Category: медицина

Category was added automatically. Read all entries about "медицина".

"Дорого!" Идеальный повод отказаться от вашего предложения

"Дорого" – это не атрибут продукта. Это характеристика субъективной ценности продукта. Если ценность не высока, тогда "дорого" становится самым простым объяснением, RTR (reason to refuse).

"Дорого" – это самая популярная причина отказаться, которая стимулирует нас снизить цену, не вдавясь в подробности. И это тоже самый легкий путь. В случае, когда снижение цены способно восстановить субъективный баланс цены и ценности. Но здесь есть два важных момента. 

Во-первых, достаточность аудитории. Если вы снижаете цену, то следует предположить, что аудитория потребителей станет шире и вы через снижение цены, но увеличение оборота вернётесь к балансному состоянию по прибыли. В подавляющем большинстве случаев этого не происходит.

Во-вторых, если продукт не представляет ценность для аудитории, то важно проанализировать причину. Быть может, что не снижение, а повышение цены привлечёт внимание. Быть может, что канал выбран ошибочно и заигрывания с ценой с целью достучаться до аудитории могут оказаться бесполезными просто потому, что ситуация потребления не та. Не покупают купальные принадлежности в зале вылета курортного аэропорта. Как бы дёшево они не продавались. Разве что впрок. Но хватит ли вам таких покупателей чтобы выжить?

Collapse )

Стагнация, которая для бизнеса опаснее кризиса

Кризис - это острая фаза, когда заболевание бизнеса очевидно и лечение нужно серьёзное. Но всем понятно, что без него не обойтись - и драйвером изменений становится угроза для дальнейшего существования компании, ведь тренд становится очевидным для всех.
 

А вот стагнация - другое состояние. С точки зрения бизнеса отсутствие движения вперёд - это движение назад, тот же кризис. Проблема в том, что стагнация бессимптомна до самой поздней стадии. Ну нет ожидаемого роста, ну появляется кто-то новый на рынке, ну меняется ландшафт спроса/предложения, но в целом – живём. Потому как тренд незаметен, хотя уже и явный. Мы просто не хотим его замечать. 

Чуть меняем образ жизни: немного урезаем расходы на излишнее, стараемся подкрутить продажи, мотивировать сотрудников – но на самом деле история может быть куда серьёзнее. А когда это станет очевидным – у нас просто не останется ресурса на изменения. Его тихо съедает эта самая стагнация.
 

Collapse )

Незаметное делегирование

Незаметное переложение ответственности происходит очень часто:

Когда специалист предлагает вам "могу сделать так, могу так". Как автомобильный мастер, стоматолог, парикмахер. Очень часто за видимой попыткой изучить ваши желания стоит не только изучение ваших финансовых возможностей, но и тонкое делегирование ответственности. "Ну вы же сами говорили", "вы же сами решили"...

Но мы сталкиваемся с этим в том числе и в работе. Характерный пример – это правки, которые заказчик вносит в проект (архитектурный, дизайн-проект и т.п.), руководствуясь собственными представлениями или незадокументированными пожеланиями. Добавить одно, убрать другое... иногда это бывает технологически или финансово оправдано, но порой это  лишь поиск решения, соответствующего своим представлениям, например, о прекрасном.

Но ведь это тоже то самое "делегирование" – пересаживание обезьяны со своего плеча на чужое. Про это многое могут рассказать графические дизайнеры, маркетологи, специалисты по рекламе и продуктам – на удовлетворение просьбы клиента, расходящейся с представлениями специалиста о правильном решении идут многие. И это всегда путь опасный и неблагодарный. Ведь в итоге ошибочное решение примете именно вы, специалист. И про вас скажут, что вы так сказали сделать.

Collapse )

Повод обратиться в агентство

Обычно, клиенты приходят в агентство с задачами. Это нормальная практика, потому как вполне резонно сначала понять задачу, а потом найти тех, кто сможет попытаться её решить. Это хороший агентский старт.

