Category: история

Category was added automatically. Read all entries about "история".

«Никогда не позволяйте хорошему кризису пропасть даром»

«Никогда не позволяйте хорошему кризису пропасть даром» - эту цитату обычно приписывают Уинстону Черчиллю, рассказывая о том, что кризис – время возможностей.

Честно, подобная формулировка (про возможности) весьма абстрактная и даже корявая. Какие возможности и кому может открыть горящий рынок, падающий спрос и дефицит платежеспособности? Возможности откроются тому, кто накапливал ресурсы, вкладывался в экономию от масштаба и дешевые технологий во времена, когда платежеспособный спрос рос и потребители требовали постоянно улучшающийся и более дорогой продукт. Не так и просто работать в противофазе, ожидая будущий кризис. Причём, как только кризис наступает, надо готовиться к обратному процессу - повышению качества и стоимости продукта к моменту, когда кризис отступит. Это не возможность, это какой-то ад...

Черчилль же если и произносил что-то похожее, то в контексте немного ином. "Не пропасть даром" означает, что во время кризиса всё начинает подвергаться сомнению и подобное состояние общества - повод обновить или переписать общие правила игры на рынке, например. Во времена, когда люди готовы к изменениям - их и надо проводить. Люди готовы пересматривать не только общественные договоры, но и собственную систему ценностей. А значит - готовы менять свои привычки, менять выбор. И вот это состояние не надо пропускать - оно даёт возможность существенно улучшить позицию альтернативного общепринятому предложению.

Collapse )

Социальная ориентированность бизнеса, к которой его принуждают

В середине 50-х годов прошлого века на прилавки американских книжных магазинов попала книга, в дальнейшем драматически повлиявшая на американскую рекламную отрасль. Даже несмотря на то, что была написана журналистом, специализирующимся на не бизнесе, а на острых социальных темах.

The Hidden Persuaders Вэна Паккарда разошлась более чем миллионным тиражом и её можно встретить даже сейчас, спустя 62 года после первой публикации. Она – о манипуляциях сознанием потребителя, котрыми увлекались продающие потребительские товары компании с начала 20-го века. Собственно, с момента формализации маркетинга как дисциплины в 1905-м году, после того, как его начали читать Массачусетском технологическом институте (кажется).

Во многом книга потеряла актуальность: законы о рекламе стали регулировать действия откровенных манипуляторов, но если начать анализировать – манипуляторы не ушли, а лишь закопались глубже: в нейромаркетинг, МРТ, когнитивные ловушки. Но манипулятивный характер коммуникаций – это то, о чём мечтала, наверное, каждая компания. Вплоть до последнего десятилетия.

В 1994-м появилась No Logo Наоми Кляйн. Это, кстати, была первая книга по брендингу, которую я прочитал. Наверное, "начав с плохишей" я существенно помог себе выстроить правильное понимание брендинга, когда в моде был Томас Гэд и его "4D-брендинг", наполненный приёмами и подходами поверхностного, манипулятивного характера. А ведь и по таким книгам складывалось представление о брендинге и его инструментах.

Collapse )

"Из грязи в князи"?

Весьма большое количество авторов, чьи статьи попадались мне последнее время у большой тройки и в деловом глянце, утверждают, что для перехода на новый этап развития необходимо отказаться... от своих компетенций.

Только те, кто перестаёт углубляться и культивировать существующие собственные знания, достигают большего и проходят не через трансформацию, а через полноценный сдвиг. Достигнув успеха в одной отрасли не усугубляют его, а распространяют на другие. 

То же самое справедливо и по отношению к неудачам. Ведь они порой преследуют нас не из-за того что мы делаем, а по причине того как мы делаем. И если мы делаем плохо, как в стишке про Олега, который тратит меньше сил.

Конечно, у этого посыла много ограничений, но он имеет абсолютное, на мой взгляд, право на жизнь. Смена направлений деятельности должна происходить не по причине неудач на одном поле и с целью поиска удачи на другом. Куда более логично менять направления тогда, когда вы добились успеха, но вам просто не хочется останавливаться. Тогда и проблема стеклянного потолка решается сама по себе - вы просто переходите в другую комнату и начинаете с начала.

