Category: образование

Category was added automatically. Read all entries about "образование".

Стратегирование как креативная работа

Основная проблема стратегирования, с которой я часто сталкиваюсь, это игнорирование неизмеримого. За стратегией стоит анализ трендов и ресурсов, миграция ценностей, и много еще чего. Стратегия фокусируется на аналитике и игнорирует креативную составляющую.

Аналитические инструменты хороши для того, чтобы помогать бизнесу развивать очевидные идеи, лежащие на поверхности, но они не работают, когда стратегическая задача заключается в исследовании возможностей по трансформации.

Креативные стратегические инструменты – это не фантазия, а вполне определенный и хорошо известный четырёхкомпонентный набор. Но это только набор инструментов: помимо них самих нужен ведь и навык их применения. Или тот, кто научит их применять параллельно с созданием сбалансированного стратегического решения.

По этой причине популярно относить стратегический консалтинг к рынку образования, а не сервиса. Без должных навыков стратегирование "изнутри" получается излишне приземлённым, если так хотите: никаких противопоставлений, комбинирования, сужений или формирования новых связей мы не используем.

В этом и проблема "внутреннего консалтинга" – сопротивление изменениям является нормальным состоянием, поэтому посмотреть наоборот или иначе, даже если возможно, компания чаще всего не хочет. Это сложно. Это конфликтно. Это разделяет и даже рушит порой сложившуюся внутри фирмы культуру.

Collapse )

Информация, которую мы выбираем

Можно ли назвать книгу "мне не подходящей?" не потому, что она дорого стоит или написана непонятным языком, а потому как в принципе кажется неуместной совершенно субъективно? Можно ли отказаться от знаний, если они так же не представляют интерес? Вроде бы да. Но порой нам сложно это сделать, ибо в противном случае можно прослыть глупым или не актуальным.

Современное потребление не ограничивается вещами. А информация точно так же бывает и "ширпотребом" и "класса люкс". Я, прошу заметить, не про образование, а про саму информацию. Чем дальше вниз, тем в ней больше заменителей и усилителей. Но почему же мы тогда считаем, что на неё не распространяются те же подходы, которые распространяются на обувь и аксессуары?

Мы выбираем одну информацию и настоятельно обходим другую, которая может вызвать сомнения в нашем статусе. Мы примеряем информацию к нашему стилю жизни: подойдет нам или не подойдет. Мы выбрасываем старые знания в надежде, что новые окажутся лучше. И порой это так, а порой мы ошибаемся, т.к. информация из нижнего сегмента пытается мимикрировать под люксовую.

Информационные продукты становятся доминантами в потреблении, особенно там, где они условно бесплатны. Но они всё равно остаются продуктами. И мы всё равно выбираем их, руководствуясь теми же мотивами и ценностями, что и продукты в магазине. 

И точно так же, если питаться плохо - здоровье может ухудшиться.

Опасности удобных знаний

Конфуций писал про то, что учение без размышления бесполезно, а размышление без учения опасно. Если первое действительно остаётся лишь на словах, то второе может перевернуть мир. Или обернуться серьёзными убытками, семейными драмами и глубокими падениями.

Размышление без учения при этом очень удобны: они не ограничивают вас в разнообразии трактовок и удивительных ходов, параллелей, домыслов и аргументов. Размышления без учения позволяют очень красиво спорить, жонглировать фактами и манипулировать сознанием. В общем, быть популярным и любимым. И я вовсе не про того, о ком вы подумали.

Посмотрите на конференции и прочие мероприятия и их хорошо известных завсегдатаев – среди них не найдётся людей с профильным образованием, потому как оно (при всей критики вузовского подхода к обучению) уже существенно ограничивает свободу спикера в размышлениях. Но ведь они не только рассказывают, они пишут и издают книги, которые становятся популярными. Почему? Да ровно по тем же причинам.

И это справедливо не только для российского рынка. Бизнес-шлягеры появляются повсеместно и на них зарабатывают хорошие деньги. Но это в большинстве своём те самые "рассуждения без учения", где манипуляция фактами и поиск подтверждений норма, а правдоподобность достаточна. 