Но на мой взгляд правильнее всего обращаться в агентства с фокусом на маркетинге и брендинге не с задачей, а с сомнениями. На сколько я могу судить по своей практике, подобные обращения наиболее в результате становятся наиболее плодотворными проектами. "Есть идея, но...", "Всё хорошо, но не покидает мысль..." – за последние три года всё чаще встречается именно такой подход. Он скорее заключается не в решении какой-то конкретной проблемы, а в желании поработать вместе. Которое, понятно, появляется небезосновательно, но пока еще не сформулировано.

Это долгий путь, потому как часто от первой беседы до реальной работы проходит несколько месяцев (рекорд – почти год). Но мне кажется, что это путь самый правильный, повторюсь, и вот почему.

Поиск стороннего решения мы ищем тогда, когда начинают проявляться симптомы проблемы. Это вполне разумно. Собственно, это как обратиться к врачу, когда есть ощущение, что заболел. Но есть "лечение", а есть "здоровье". То, что можно поддерживать, занимаясь не лечением, а профилактикой. Особенно, когда мы явно попадаем в группу риска в будущем. Так, например, происходит с теми, кто всегда держал свой фокус в импорте. Или теми, кто работал достаточно маржинальных на рынках с низкой степенью консолидации.

Collapse )

Производственное мышление: из недостатка в достоинство

В моей практике часто встречались компании, которые... даже не подозревали о своих преимуществах. Страшно в это поверить, но это факт. Не верите мне, почитайте про корпоративную память и производственное мышление у Эдриана Сливотски. Он пишет об этих "корпоративных пороках" в негативном ключе, но если во-время спохватиться, то и из некоторых недостатков можно выявить преимущества.

Если предельно упрощать, что корпоративная память - это мантра, гласящая "мы всегда так делали и нам помогало". Чаще всего это повторяют любители скидок, предлагающие теперь полтора кило роллов и суши за 500 рублей. Типичный случай. Иной другой – сменить маркетолога, найти административный ресурс, затянуть по-туже пояса... Это некое обращение к истории бизнеса в его тяжелые (в прошлом) времена. Бессмысленное, беспощадное, но очень популярное в любой кризис.

Производственное мышление – это сбитая система ценностей компании. Я уже рассказывал давно историю одного не состоявшегося контракта с производителем медицинской мебели, который очень хотел попасть на рынок кухонь. Их дорогостоящее и высокотехнологичное производство позволяло делать фантастически-малый зазор между мебельными панелями. Правда, это удорожало производство в пять раз. Конечно, эта технология не давала возможности микробам и болезнетворным бактериям "спрятаться" в медицинской мебели, но для кухонь это преимущество вряд ли можно было считать конкурентным. Несмотря на уверенность компании в том, что это востребовано. И примеров такого подхода, где ценности производителя и потребителя не совпадают – очень много.

Но вот в чем проблема – далеко не всегда производственное мышление стоит рассматривать исключительно в отрицательном ключе, как и корпоративную память. Очень часто "мы всегда так делали" таит в себе массу недосказанных, но очень важных для потребителя ценностных характеристик. "А мы с самого начала по три раза проверяли"... "А мы всегда думаем, как упаковать так, чтобы было легче распаковать"... "а мы всегда производили в Европе" или "а мы с основания покупали только европейские ингредиенты", "а у нас стандарт - ответ в течение 10 минут".... Эти мелочи, которые стали привычкой для бизнеса (то, что вспомнилось из практики), повторюсь, таят в себе ценностное предложение, о котором компании либо не подозревают, либо молчат, не считая их важными. "А разве у других не так?" – удивляются они. Нет, совершенно нет!

Именно поэтому сам подход к бизнесу и устоявшиеся в нем алгоритмы работы – требуют детального изучения. И лучше всего со стороны. Потому как непредвзятый взгляд и нелицеприятный анализ того как устроен бизнес, а не только его продукт – могут стать источником информации для ценностного предложения или концепции позиционирования. И не нужно ничего выдумывать. Никаких историй – просто факты из жизни компании.

Брендинг и стратегия: стоит ли резать, если можно вылечить?