И если вдуматься, если рассматривать собственные компетенции не как источник дохода, а как платформу для будущего роста, то многое в жизни может измениться. 

Collapse )

Ритейл-кураторы. Битва начинается

Весь хайп вокруг новых форм ритейла, вокруг внедрения больших данных и машинного обучения в любом случае сконцентрирован в этой отрасли. Но следующая трансформация ритейла произойдет, не затронув самих ритейлеров. Сейчас эта ситуация похожа на рассуждения конюхов о будущем паровых машин.

Но давайте отойдём от отрасли и представим себе потребителя. То, как собирают данные о его привычках и предпочтениях, о том, как где он ищет свои новые покупки, о том, как он формирует свою корзину… Тогда выяснится, что роль самого ритейла в этом процессе не так уж и велика, да и не сильно трансформируется.

Маркетплейсы, “магазины без магазинов” тоже представляют собой временную, переходную форму, как пейджеры и видеосалоны. Потому как они лишь перераспределяют информационные потоки, изредка добавляя в них ценность.

Новая зарождающаяся отрасль (не путайте с рынком) — это ритейл-кураторы. Конечно, это одно из разнообразных названий, но суть очень проста: это сервисы, помогающие совершить покупку на протяжении всего цикла принятия решения (customer decision journey). Они нам уже хорошо известны как агрегаторы отелей и такси или сервисы по поиску авиабилетов. Но в отличие от этих сервисов, концепция ритейл-куратора помогает совершить рациональную покупку. Что это означает?

Collapse )

Инновации, которые уже устарели

Задумываетесь ли вы порой о том, что все те инновации, что вы выпускаете на рынок сейчас — уже устарели?

Для начала немного истории. С 1855 года Western Union был телеграфной компанией и к началу 20-го века оперировал миллионами миль телеграфных проводов и двумя подводными кабелями. Когда в 1876 году Александр Белл предложил WU выкупить патент на телефонный аппарат, компания отклонила предложение, не найдя изобретение полезным. В 1890 году, когда Белл основал AT&T и компания начала развиваться, для Western Union не было проблемой поглотить их, но и в этот раз, но и в этот раз правление предпочло дивиденды развитию. В 1909 году AT&T приобрел контрольный пакет акций Western Union и начал переформатировать его в платежную компанию. Сейчас более трети американцев не пользуются стационарными телефонами, власть перешла к операторам мобильной связи, среди которых и AT&T.

В 1993 году Microsoft представил Encarta, мультимедийную энциклопедию, конкурирующую с бумажной Britanica по цене в 99 долларов (стоимость “Британики” с доставкой составляла около $2500). Позже и “Британика” и “Энкарта” предлагали платный доступ к своим онлайн-версиям, но в 2009 году “критическую массу” набрала совершенно бесплатная Wikipedia.

Collapse )

Маленький секрет большого потребительского путешествия

Немного прикладного.

В чём суть customer journey mapping или более продвинутой модели customer decision journey mapping? Вроде как всем понятно смоделировать путь и выяснить, как повлиять на принятие решения в нашу пользу в каждой точки соприкосновения (контакта) с потребителем. Но зачем?

Эта модель, которая успешно применяется с конца 70-х годов прошлого века (нынешний вид обрела 20 лет назад), изначально использовалась для того, чтобы решить одну очень простую задачу: перевести последовательный процесс принятия решения с одного маршрута на другой. А именно с маршрута “центрального мышления” (Система 2 по Канеману) на маршрут периферийный (Система 1 по Канеману). Зачем?

Всё просто. Периферийная система стремится избавить нас от сложных умозаключений используя для принятия решений подсказки и маркеры, когнитивные искажения и различные nudges. Например, тот же “эффект ореола”: впечатление полученное на первом шаге распространяется на второй — и не надо ничего доказывать заново — потребитель уже нам верит. Т.е. мы не просто решаем его проблемы, а раз за разом, шаг за шагом предугадывая его сомнения не даём ему даже шанса вспомнить о них. Они развеиваются благодаря правильным маркерам. Т.е. мы существенно упрощаем выбор в нашу пользу по сравнению с выбором конкурента. Нас выбрать проще.