Collapse )

Чем сложнее процесс обучения, тем лучше результаты

Чем сложнее процесс обучения, тем лучше результаты

Активное обучение особенно востребовано в программах для новичков, в процессах слияния, для передачи опыта преемникам.

Posted by Сергей Славинский on 15 янв 2018, 12:23

from Facebook

Про свою стратегию

Говорят, невозможно запланировать развитие своего бизнеса на 20 лет вперед. Я считаю, что это не так. И не думаю, что сглажу (я разумно суеверный), если расскажу про свой. Вдруг кому пригодится. А если нет – считайте это рекламой :-)

В 2003-м году я покинул агентство Coruna, безуспешно пытаясь заниматься в нём интернет–маркетингом. Тогда мы пытались интегрировать Интернет в коммуникации брендов, разрабатываемых агентством. Было много любопытных идей, большинство из которых не прижилось. Директор по маркетингу Tinkoff тогда проигнорировал кампанию, сопровождающую открытие баров бренда, он не верил в Интернет. Мясокомбинаты, производители соков... Собственно, вместе с агентством мы смогли реализовать лишь один проект с компанией "Невские Берега". И акция "Отпразднуй настроение", формирующая трафик на сайт, продержалась более десяти лет. Но это было исключение, остальные занимались телевизором и наружкой. Всего-то за десять лет ситуация изменилась радикально, и даже компании Олега Тинькова стали самыми цифровыми из существующих. В общем, с этим агентством общего языка мы не нашли, хотя я обзавелся парой друзей, чему очень рад.

Тогда я думал, как развиваться в этом бизнесе дальше, и понял, что прежде всего надо читать, а потом – писать. Читал я быстро, писал с ошибками, но выбора у читателей особо не было – тема брендинга была новая и очень примитивно трактующаяся. Это меня и пугало. Но литературы было издано очень много и я прочитал её переведенную часть всю, разумно предполагая, что наши авторы будут заниматься пересказом. Первый крупный проект начался буквально через пару месяцев. Переписку на e-xecutive с рассуждениями о брендинге прочитал владелец бренда Carlo Pazolini и предложил пообщаться. Так мы вместе создали систему марочной документации, упаковывая франшизу Carlo Pazolini в невиданный до сего времени формат. Это был 2004-й год и даже кусочек 2005-го. Потом были еще несколько крупных компаний: один из лидеров в области спорта, не самый маленький американский автопроизводитель, крупный игрок российского рынка перевозок, девелоперы и даже оператор сотовой связи. Тогда начала выстраиваться дальнейшая стратегия: сначала работать на репутацию, чтобы в дальнейшем репутация работала на тебя.

Сделав эти проекты я понял, что знаний не хватает – и решил их искать на стороне клиента. Начальник отдела бренд-менеджмента, директор по маркетингу, директор по развитию... Я стал разбираться в мясе и пшенице, бройлерах и ритейле...Но в кризис всё закончилось и пришлось закатать рукава и снова браться за консалтинговую работу. Правда, через пару лет оказалось, что вся маркетинговая активность в бизнесе свелась к нулю. Шел 2009-й год. Поэтому пришлось поскрести по сусекам и купить ресторан. Скорее даже кафе. Тем более, что один из последних проектов по сетевому общепиту был оплачен, сдан, но пошёл в стол, хотя я был уверен, что не ошибся. Я действительно не ошибся, что проверил на собственном опыте и рискнув своими деньгами. Это время уже можно застать в ЖЖ. Уже тогда во многом кафе развивалось благодаря читателям.

Незадолго до этого меня пригласили в Лондон, поучаствовать в Design Embassy, где крупнейшие британские дизайн–агентства при помощи UK TI экспортировали услуги дизайна по миру. Это был крайне интересный опыт, после которого в голове стала проявляться картинка Syndicated Brands: агентства, где специалисты из разных стран мира работали в коллаборации над одним проектом для российского рынка в зависимости от специфики. Через четыре года, после совместных консалтинговых проектов, агентство заработало. Никакой особой рекламы – только репутация давала клиентов-читателей. И через пять лет круг замкнулся: обслуживание существующих клиентов может обеспечить агентству постоянную занятость и стабильный годовой доход. Ведь в среднем пересматривать и корректировать результаты работы надо один раз в пять лет. А учитывая, что у большинства есть целый портфель торговых марок, да и многие осваивают новые рынки и осуществляют глобальную экспансию – фронт работ формируется достаточный.

