейлера. Или пока еще (?) можно говорить о банке от сотового оператора. Наверняка вы вспомните что-то еще.

Но как не пропустить эти самые кроссотраслевые, надотраслевые или вообще внеотраслевые угрозы. Справедливо замечено, что само понятие "отрасль" теряет свою значимость (о чем давно говорили экономические нонконформисты). И теперь если уж рассматривать отрасль, так стоит её определять для себя как тех, кто участвует в customer journey для вашего продукта. Или в new customer journey. Или в customer decision journey. И если смоделировать процесс этого путешествия по прибытии туриста в новое место, помимо McDonald's обязательно всплывет такой сервис – он и будет потенциальной угрозой. А если смоделировать поездку в гипермаркет за продуктами? А если смоделировать финансовые взаимоотношения без банков на основе blockchain (не путать с биткоином)? А если подумать о том, как изменится профиль деятельности компании с появлением новых технологий? Скачать кроссовки Nike, раскрасить их и распечатать дома – это фантастика сейчас. А что было фантастикой в 2005? Смотрить фильмы на экране мобильника? Осведомлен – значит вооружен. Пусть даже сведения эти более-менее похожи на правду. Уже достаточно.

Конкурентный анализ в нынешних условиях становится все сложнее. Не сделав его надлежащим образом, можно оседлать сдохшую лошадь.

Ближайшее будущее, которое изменит вас и ваш бизнес

(Этот пост, пожалуй, будет результирующим для целой серии предыдущих отрывочных сообщений)

Давайте попробуем пофантазировать на тему развития продуктов и сервисов. Такие вполне себе удобные и красиво стартовавшие продукты, как Evernote, Basecamp и многие им подобные тихо умирают. Tripadvisor, Booking, Uber и многие другие в ближайшем будущем тоже может постигнуть такая же участь, даже несмотря на стремительный рост и капитализацию. Почему? Потому как они являются одним функциональным сервисом в эпоху, когда нам необходимы комплексные решения.

Evernote убивают сервисы, интегрированные в единые или связанные операционные системы для разных носителей. Google и его сервисы делают бессмысленными управление проектами через отдельные приложения... Возьмем тот же Uber и пофантазируем. Сейчас это просто такси. Но потребность в такси – это потребность человека прошлого. У нас есть потребность оказаться в конкретном месте в конкретное время. Т.е. будущее – за интеграцией сервисов такси, отельных, ресторанных и развлекательных. Поэтому вопрос "как и куда доехать?" будет плавно заменяться тем, зачем ехать. Собственно целью и мотивом поездки. Но если посмотреть еще глубже, то сервис должен работать таким образом: моя приятельница в Москве приглашает меня на день рождения в следующую пятницу к 8-ми часам вечера. Простым сообщением. Значит я должен выбрать подарок и получить информацию о том, к какому времени мне надо быть готовым, чтобы успеть во-время с учетом пробок и того, что нахожусь я в Санкт-Петербурге. Это уже агрегированный сервис из расчета маршрута, выбора подарка, покупки авиабилетов и заказа двух такси (надо еще и вернуться обратно путем простой команды). Скажете, что это невозможно? А как же big data?

Вопрос лишь в том, есть ли в этой парадигме отдельные сервисы, типа любимого Uber? Нет. Это часть единого сервиса, например, какого-нибудь Google Life или Apple iAm. Отличия: в типе подарка и тонких настройках. Как вы видите, здесь нет места даже Amazon. И он, и Uber, и Skyscanner, и Booking, и даже Tripadvisor – это часть единого интерфейса и сложнейших механизм, который задействуется всего лишь при нажатии кнопки "Я приеду" в ответ на предложение. Это называется digical (digital + physical). И это будущее. Причем, полагаю, не самое далекое.

Пофантазировали, теперь к реалиям. Та же война между Uber и таксопарками – она бессмысленна. Подход в стиле digical решает проблему: Uber занимается заказами (digital), а бывшие таксопарки – обслуживанием автомобиля (physical). Но это случится когда и тех и других купит Google Taxi, который не нуждается в водителях, а его автоматический таксопарк расположен там же, где и склад бывшего Amazon, где в твоё такси положат красиво упакованный подарок и цветы, заказанные и по случаю (ведь мы едем на день рождения).

Я много внимания уделял последнее время lean-startup и MVP, дизайну опыта, интерфейсам и иным подходам к созданию бизнес-моделей и бизнеса в целом. Для того, собственно, чтобы написать этот финал... Если мы говорим о дефрагментации рынков (упрощении их структуры с точки зрения потребителя), то что же будет конкурентным? Разработать и выгодно продать новую функцию будет весьма непростым бизнесом – ведь теперь бывшие белые воротнички перепрофилировались в программистов и их работа упрощается день за днем. А значит и растет конкуренция. Создавать продукты и сервисы, которые станут элементами большой системы? Но не факт, что их будет сложнее скопировать, чем купить вас.

Проблема в том, что сейчас те сервисы, что были отдельными приложениями или компаниями (от заказа такси до чистки обуви и замены батареек) засасывает практически в прямом смысле внутрь экосистем, которые старательно формируют Microsoft, Apple и Google. Т.е. вполне вероятно, что скоро в вашем смартфоне будет не много мелких приложений, а одно, отвечающее за базовую потребность: "общение", "перемещение", "работа" и "развлечение". Условно, конечно. А все фишки, вокруг которых строятся современные сервисы типа Uber и Amazon – уйдут куда-то вглубь. Реальный пример: если спросить Siri о том, что за музыка играет, он(а) скажет. Но внизу будет мелко написано про сервис Shazam, при помощи которого он(а) это сделал(а). Сейчас так работает Amazon: книги ты заказываешь у него, но кто доставляет их? Какая разница. А завтра бренд Amazon уйдет с наших глаз – его заменит вопрос "Сири, а что мне почитать по работе, пока я еду на день рождения?".