Говорят, что хирургия – это бессилие медицины. Когда иных эффективных способов справиться с болезнью не осталось, прибегают к помощи хирурга. Точно такая же ситуация с маркетинговыми инструментами. К серьезным изменениям внутри компании (которые называются стратегией) чаще всего прибегают тогда, когда инструменты менее опасные для бизнеса – уже не помогают. И, собственно, первоочередной задачей любого здравомыслящего владельца, директора или маркетолога должна быть попытка поменять все неинвазивными методами.

Первый, и самый распространенный, хотя не самый эффективный – это попытка актуализировать продажи и поднять их уровень с использованием новых техник, подходов, хитростей и тонкостей. Т.е. сфокусироваться на сбытовом маркетинге, перепробовать все хвалёные инструменты и тренеров и устроить в конце концов скидки. После того, как это не помогло – берутся за коммуникации. От SMM до контент-маркетинга, от POSm до телевизора. Если и это не помогает – тогда начинает зреть мысль о смене аудитории и ценностного предложения для неё. И здесь наступает пора заниматься брендингом. Да, до смены продукта или даже бизнес–модели ещё далеко, но изменения в стиле общения с потребителями – инструмент абсолютно рабочий. Ведь вдумайтесь... Затраты на брендинг редко превышают 10 млн. рублей, а серьезное решение от специалистов будет стоить в районе 5-ти. Если это всё, что у вас есть – надо думать дальше. Но если ваши обороты стремительно приближаются к миллиарду рублей в год (а это, собственно, "живой" FMCG), то прирост продаж всего на 1% уже сможет окупить эти затраты за год. Один процент, Карл! А ведь инструменты брендинга работают куда эффективнее, не говоря уже об информационном оживлении вокруг обновления продукта. Да один только кейс, опубликованный на сайте Depot WPF, например, поможет это сделать. И я искренне не понимаю, почему большие производители еще не выстроились в очередь чтобы сделать это правильно. Особенно после успеха "Карата". (И здесь нет никакого ёрничества с моей стороны)... А ведь грамотная даже не смена, а расширение целевой аудитории – приносит уже двузначные изменения продаж. Конечно, конъюнктура, тренды... Но мы же говорим об умных маркетологах, которые оценивают необходимость и оправданность брендинговых инструментов, а не видят в "ребрендингах" единственный способ продемонстрировать, что не зря получают свою зарплату. Да, это действительно так, брендинг может то, с чем не справится ни "бизнес-тренер", ни SMM-специалист. Это факт.

Но бывают и те ситуации, где без хирургии не обойтись. В нашем контексте мы говорим о стратегии – т.е. о последовательных изменениях, влияющих на всю бизнес-модель, т.е. на процесс формирования ценности и, собственно, зарабатывания денег. И драйверами здесь выступает вовсе не конкурентная среда, а нечто большее. От импортозамещения до модной нынче уберизации. (Предлагаю в этом слове сменить корень uber на корень "убрать". Убрать лишние элементы в цепочке поставок, например, – типичная уберизация). Отсечение бизнеса, более узкая фокусировка и дифференциация, иная сегментация рынка... это всё первые шаги к тому самому "хирургическому вмешательству" в бизнес, которое необходимо, когда инструменты тактического маркетинга и процессы органического развития оказываются тупиковыми – т.е. в средне- или долгосрочной перспективе приводящие к уходу с рынка.

Получается, что, перефразируя первую фразу поста, "стратегия – это маркетинговое бессилие"? Не совсем. Если, конечно, рассматривать маркетинг с общепризнанной точки зрения как набор тактических, а не стратегических инструментов, то это похоже на правду. Но мы с вами знаем, что маркетинг – это инструмент долгосрочного применения, цементирующий компанию и её ценностное предложение. Поэтому фраза всё-так не правильна по формулировке: на место маркетинга надо ставить инструменты более низкого порядка... Но суть ведь не в нём.