Именно поэтому я начал тему гибридных, "производственно-образовательных" проектов. В плане, сформированном еще десять лет назад, этот шаг предусмотрен как переходный от оказания услуг к образовательному консалтингу и школе. Я считаю, что за 15 лет практике можно в достаточной степени обкатать некоторые маркетинговые концепции и модели, чтобы отсеять те, что плохо применимы на практике или не дают должного результата. С другой стороны, практическая деятельность позволяет собрать достаточное количество материалов, связанных с изучением потребностей бизнеса, но уже без ошибок выборки. Это позволит сформировать достаточный "образовательный набор", цель которого – помочь сформировать основные компетенции для владельцев бизнеса. И на данном этапе, занимаясь практической деятельностью, я планирую (в чём честно признаюсь) убить двух зайцев. Помимо понятной текущей работы, дополнительно начинает решаться задача формирования плана обучения для следующего этапа нашего развития, старт которого запланирован в 2022-м году. Собственно, тогда я планирую трансформировать Syndicated Brands в образовательный проект. И уже с чистой совестью начать читать лекции, проводить семинары и учить других тому, что знаю и что проверил на собственной практике и вместе с клиентами.

Последовательность очень простая: формирование репутации – консалтинг и реальный опыт – образовательный продукт. Такой вот запланирован путь: отсутствующего продукта, через формализованный но индивидуальный и дорогой продукт к легко масштабируемуму, но доступному. Увеличивая аудиторию и снижая стоимость.

Новый продукт для малого бизнеса. Альтернативные варианты

Начав несколько дней назад тему нового удобного продукта для малого бизнеса, я рассчитывал на интерес, но недооценил готовность читателей. Поэтому спешу поделиться еще одной очень сырой идеей, связанной уже с практической реализацией проекта.

Суть, напомню, очень простая. Украду формулировку: "дать и удочку, и рыбу". Т.е. увеличить ценность совместного проекта путем добавления в него образовательной части. Это и процесс обучения тем компетенциям, которые пригодятся в дальнейшем, при самостоятельном развитии проекта, и процесс реализации самого проекта, подобно теоретической и практической работе во многих школах. Но, хочу подчеркнуть, это не школа. Это делегирование части работы и методик её осуществления непосредственно заказчику. Как пример, на первом этапе мы проводим конкурентный анализ и выискиваем тренды. Эту работу можно проводить самостоятельно и далее обобщать работу в виде отчета, выбора best practice и маркеров рынка. Она достаточно большая и объемная. В результате мы получаем понимание, где существуют пробелы и в каком направлении нам важнее всего развиваться. Уходить в цифровую или физическую составляющую, выстраивать собственную цепочку поставок, интегрироваться горизонтально или вертикально... Есть несколько способов реализации подобной задачи в формате "и удочка, и рыба".

Первый – наш традиционный. Т.е. мы изучаем предмет, изучаем процесс оценки продукта потребителем, субституты, конкурентов... и так далее. Мы делаем это самостоятельно, иногда проводя интервью, например. Всё зависит от специфики поставленной задачи, выбор инструментов мы, как правило, оставляем за собой. Результаты обсуждаются в формате презентаций.

Второй способ – это совместная работа. На неё потребуется уже время клиента (рабочее, как я понимаю). Мы показываем общие принципы работы и начинаем искать вместе те инструменты, которые подходят для решения задачи. А потом делим работу пополам. Очень условно. Например, важный навык, работа с потенциальными и текущими потребителями (и не-потребителями), надо попытаться освоить самостоятельно. В дальнейшем он пригодится для отслеживания развития собственных продуктов. Или, например, методика поиска инновационных решений (в собственной сфере). Это поиск собственной Иппокрены, источника вдохновения для развития продукта и бренда. Звучит красиво, но на самом деле чистой воды методология. Будет не очень корректно, зато правдиво: да, это работа помощника в проекте. Но это очень эффективная работа, позволяющая не только понять суть, но и гораздо глубже проникнуться идеологией собственного продукта – ведь вы его создаёте почти самостоятельно.