А теперь подумайте, как это скажется на вашем бизнесе? Если вы думаете, что никак – вы ошибаетесь.

Выход один – создавать экосистемы. Непереставая думать о функционале и думать и о том, как удволетворить потребность еще до того, как она возникла. Think digical! Но это посильно не всем. Тогда стоит начинать думать о том, как в эту экосистему встраиваться. Как начать уже сейчас соответствовать будущим требованиям? Ведь единственное, что остается у компании – это репутация и продукт, заслуживающий рекомендаций пользователей и обладающий высоким рейтингом среди подобных. Оказывается, что как ни фантазируй, все равно возвращаешься к банальным вещам. И становится не так страшно за будущее.

Про риск погрузиться слишком глубоко

Так бывает, что ты погружаешься в проект и не в силах остановиться. Хочется копать всё глубже и глубже, выходя за пределы поставленной задачи. Так у нас сильно добавилось знаний по многим предметам: от кулинарии и путешествий до физики звука и основ конструкторской деятельности. Когда важны детали, то становится очень сложно пройти мимо них. И часто бывает, что детализация вроде бы излишняя... но ведь эти мелочи и создают в конце концов те продукты, которые мы любим "за", а некоторые даже "вопреки". Я не сторонник подхода "важна каждая деталь" – мне по душе другая формулировка: "важна главная деталь". Но вот эта главная деталь – у каждого своя. И для того, чтобы её нащупать, порой приходится пересматривать все. Внутри себя, между собой или с клиентом. И всегда есть риск сорваться и перейти от концептуальной работы к практической, от абстракций и направлений к технической реализации. Особо сильно это ощущается на этапе дизайна, когда у создающих объекты начинают "гореть глаза" и хочется сделать не просто концепцию, а полностью готовый продукт. Но ведь это уже совсем другой бизнес. Манящий, привлекательный, но другой.

Вопрос: а как вы боретесь с подобным искушением?

Простой подход к ощущению себя в интернет-маркетинге: от рекламодателя к издателю

Интернет и социальные сети дали компаниям возможность находиться постоянно в поле зрения собственных потребителей. Не случайным образом попадаться им на глаза в рекламных флайтах и заказных статьях, не уходить из эфира в поисках нового инфоповода или в ожидании очередного рекламного флайта. Но для того, чтобы присутствие в сети было эффективным – оно должно быть постоянным. Это простой закон, который действует не только в сети. Но лишь в Интернет он реализуется максимально просто. И этим почти не пользуются компании.

Приходя в агентство, занимающееся "интернет–маркетингом" (=не делающим ничего толкового), компании сталкиваются вовсе не с digital–подходами, а с теми же рекламизмами, которые были характерны для печатных изданий 19-го века. Почему? Потому как поменяв площадку агентства и компании – не поменяли подходов. В агентства обращаются всё те же рекламодатели, которые хотя разместить информацию о себе чуть точнее, чуть больше и чуть дешевле, чем в газетах и журналах. Это и обеспечивают им интернет–маркетологи. Проблема в том, что такой подход – это использование инструментов digital не по назначению.

Суть в том, что Интернет поменял роль компании с точки зрения её взаимодействия с потребителем и покупателем, убрав лишних посредников из цепочки донесения информации до конечного потребителя. До сих пор компании с их посадочными страницами выступают как рекламодатели, которые трятят свои ресурсы на объявления о продаже собственных продуктов. Пусть эта реклама условно–эффективнее (см. perfomance marketing – еще один бессмысленный с точки зрения бизнеса наворот), но она ровно так же сказывается на компании, как и реклама 100 лет назад. А ведь сеть даёт куда больше возможностей!

Как же изменилась роль компании? Цифровая среда позволила осуществить миграцию, где компания превратилась из рекламодателя в издателя. Т.е. сейчас вместо того, чтобы тратить деньги на рекламу с постоянно снижающейся эффективностью, компании могут себе позволить создавать собственные информационные потоки (издания), которые не просто стимулируют покупки, но и вовлекают пользователей. Это же тот самый "энгейджмент", к которому так стремятся бренды – создавать вокруг себя увлекательную среду, не напрямую, а лишь опосредованно влияющую на потребителей и их мотивацию к покупке. Это именно то, что необходимо и потребителям. Не навязчивая демонстрация собственных преимуществ, а полезная для них информация "с примесью".

Какова же роль агентства в данном случае? Их масса. Но это не размещение за вознаграждение, стандартная функция рекламного агентства. Это функция редактора, поставщика контента, модератора.... всех тех, кто требуется не рекламодателю, а издателю. Разместить контекстную рекламу, создать лендинг, выбрать площадки для размещения? – Нет! Искать тематические материалы, делать переводы необходимых статей, изучать реакцию читателей и корректировать содержание. В связке с собственной позицией, уникальностью и четкой дифференциацией мы получаем инструмент, куда более эффективный. Одна проблема – на его создание требуется чуть больше времени. И просто так нельзя будет этот поток остановить. Но это суть маркетинга – в постоянстве действия. Вне зависимости от того, "интернет-" он, телефонный или голубиный.