Давайте вернемся к первому абзацу. С одной стороны его можно воспринять как рекомендацию к инвестированию в сбытовой маркетинг. Но это не так. То, что проблемы с продажами не решаются изменением их механики, а лишь ненадолго маскируются при помощи "продающих техник и приёмов" – не секрет. Это обезболивающее, но не лечащее. Помогает ли оно? Безусловно. Но надо себе отдавать отчет в том, что проблему вы не решите, а лишь отложите решение. Лечение, но неинвазивное – это брендинг. Безусловно, иногда бывает слишком рано. Иногда – слишком поздно. И, конечно, хорошее лечение – дорого. Но может быть оно того стоит? Иногда переформулирование, перевод на понятный потребителю язык ценностного предложения, новая вербальная и визуальная его форма – достаточны, чтобы раскрыть потенциал уже существующего на рынке продукта в полной мере. И примеров этому достаточно. Да, более глубокий подход формирует еще и понимание куда двигаться дальше. Но пусть это будет следующим этапом. На первом – просто проверьте, всё ли у вас идеально сейчас. На сколько точно понимает вас потребитель, как можно максимизировать свою полезность в его глазах. А может быть вы просто не у тех спрашиваете? Брендинг, как процесс перевода ценности в наглядность – это работающий процесс. Даже в кризис. И про это не стоит забывать.

Бизнес в поисках спасительной таблетки

С конца прошлого года количество обращений у нас возросло ровно в пять раз. Но при этом если раньше из 10 обращений 7 заканчивались работами, то сейчас ситуация изменилась на противоположную. Здесь, наверное, надо пояснить. Мы практически сразу определяемся со стоимостью работ, поэтому фактор цены здесь заметной роли не играет. А учитывая то, что большинство приходит к нам по рекомендации существующих клиентов – вообще сводится на нет. Важным является предмет сотрудничества: если он интересен и наше видение решения понятно клиенту и разделяемо им – мы начинаем работу. Бывает, что мы не находим общий язык (и это вполне штатная ситуация) или считаем проект бесперспективным / нуждающимся в доработке – мы говорим об этом и не работаем. Порой бывает что ограничивают сроки: "к юбилею компании" – это не наш формат так же. Но сейчас ситуация изменилась. Основная доля запросов приходится на поиск решения с мгновенной отдачей. Т.е. необходимо такое маркетинговое решение, чтобы эффект был виден сразу, а действие продлилось максимально долго. Это мы называем "волшебной пилюлей". Вот в поисках такой пилюли к нам и обращаются.

Часто так бывает, что она есть. Т.е. действительно, внутри компании есть потенциал который она не видит и не использует. Либо есть возможность реализовать новый набор ценностей, значительно превосходящий существующий. Но это не вопрос "завтра". Это целый комплекс плановых мероприятий, совершаемых последовательно одно за другим. Т.е. это уже стратегия, хоть и краткосрочная.  И минимально это – полгода или год, если быть реалистами. "Придумать" можно быстро. А вот понять как реализовать и реализовать – уже не так просто. Но при нулевом горизонте планирования результат нужен прямо сейчас, и я прекрасно понимаю эту потребность.

На этот вопрос хорошо ответила когда-то Лора Райс. Не смогу воспроизвести дословно, но она говорила что и маркетинг и брендинг дают эффект при последовательном и долгосрочном применении их инструментов. А если хотите результат сразу – устройте распродажу.

И это действительно так. Кроме сбытового маркетинга нет ни одного из инструментов, способных оказать моментальный эффект. Проблема лишь в том, что усиление продаж сейчас как правило пагубно сказывается на компании в дальнейшем. Если мы не говорим о know-how в области технологий продаж, технологии (!!!), повышающей эффективность и снижающией стоимость (повторюсь, легко масштабируемой технологии, позволяющей неизбежно достичь желаемого результата, а не таланта продажника). Это уже уникальное преимущество компании, которое нельзя унести с собой сотрудникам, которые переходят на сторону конкурентов. А про то, что действия, направленные на спасение компании в кризис (в т.ч. и суперактивные продажи), приводят к краху компании сразу после него – я уже писал ранее.

Но увы, кроме форсирования продаж с непредсказуемым и репутационным и экономическим эффектом – нет никакой другой волшебной пилюли, способной решить вопросы бизнеса в кризис. И главная причина – вовсе не в нём.