Третий способ – это без "почти". Наша задача – это управление с точки зрения сохранения целостности проекта и последовательности его формирования. Т.е. это в большей степени теоретическая составляющая вместе с авторским надзором, который на данный момент делегирован нам. Задача агентства сводится к аргументированной (!) критике и указании дополнительных путей, поводов для размышлений. Это, фактически, менторство - но чуть более продвинутое, с визуализацией образа.

Разница между ними в объеме работ, приходящихся на сторону клиента. И, соответственно, в их ежемесячной стоимости и сроках.

Но вот что любопытно, на мой взгляд, и что есть цель дальнейшей работы над продуктом – это три способа достижения результата. Одинакового результата. Только в первом случае он достигается силами команды агентства, во втором – в рабочую группу входит сотрудник компании. В третьем – компания выполняет работу, базис которой заложен совместными усилиями, и помогает с технической реализацией некоторых моментов на протяжении процесса исследования, проектирования, стандартизации и внедрения.

Что в альтернативе. Можно рассмотреть пока не конкурентную среду, но как минимум модели поведения для достижения похожего результата альтернативым путём.

В первом случае – это лишь разница в системе оплаты работ, помесячной вместо поэтапной. Будем откровенными. Т.е. любая работа с агентством "по подписке" может сравнится. Более того, путь мелких итераций с невысокой стоимостью для больших проектов используют многие компании на рынке. И весьма успешно. Разница только в том, что процесс поддержки и прописывается в договоре и ведётся в течение года. На практике даже больше – до момента реализации концепции и создания необходимых для этого материалов впервые. Хотя случаев, чтобы этот процесс превышал год-полтора даже с учетом тестирования, пилотного проекта и дальнейшей реализации – у нас не было.

Во втором случае – конкуренцию составит работа собственного маркетолога с навыками работы со стратегическими инструментами (читай – не того, кто занимается только "продвижением") и его коллаборации с аутсорсерами, фрилансерами и агентствами. В жизни это часто встречается и выглядит так: на работе появляется отдельный сотрудник, отвечающий за развитие проекта, который в дальнейшем входит в рабочие группы с исследователями, дизайнерами, интерьерщиками, рекламистами, айтишниками и продвиженцами. Собственно, цель этой работы – дать клиенту необходимые компетенции в маркетинге, чтобы самостоятельно отслеживать дальнейшее эффективное развитие своего продукта и бренда, не веря тем, кому не следует. Например, маркетологам :-)

В третьем случае – это книги для самостоятельного обучения и эксперименты на себе. Можно учиться на своём опыте, игнорируя чужой. И это, между прочим, весьма полезно и совсем не дорого. Если, конечно, не учитывать и эффект от бездействия и стоимость ошибок.

Так пока вижу альтернативы я. Вопрос к читателям – а какие альтернативы видите вы?

Второй сорт, самый популярный

Я не знаю, виноват ли в этом кризис, но явно в стране набрал (и продолжает набирать обороты) "второй сорт". Маркетинг второго сорта, дизайн второго сорта, отношения второго сорта.Т.е. это не идеальные (высший) и не стремящиеся быть идеальными (первый), а те, кто "не очень", но и расти не стремится, потому как на хлеб с маслом и икрой – хватает. И вот это "не очень" потихоньку становится стандартом. В маркетинге, в общении, в отношениях. Это неприятно, но это тенденция. Потому как догоняющие "второй сорт" (учащиеся у них) оказываются третьим...

Эта проблема растет из другой, куда более сложной, о которой умные люди предупреждали еще 10 лет назад... Причина в том, что вертикально распространяющиеся знания сменили вектор и стали расползаться горизонтально. Зачем нужен заумный учитель, когда сложение и вычитание может объяснить одноклассник – с ним и прожать можно. Обучение в стиле "фан".

Казалось бы, подобный подход может быть компенсирован доступностью знаний – ведь чтобы получить самые последние из них, не обязательно обучаться в вузах. Более того, из-за своей собственной сложной структуры получить актуальные знания и навыки в высшей школе становится сложнее – не хватает гибкости. Бери и учи... Но не берут и не изучают. Потому как лень. Потому как получение знания всегда связано с дискомфортом и внутренней борьбой. Конечно, если это знания высшего сорта. А когда их даёт вам выпускник экспресс-курса без практики и опыта (и без системных знаний тоже), но я об этом уже писал.