Так работает этот инструмент и сейчас, если отбросить всякую хрень, которую вещают ваши треккеры и фасилитаторы: переводит мыслительный процесс принятия решения в эмоциональный, а весомые аргументы подменяет “предположительно малозначимыми факторами” (ПМФ у Таллера). Что не мешает держать под ними важную рациональную аргументацию.

Но чтобы вся система облегчения принятия решения сработала — она должна быть сбалансирована и должна раскрываться шаг за шагом, от рационального к поведенческому. И для этого в конце 70-х и придумали инструмент, который помогает вести потребителя к цели, существенно упрощая ему выбор.
Что здесь важно? “Помогает вести к цели”. Вся эта система начинает работать лишь тогда, когда вы чётко знаете все вводные. Грубо говоря, вы собрали все ингредиенты для коктейля и теперь начинаете экспериментировать с пропорциями. Но когда у вас нет всех компонентов и нет понимания что вы хотите получить в итоге — всё на что годится CJM/CDJM — это имитация бурной деятельности.

И я еще не говорю о функционале, когда customer journey привязывают к воронке продаж и конверсиям. Да, инструмент очень гибки и можно (и даже нужно) детализировать его до каналов с возможностью посчитать эффективность каждого действия. Но какого действия?

Пусть это звучит грубо, но всё что нам нужно в рамках этого инструмента — это не дать потребителю время опомниться. В хорошем смысле. Вы ему рассказываете — он проверяет. Делает выводы — и не ошибается с ними на следующем этапе. Находя всё больше и больше подтверждений своей правоте, правильности собственного выбора. Даже после покупки и в процессе пользования. Ведь это — идеальная ситуация, не правда ли. Когда ты особо не думал и выбрал правильно. И двадцать лет назад для неё уже подобрали инструмент, актуальный и ныне. Главное лишь уметь им пользоваться.

Контент–маркетинг: дозированная субъективность

Контент – давно забытое, возрожденное и ставшее модным слово, снова ворвавшееся в медийное пространство двадцать лет назад и окончательно закрепившееся в нём с подачи Forbes пару лет назад. Их глобальное исследование говорило о том, что контент–маркетинг стал (в 2013-м году) неотъемлемым инструментом реализации маркетинговой стратегии для 93% компаний, а 70% респондентов отметили, что будут усиливать роль контента в формировании их маркетинговой политике. Т.е. контент одерживает реванш, а контент-маркетинг противопоставляется рекламе. И мы возвращаемся к давно забытому старому...

Ведь с контент-маркетинга начинался современный рынок. Первый, кто стал им пользоваться (и о чём сохранились исторические факты), был знаменитый Джон Дир (John Deere), основатель одноименной компании... в 1895-м году. 120 лет назад он издавал журнал, помогающий продавать собственный продукт не рекламируя его напрямую. И успешные истории активного контент–маркетинга не являются секретом – в начале прошлого века им пользовались очень активно. Правда, взаимодействие происходило чуть дольше, чем через Интернет. Но ведь способ обмена данными лишь растягивает процесс, не меняя его суть.

А суть и смысл – очень просты. Это донесение до потребителя полезной информации, стимулирующий взаимодействие между компанией и читателем и постепенно (!) превращающей потребителя в покупателя. Но не через демонстрацию выгод покупки, а через рассказ, выводы из которого делает сам читатель. В этом и суть и отличие контента от рекламы – он не призывает к покупке, не информирует о полезных свойствах. Он приносит пользу читателю, расширяя его знания. И в виде признательности читатель делает выбор в пользу той компании, которая полезна для него. В противовес той, что лишь хочет его денег. Это работа "на честном слове", вполне соответствующая духу времени Джона Дира. Но если тогда это был хороший тон, то сейчас – компании вынуждены вернуться к контент–маркетингу, потому как потребители больше не верят ни во что "продающее". А т.к. для любого бизнеса норма – это смотреть вперед, а не назад, то раскручиванием маховика они начинают заниматься преждевременно. Видя, куда ведут тренды.

Таким образом получается, что современный маркетинг должен инвестировать не в красивую форму (сообщения в рекламе и упаковке), а в смысл. Наполняя полезным с точки зрения потребителя смыслом свои коммуникации. Если мы говорим о том, что контент – это смысл, то возникает резонный вопрос – из чего его создавать и, самое важное, зачем?