Называйте это кризисом, стагнацией, новой реальностью – не суть. Исходя из обращений, причиной, приведшей к спаду и поиску этой самой "волшебной пилюли", стал вовсе не кризис. Он стал лишь катализатором, ускорителем процесса, который давно зрел. Да, он всплыл-бы наружу чуть позже, но всё равно всплыл бы. Причина в большинств случаев не в падении спроса, а в отсутствии предложения, меняющегося вместе с рыноком и релевантного ему в современных условиях. Я уже писал про телефонные будки, видеопрокат и компакт-диски, повторяться не буду.

Проблема не в том, что ценностей у компаний нет (иначе как бы они конкурировали на рынке долго и успешно), а в том, что эти ценности устарели. И волшебная пилюля, проглоченная компаний призвана вмиг омолодить их и сделать предложение не просто релевантным рынку (слава Богу, это не сложно), а перспективным и с большим потенциалом для развития в будущем. Заткнуть текущую дыру новой маркетинговой оберткой не сложно. Но это будет подстановка ведер под капающий потолок вместо ремонта крыши. Дешевое действие, безусловно. И эффективное. Но не решающее проблему. Потому как проблему надо решать при помощи не спасительной таблетки, а хирургической операции. А порой еще и оказывается, что состояние бизнеса не тяжелое, а терминальное. Чаще всего это бывает с компаниями e-commerce, где желание заработать легким способом доминирует над мыслями о развитии отрасли и перспективностью бизнеса в ближайшем будущем.

Но всё-таки терминальная стадия типа помочь с падением выручки в сети VHS-видеопроката – пока еще редкая. Это действо развернется года через три. Но спасительная волшебная пилюля нужна уже сейчас. Быстродействующая. И здесь есть еще один важны нюанс: чем проще будет вам решить эту задачу... тем быстрее её решат и ваши конкуренты. Чем сложнее и ресурсо–затратнее путь, которым вы идёте, тем большее преимущество вы получите в итоге. Так было всегда и нет ни одной причины для того, чтобы ситуация изменилась в будущем. Затраченное время – это полученные компетенции. Компетенции конвертируются в преимущества, которые в свою очередь позволяют сохранить и защитить свою рыночную позцию – т.е. спрос на рынке. И про то, почему их не должно быть много, я тоже писать не будут – уже писал.

Да, предложение "волшебных пилюль" на рынке есть и будет. Коучинг и консалтинг тоже хочет есть, а тема продаж близка и понятна всем. Поэтому под видом такой панацеи вам будет предлагаться набор тактических инструментов и косметические операции. Но вот в чём проблема – они помогут решить операционную задачу. А будет ли она в ущерб будущему компании – какая разница. Ведь через год-два-три ни тех, кто принимал решения, ни тех кто их продавал – уже не будет. Будет лишь собственник с бизнесом, который тянет на дно. Потому как быстрое лечение одной болячки приводит к появлению других.

Лечитесь правильно :-)


Суть консалтинга: практики vs теоретики?

В нашей работе хоть и редко, но приходится сталкиваться с негативом по отношению к консалтингу. Доводы совершенно резонные: сами не делаете, но учите и даете советы. Но в них есть одна серьезная ошибка, объяснить которую можно лишь тем, что пока сам бизнес не испытал потребности в консалтинге. Но давайте сначала простой пример.

Врач – лечит. Фармацевтическая компания – создает лекарства. Это было далеко не всегда. "Фармация" и "фармацевтика" – понятия разные. Сначала врачи самостоятельно готовили лекарства (каждый сам), а потом стали прибегать к помощи помощников, сотрудников "фармации" (аптеки), которые готовили целебные смеси для весьма узкого круга пациентов. Но проблема была в том, что каждый врач и его "фармация" готовили лекарства по-своему, не соблюдая стандарты, не беспокоясь о побочных эффектах. И только к середине XIX века (всего 200 лет назад) образовалась фармацевтическая отрасль, где лекарства производились с качеством, недоступным для местных лекарей. Но постойте, сотрудники фармацевтических компаний – не лечат людей. У них нет опыта лечения, нет практики... Как же они могут делать лекарства?