А в жизни это выливается в тот самый Обрывочные знания, отсутствие эталонов для сравнения, кривая система мер и неспособность оценить и чужой, и, что страшнее, свой потенциал. Потому как кроме "второго сорта" ничего и не пробовал.

Маркетинговая эстетика и визуальный "рёв".

Когда я учился в школе – я "учился дизайну" - изучал дизайн как художественное проектирование. Ходил "в кружок", сначала в "Доме Пионеров", позже - в студию дизайна при училище Мухиной, где три раза в неделю мы сначала рисовали натюрморты и изучали композицию, а позже создавали свои проекты и даже участвовали с ними в выставках. Паралельно с обучением родители выписывали мне страшно дорогой журнал "Техническая эстетика", который (представьте себе, в 1987-м году) упаковывали в пакет в издательстве, перед тем как передать на почту. Оттуда я, в 10 лет, узнал что такое ноосфера, и о том как люди будут взаимодействовать друг с другом через беспроводные устройства с сенсорными экранами, которые будут оборачиваться вокруг запястья. В журнале разбирали что хорошо, а что плохо в советских электрочайниках и фотоаппаратах: в каждом журнале был тест на юзабилити, т.е. эргономику продукта. Там же я вычитал про человекоцентричный дизайн и cabforward-концептах Крайслер, чудо-компьютерах Apple и истории Braun.

Возможно это и помогло: я не мастер создавать что-то красивое самостоятельно, но чувствительно отношусь к тому, как плохой дизайн и дурной вкус портят окружающий мир. Я уже как-то писал на эту тему, кажется это было про махающие руками манекены, расставленные по улицам города с целью привлечь внимание покупателей. Маркетинг – это всегда ответственность. Как строители отвечают за городской ландшфт и комфортность окружающей среды, так и маркетологи вместе с дизайнерами отвечают за наше хорошее настроение и удобства жизни. Не только через свой продукт, и это очень важно. Дитер Рамс писал в своих десяти постулатах, что дизайн должен быть экологичным (их все я тоже перевёл и разжевал в этом блоге). Но экологичный – это не биоразлагаемый, это не засоряющий глаз. Визуальный мусор, который создают маркетологи и предприниматели с легкой руки бизнес-тренеров, гуру, инфобизнесменов и прочей нечести (бизнес-аниматоров), даже не задумывающейся на тему хорошего вкуса, который любой приличный человек должен в себе воспитывать самостоятельно, становится нормой. Налепить тысячи стикеров и рекламных объявлений на магазин, сервис–центр или ресторан – норма. Забить всё рекламное объявление мелким текстом, ни оставив ни капли свободного места – норма. Почему? Потому как вкус и так дурной, а его еще и подстёгивают всяческими "полезными советами", как выжать больше из рекламного пространства.

И ведь это работает! Конечно работает. Но если бы этот дизайн мог разговаривать, проходя по улице мимо такого обилия информации вы бы каждый раз были бы оглушены рекламным рёвом. Не важно кому, важно громче всех – вот принцип российского маркетинга в его "низах". И вот когда вы постоянно сталкиваетесь с этим "визуальным рёвом", вы совершенно незаметно для себя и естественным образом – становитесь агрессивными. Когда кассира окружает агрессивная и яркая реклама на рабочем месте – он звереет. А еще и покупатели под прессингом. Какой здесь может быть "качественный сервис", когда сделано всё, чтобы вы как следует разозлились и перевозбудились. И вот такая визуальная помойка выдается за норму. Почему? А потому как нет воспитания. Более того, нет и ответственности. Главное – продать своё. А как ты своими "продажами" испортишь жизнь окружающим – уже не важно. Главное лишь в том, чтобы кричать громче.

Самое любопытное, что упростить жизнь и себе и потребителям – под силу маркетологам. Надо лишь "сбавить темп". Сделать это в одиночку? Почему нет. Но это игра "вдолгую". А к ней мы не готовы. Поэтому визуального мусора становится всё больше, и он всё больше раздражает - незаметно вгоняя в стресс.