Фармацевтика – это надстройка над медициной, изучающая проблему глобально на основе обобщенных данных и создающая инструменты, которые используют врачи для повышения эффективности своей работы. Тоже самое происходит и с консалтингом. И никакого противоречия в том, что самая сильная мировая экономика и бизнес, создающий подавляющее число новых продуктов и рынков, является самым активным потребителем консалтинговых услуг. Для американского рынка – это норма. Для нашего – скорее разводка. Почему?

В большинстве случаев мы используем консалтинг не так, как нужно. Пытаемся приложить к заднице шипучую таблетку и ждем эффекта. Но его – не бывает. Что неудивительно.

Бизнес, какого бы размера он ни был, всегда занят собой. Начиная с малого, но уже системного, и заканчивая крупным – бизнес вынужден решать свои задачи денно и нощно. Текущие, локальные, краткосрочные. Это рутина, которая затягивает всегда. И развивает "производственное мышление", о котором я уже писал неоднократно. Это не плохо и не хорошо. Данный термин означает, что система ценностей внутри компании под давлением глубоких знаний о внутренних процессах перестает соответствовать системе ценностей потребителей – и вы на первый план рискуете вынести те преимущества, на которые потребителю, собственно, наплевать. Ценности не совпадают, продажи падают, компания уходит с рынка. Классический сценарий. Но как его, это мышление, побороть? Как найти в себе силы отвлечься от управленческой рутины на неделю-две и подумать о будущем? Ответ один, очень четкий и исторически–обоснованный: никак. Самостоятельно это могли сделать единицы. Но ведь это делать необходимо? И вот тогда на помощь приходят консультанты.

Они не вмешиваются в бизнес, они находятся над ним. И, проще говоря, думают за вас о вашем будущем. Не потому как вы сами не можете это сделать, а потому как у вас просто на это нет времени. Нет времени на изучение истории развития рынков, нет времени на детальный конкурентный анализ (не только тех, с кем вы в прямой конкуренции, но и ваших субститутов). Нет времени на рассмотрение перспективных угроз в будущем – и это нормально. Потому как бизнес должен работать, а такое отвлечение требует серьезных ресурсов. В некоторых крупных компаниях есть целые отделы, занимающиеся стратегическими вопросами – но и они приглашают консультантов для того, чтобы получить second opinion – альтернативное мнение. Как в медицине.

Но стратегия – это далеко не весь консалтинг, хотя самая верхняя и значимая его часть, основа основ. Маркетинг, финансы, HR – здесь много всего, что связано не с портфельными, а с конкурентными и функциональными стратегиями. Но суть везде одна. Консалтинг – это взгляд в будущее с целью его формализации. В виде дорожных карт, системы целей. В виде понимания "зачем всё это мне нужно", в конце концов. И во сколько это может обойтись в дальнейшем.

Что же происходит на практике? Обычно, консультантами затыкают "тактические дыры" и пробелы в образовании. По ходу развития бизнеса. Да еще и путая периодически консалтинг с аутсорсингом. (Для крупных мы, конечно, выделяем аудит). И спрос, надо сказать, рождает предложение. "Ты мне не про космические корабли рассказывай, а продажи поправь здесь и сейчас" – львиная доля консультантов работает именно в этом направлении – бегает с ведром по офису и ловит воду в тех местах, где подтекает крыша. Потому как она всегда текла, но летом, когда тепло и сухо, было незаметно. И борятся они с протечками не зная, что можно просто починить крышу. Потому как времени нет узнать.

Суть консалтинга в том, что он взаимодействует с бизнесом не справа и слева, а сверху. Не потому как "главнее", а потому как оттуда видно дальше, горизонт шире. И как врачи вряд ли станут разрабатывать лекарства сейчас, так и бизнесмены вряд ли станут идти глубоко в вопросы отдаленных перспектив. Это интересно и увлекательно, но отнимает много времени. Поэтому эту работу принято перепоручать – даже потому, что это экономически–обоснованно. Процесс получения и применения знаний – долгий. И чаще дешевле оплатить услугу знающего человека, чем разбираться самому. Здесь самый яркий пример –юриспруденция. Узкоспециализированным юристам и адвокатам никогда не говорят "откуда вы знаете, у вас же нет практики работы с нашим бизнесом". Но в отличии от разного рода консультантов, юристы чаще решают задачи тактические (хотя пример патентного права – тоже нагляден), а не пытаются сформировать будущее бизнеса.

Вопрос лишь в том, важно ли оно, это будущее? Мы привыкли жить одним днем, не планировать и плыть по течению, "решая вопросы по мере их поступления". Хорошая ли это привычка? Нет. Во многом благодаря именно ей мы так и не смогли сделать скачок в качественном развитии, разростаясь лишь количественно. Но привычки привычками, а рынок рынком. Как бы мы не старались игнорировать законы экономического развития – нам это не удастся сделать. Всё очень просто: чем больше на рынке конкурентов, тем сложнее привлекать к себе покупателя, и тем точнее должны быть действия, направленные на его привлечение (до тех пор, пока их вообще привлекать остается рентабельным). И, что еще важнее, эти действия должны быть последовательными. Поэтому, как бы компании не сопротивлялись, им приходится всё дальше смотреть в своё будущее, планируя его уже сейчас. Если, конечно, есть желание продолжать.

Про стратегов

На самом деле терпеть не могу определение "стратег", хотя по–сути являюсь им практически полностью. Работая вместе с коллегой над исследованиями и аналитикой, интервьюированием, систематизацией информации, помогая разрабатывать новые продукты, представляя "голос потребителя", добывая инсайты и занимаясь, как это модно говорить, социальной антропологией, единственное с чем редко приходится иметь дело – так это с медиапланированием. Во всём остальном получается полный стратегический процесс, каким его видят на рекламном рынке с середины 60-х, когда впервые появилось понятие account planner.

Понятно, что за 50 лет произошли метаморфозы и понятие стало еще более многогранным, но в самом слове "стратег" видится что-то уничижительное и сразу вспоминается анекдот про сову и мышей. В общем, про оторванную от жизни больную фантазию человека, мечтающего о глобальном признании, но не желающего при этом спускаться на землю.

При этом, сама идея account planner (и прочих вариаций на тему) была очень и очень правильной. Суть была в создании ограничений для дальнейшей креативной и дизайнерской работы, которая позволит если не ускорить процесс, то минимизировать в нём количество ошибок. Т.е. превратить создание рекламных и брендинговых продуктов в технологию, гарантирующую неизбежное достижение желаемого результата. Но что в итоге?

Если посмотреть процессы, которые порой любят показывать некоторые агентства и даже самизнаетекто, то мы увидим – что весь потенциал стратегического инструментария не используется. Дизайнеров, криейтеров т.п. метает из стороны в сторону, а весь рабочий процесс построен на основе "а давайте попробуем". И появляются три варианта, среди которых клиент выбирает тот, что ему по душе. Клиентам этот процесс часто тоже нравится, но в нём есть один нюанс. Агентство предлагая выбор снимает с себя ответственность за принятие решения. Представьте себе врача, который ставит перед вами три коробки с лекарствами и говорит "выбирайте". Конечно, есть шанс на предложенное единственное решение получить клиентское "не хочу!" – но лечиться или не лечиться, выбирать ему. Ваша совесть будет чиста.

При этом в отрасли накоплено гигантское количество информации о том, как делать проекты, исключая все не верные варианты и фокусируясь на главном. И инструментария в руках стратега должно быть достаточно, чтобы делать эту работу эффективно: создавая изначально очень четкие правила, принимаемые обоими сторонами процесса. Тогда уходит вариативность, уходит нравится/не нравится. А взамен увеличивается и скорость работ и их сфокусированность.