Сколько раз на практике проверено и подтверждено: на фоне всеобщего злоупотребления вниманием (забить информацией всю отведенную под неё площадь), созав чистую поверхность с мелкими буквами (которые не разглядеть слепой бабушке) вы увеличиваете в разы эффективность восприятия вашего объявления, витрины, вывески. Потому как важен контекст. Чтобы ярко выделиться среди крупных – проще всего быть мелким. И этим ты станешь заметнее. Хотя, возможно, чтобы это осознать, нужно не только экономическое и психологическое, но еще и художественное образование? Хотя здесь всё держится на здравом смысле. Выигрывает всегда не тот, кто больше, а тот – кто заметнее. А быть заметным, значит быть не радикально не похожим. Единственное, надо еще и быть уверенным в том, что ты отличаешься на самом деле.

Потому как другой способ тоже хорошо известен и применяется очень часто. За огромным количеством деталей, за тоннами информации и сообщений, посылов и месседжей куда проще спрятать... отсутствие смысла, идеи или продукта. Когда они есть, просты и понятны – и усложнять ни к чему. Можно просто рассказать о главном.

Путь в лидеры через работу над ошибками

Очень часто погружение в детали нас уводит от основных вещей. И таким приёмом любят пользоваться, например, маркетологи. Совсем недавно в Fb мне попалась реклама квартала "смарт-сити"(?). Что-то типа места для супер-комфортного проживания со всей инфраструктурой, тротуары с плиткой, дома с облицовкой... Садик, школа... В общем-то типичный набор "выбора для интеллектуала". Проблема в том, что это чистой воды вранье, потому как хорошо известно, что создать комфортную среду обитания в жилом массиве возможно лишь при его низкой этажности. 3-4 - это нормально. Девять - это уже перебор. Но строители, которых можно понять, на столько отошли от базовых понятий комфорта и красоты, что похоже сами начинают верить в то, что 25-этажный дом, выкроенный по советским лекалам может стать украшением квартала и эталоном комфорта. Порой встерчаются даже посты гордости собой с фотографиями этих монстров, прекрасно подходящих для формирования суицидального настроения. И я не только о кварталах типа "Парнас" – я даже о тех, кто пытается "облагородить город" исходя из своих представлений о прекрасном. Поэтому нас и окружают "памятники" комплексам и алчности застрощиков - монументальные монстры, уродующие и центр города и его окраины.

Но такие проблемы есть не только у строителей, хотя путь к ним один и тот же. Сначала вы создаете продукт, тот самый mvp, который удовлетворяет ажиотажный спрос, но никак не потребность. И далее при помощи маркетинговых специалистов выстраиваете вокруг него легенды и коммуникации, вуалируя недостатки и выпячивая достоинства. А с учетом того, что маркетинговые коммуникации – это единственная специализация российских маркетологов (даже самые известные рассуждают не о продуктах, а о их каннских львах), то такой процесс идет гладко и быстро. А через 7-10 лет мы становимся на столько далеки от истоков и на столько уверенны в эталонности своего продукта благодаря сказкам, придуманным нами самими же, что не видим никаких противоречий в словах "комфорт" и "25 этажей". И не в понимании того, что 25 этажей - это 22 квартиры. А в понимании того, что их 100, 200, 300.... Строительная отрасль в этом отношении весьма показательна, хотя даже в ней встречаются робкие шаги в сторону осознанного маркетинга и заботы о покупателях, а не только о собственном кармане. Правда, это проекты больше в области, чем в городе... Но не суть.

Наслаивая одну недосказанность на другую в результате мы можем получить очень крепкую идеологию и полную уверенность в правильности собственных действий. Т.е. отдаляем себя от реальности, убеждая клиентов в своей правоте и насаждая им систему принятия решений (критерии оценки) выгодные нам. Школы и детские сады, закрытые территории и яркие цвета очаровывают лишь до тех пор, пока во дворе не начинается мордобой из-за парковочных мест или кто-то не выбрасывается из окна. Я, конечно, преувеличиваю, но ведь оценить такие риски – совершенно не сложно. И именно так работают подрывные инновации.

В истории очень часто встречаются подобные истории, которым Клейтон Кристенсен, например, посвятил две своих книги (пусть и не слишком актуальных, но провоцирующих мыслительный процесс).  Компании, отдалающиеся от реальных потребностей и насаждающие свои критерии оценки хорошего и лучшего всегда (!) сталкиваются с конкурентом, предлагающим более простое и однозначно лучшее решение. Просто за счет того, что оно ближе к потребителю и понятнее для него. И тогда старый рынок улетает вниз. Таких примеров вы сами можете привести достаточно: от домашней утвари, заменившей кухарок, до смартфонов и Uber. Так происходило постоянно и нет повода думать, что ныне существующие процессы нельзя переосмыслить и упростить. Либо решить задачу куда более комплексно, чем ожидает клиент. Это – нормальная исследовательская работа маркетинговой службы или агентства, которая и развивает отрасли, помогая смене лидеров. И в основе её чаще всего лежат не технологические инновации, позволяющие существенно изменить процессы, а переосмыслениие предыдущего развития отрасли и работа над ошибками, допущенными теми, кто начал первым вуалировать недостатки и "кривить душой". А таких у нас предостаточно.

Опасности сегментирования

Не так давно я спрашивал читателей Facebook о том, нехватка какой информации или в каких навыков в маркетинге и брендинге ощущается больше всего. Один из вопросов был о наших подходах к сегментированию аудитории и сегментированию в целом.

Мы знаем, что сегментирование и дифференциация – это и инструменты и процессы, приводящие к позиционированию в голове у потребителе как результату или хотя бы цели. Т.е. выделяя необходимые аудитории и делая им отличные от других ценностные предложения вы формируете собственный рынок или нишу с набором атрибутов, формирующих понятный и узнаваемый образ вашего продукта. Тот, что легко распознать и определить как подходящий (себе) или не подходящий.

Поэтому сегментирование рынка – это процесс, который не может пропустить ни один маркетолог. Но главный вопрос не "как?", а для чего и зачем это делать. Я помню давнишний спор в ЖЖ о том, на сколько нужна ЦА (целевая аудитория). И волна возмущения всколыхнулась тогда, когда выяснилось, что далеко не каждому продукту необходимо её иметь. А целевая аудитория – это как раз результат сегментирования как процесса. Но что если нас вполне устраивает весь рынок, а не его кусок?

Более того, истории известно огромное количество случаев, когда продукт, выводящийся для решения одних задач (удовлетворения потребностей одного сегмента потребителей), оказывался популярным в совершенно другом сегменте. Такая участь постигла, кстати, большинство "культовых" продуктов, про которые я писал сильно ранее: Zippo, Levi's, Dr. Martens, Austin Mini, Nespresso... список можно продолжать. Но сейчас, уже набивши шишек на эмпирических ошибках, компании начинают менять подход, выводя продукт, фактически, для всех. И начиная фокусироватся уже после запуска в продажу, в реальном времени получая фидбек от пользователей и оценивая их реальный опыт взаимодействия с продуктом. Это постоянно встречается в ресторанном бизнесе, но не редко и в производственном секторе, и в IT-индустрии. Это помогает избегать ошибок, характерных для процесса сегментирования.

Проблема в том, что в большинстве случаев сегментация производится далеко не так и не тогда, когда следует. Чаще всего она во-первых не связана с конкурентным анализом, а во-вторых – с возможностями самой компании. И это дает возможность с легкостью выводить на несуществующий рынок никому не нужные продукты. Которых, стоит отметить, обычно бывает 9 из 10. Это как раз удел стартапов, ищущих то, что еще никто не делал или фокусирующих свои усилия на узкой аудитории, до которой легко достучаться при помощи диджитал инструментов. "Журнал для одноногих стоматологов-гомосексуалистов" как пример узкого сегмента прекрасен – и аудиторию найти нужно. Но есть ли от этой аудитории специфический запрос? Есть ли свойственная только им потребность или какой-то уникальный способ её удовлетворения?