Работа стратега в её изначальном и самом эффективном проявлении называется "концептинг". По этому слову в сети достаточно информации, чтобы составить себе представление о нем. Задача концептинга – это создание системы связей между всеми элементами customer journey и приведение их в равновесное состояние. Тогда при дальнейшей работе мы не ищем какие-то оригинальные пути. Мы создаем одну базовую идею и следим, чтобы она не нарушилась в каждом из элементов (на каждом этапе "пути потребителя"). Это нам гарантирует появление опыта взаимодействия человека и продукта или марки, которые и откладываются в голове потребителя, накладываются друг на друга и создают феномен, известный под словом "бренд". Существует лишь единственный способ его создания и все инструменты, помогающие его создать – находятся в руках у стратега, занимающегося этим самым концептингом.

И я совсем не удивлен, что на стагнирующем и даже по–тихоньку заваливающемся рынке маркетинговых услуг стратеги являются востребованными специалистами. Эта именно та синтетическая специализация, которая позволяет сочетать вместе и гармонизировать, взаимоусилить работу других специалистов и, что самое важное, помогает им искать правильный ответ на правильно поставленный вопрос.

Одно преимущество

Мы постоянно ищем аргументы в пользу выбора своей компании или продукта. Их, если подходить к вопросу системно, необходимо разделять на базовые (дающие возможность работы на рынке, дополнительные – сужающие выбор потребителя до нескольких компаний и уникальные, оставляющие потребителя без альтернатив). И мы чаще всего пользуемся этим набором, в разных коммуникациях заявляя о себе по-разному.

Меж тем, несмотря на наши попытки, невозможно сделать так, чтобы о нас знали столько, сколько мы хотим. Люди не хотят знать много о том, что покупают, если ваш продукт не совпадает с их личными увлечениями. Много можно знать об аудиотехнике или автомобилях, особенно о тех, что недоступны. Но знать много о стиральном порошке, лекарствах или клининговых услугах – это явно не массовое увлечение. Тем более, что при возникновении потребности всегда есть Интернет. Вспомнить же о компании без него становится все сложнее: это та информация, которую хранить в голове вовсе не обязательно.

И вот эта "информационная минимализация", этот коммуникационный иммунитет, который формируется у потребителей по отношению к любым активностям компний, вынуждает во многом пересматривать коммуникационную политику. Исходя из вышеописанного тезиса "хочу знать мало", перед компаниями все заметнее встает вопрос о том, как сфорировать свой образ в голове у потребителя (а не в поиске Google) используя минимум сообщений. Как дать четкое определение ценности, которую компания предлагает.

В сложном мире с высокой степенью информационной энтропии у вас есть одна возможность и одно слово,  которыми вы должны охарактеризовать себя так, чтобы вас запомнили. Это и есть positioning on mind, про которую популяризировал Траут еще 46 лет назад. Но проблема в том, что сейчас сам механизм формирования этой "ментальной полки" сильно изменился. Я недавно писал об этом, поднимая тему целевой аудитории. Он усложнился с точки зрения того, что попадать теперь приходится не возрастно/доходную группу, а в группу 18-69 с любыми доходами, но определенной иерархией жизненных ценностей. И это первое. А второе в том, что уже сложно донести позицию "факса с самой маленькой площадью основания". В этой фразе из пяти слов три или даже четыре – лишние. Такова современная реальность. Таковы современные требования к концепции позиционирования. Потребители хотят одно слово. Одно, Карл! И тогда они может быть его запомнят.

Вот и получается, что для того, чтобы успешно развивать коммуникации, надо обладать одной предельно ясной ценностью, о которой должен быть весь ваш маркетинг. Это не означает, что она будет единственной. Остальные могут появляться тогда, когда потенциальный потребитель попросит их, инициировав коммуникацию с компанией.

Это крайне банальная мысль и, пожалуй, азы коммуникаций: четкое сообщение, которое лежит в основе. Но порой бывает так, что сообщение, безусловно, является четким и понятным для аудитории. Но оно – не про ценность, которая является для компании основной на данный момент. А когда ваша коммуникация об одном, а продукт о другом – ничего хорошего не выйдет. Поэтому сейчас как никогда важно понимать, с тем ли единственно верным словом вы заходите в этот шумный мир. Про вас ли оно. И насколько точно оно описывает ту ценность, которая у вас является доминирующей, которая является предметом городости вашего бизнеса. С того ли начат разговор?