К тому же, сегментирование по социо-демографическим характеристикам – безнадежно устарело. Это уже давно вошло в учебники как "синдром 25-55", когда для определения целевой аудитории выбираются такие характеристики, которые никому ничего не говорят - их наличие является чистой формальностью. Стиль жизни, приоритеты, амбиции – куда более мощный источник сегментирования, а возраст и уровень дохода – порой являются пренебрежительными и скорее гигиеническими факторами. Благодаря доступным финансовым услугам, например.

В общем, к сегментированию стоит подходить очень осторожно. Делить рынок на различные аудитории – возможно и нужно. Это даёт более четкую картину окружающей действительности. Но вот руководствоваться ими нужно очень аккуратно. Здесь уместна аналогия с погодой: её нужно принимать во внимание, но вы же ней пойдете дождливым вечером на светский раут в резиновых сапогах (эту метафору я уже, помню, применял).

Именно поэтому сегментирование как инструмент необходимо применять не в начале работы ("выбираем аудиторию с самым большим потенциалом роста"), а только после детального анализа не сколько конкурентной среды, сколько возможностей самой компании. Достаточно часто вместо того, чтобы стать полноценным игроком массового сегмента "всё для всех" компания уходит в неочевидную нишу, в которой и тонет вместе со своей аудиторией. Но куда чаще благодаря недоброкачественному сегментированию компания выходит в массовый сегмент, где теряется среди себе подобных, но с большим маркетинговым бюджетом. Чаще всего такое происходит на рынке детских продуктов, куда стремятся производители недифференцированных по возрастным характеристикам товаров или услуг. Но лидерство остаётся за специализированными компаниями и брендами.

В своей практике мы сначала определяем что компания может, а потом – с кем она хочет работать. И пытаемся понять, что необходимо сделать для того, чтобы возможности и желания совпадали не только между собой, но и являлись новым предложением по удовлетворению потребности, существующей на рынке. И вот тогда и наступает время оценки аудитории – если она существует, то кто эти люди и какова конкурентная и субститутная среда на этом рынке. Т.е. сначала мы делаем рынку гипотетическое предложение, а потом смотрим, кто на него может откликнуться.

Если делать наоборот, сначала выделяя аудиторию, анализируя конкурентов и формулируя потребность, то что вы получаете в итоге? Чаще всего - неадекватную оценку рынка. Потому как выбирается необходимая ниша в итоге не по ценностному предложению, а по количеству игроков в сегменте, одинаковым способом удовлетворяющих одну и ту же потребность аудитории. Т.е. если вы ошиблись с аудиторией хоть немного – всё летит к чертям. А это большой риск, однако.

Именно компания выбирает потребителей, и никак не наоборот. Хватать за руку ведущих активный образ жизни домохозяек с высшим образованием и спрашивать у них, что они хотят – не правильно. Нужно понять чем именно вы способны им помочь, предложить, оценить точность, скорректировать и предложить еще больше ценности... При таком подходе решается и еще одна задача, связанная с подготовительной, исследовательской работой. Это проблема недостоверности сведений, полученных в результате гипотетических обсуждений, когда респонденты говорят что любят красное, но потом покупают в магазине желтое. Что не мешает им любить красное.

Поэтому способ куда более верный (хоть и кажется более рискованным) – не собирать с рынка потребности и пытаться их удовлетворить там, где потенциал рынка больше, а понять в чём ты лучший и предложить это рынку. "Лучший для кого?" – это вопрос сегментирования и дифференциации, безусловно. Но только при помощи этих инструментов искать надо не лучшую нишу на рынке, а потребителей своей ценности, того, что максимизировать можете только вы. Сначал продукт – потом сегмент.

В журнале "Америка" середины 70-х годов я увидел (и запомнил навсегда, кажется) такую карикатуру: двое мужчин склонились над столом, на котором стоял утюг со шваброй вместо подошвы. Текст подписи (цитата одного из них) гласил: "Я понятия не имею зачем это нужно, но теперь это задача отдела маркетинга". Это, конечно, шутка. Но если подходить к изучению потенциала компании со здравым умом и маркетинговым мышлением (или дизайн-мышлением, как сейчас актуальнее говорить) – то зачастую проще сначала понять что мы можем, а потом для кого это нужно, чем пытаться создать что-то соврешенно новое и несвойственное, но необходимое для быстрорастущей целевой аудитории одного из рыночных сегментов.