Если первый вопрос более менее понятен (ответ на него лежит на стратегическом уровне), то вопрос "зачем" чаще всего ускользает из виду, что совершенно типично для нашего рынка. Цель создания контента определяется лишь формально, с ней нет никаких сложностей. Узнаваемость, спонтанная и наведенная известность, вовлечение в коммуникации, рост лояльности... Это всё хорошо и понятно, список можно продолжить. Но давайте подумаем дальше – что вы будете делать с узнаваемостью, известностью и исключительной лояльностью? Эти атрибуты считаются безусловно необходимыми для любого бизнеса, хотя история знает много примеров–исключений.

Самая большая проблема контент-маркетинга исходит из его же преимуществ: скорости распространения информации. Удачный материал или их серия может сформировать поток клиентов, которых компания не способна обслужить. И такие случаи – не редкость. История знает много примеров, когда компании отказывались от крупных предложений в силу того, что не хотели нарушать свои сложившиеся производственные процессы. История Sony тому весьма характерный пример. А сколько рекламных компаний привели к тому, что компании были вынуждены их прекратить из-за спроса, значительно превышающего предложение? Но ситуация с контент-маркетингом усугубляется еще и тем, что для него характерен "накопительный эффект": ведь сообщения в его современной, цифровой реинкарнации не исчезают с носителем, а накапливаются в сети.

Вторая проблема, которую нельзя сбрасывать со счетов – это качество самого контента. Чего добивается компания, формирующая своё содержание путем копирования информации из других источников, порой даже не удосуживаясь её перепроверить? Это как страницы пользователей социальных сетей, содержащие лишь ссылки без комментариев и рассуждения на тему прочитанного. Да, можно сделать вывод, что пользователь умеет хорошо читать. Да, качество прочитанного характеризует умственные способности читателя, но вовсе не означает, что читающий сделал собственные выводы и как-то обогатил себя знаниями. А если мы говорим о компании?

Смысл действенного контент–маркетинга можно сформулировать двумя словами (жду и ваших версий): "дозированная субъективность". Дозированная – потому как слишком много так же плохо, как и слишком мало. Обилие контента вызывает точно такую же неприязнь со стороны его потребителя, как и его полное отсутствие, а настойчивая попытка что-то продать и последующий отказ ("мы сейчас не можем удовлетворить ваш запрос в силу своей занятости") – это боль для компании, потеря клиента и дискомфорт для всех. Субъективность – потом как в этом и есть ценность контента. Только ваше личное или корпоративное субъективное мнение или оценка – имеют значение в море контента, порождаемого почти каждым из участников рынка. Субъективная, уникальная точка зрения – то единственное, что важно. В ином случае чаще лучше молчать и пользоваться другими инструментами, чем перефразировать или публиковать as is прописные истины и хорошо известные материалы. Ведь информационный голод, присутствующий в начале прошлого века, прошёл – вся информация в открытом доступе.

Объединяться чтобы выживать

Это актуально не только для компаний. Если для фирмы слияния и поглощения – это естественный путь роста тогда, когда возможности бизнеса превосходят потребности рынка и растить клиентскую базу путем маркетинговых инструментов становится слишком долго, то для клиентов – подобное "слияние" – это возможность значительно сэкономить.

Идея аукционов покупателей появились еще в середине 90-х. Я помню, как мы её активно обсуждали и даже вынашивали планы сделать такой веб–портал. В конце 90-х эта тема стала модной для обсуждений но в конце концов затихла: интернет-сервисы и так развивались быстро и предлагали много выгод, так что такой потребности с точки зрения интернет–компаний по-просту не было.

Но сейчас такая потребность – присутствует не со стороны интернет-бизнеса, а со стороны его клиентов: компаний или конечных потребителей, которые оптимизируют свои расходы и стараются совершать покупки по минимальной цене. Это относится как покупкам товаров, так и к сервисам. Объединиться, чтобы получить групповую скидку на тур, на конференцию или, например, на проведение исследования. Объединиться, чтобы купить однотипный товар (десять желающих купить iPhone могут попросить скидку у продавца, а 100 – её просто потребовать). И если раньше сложности возникали с коммуникациями, то сейчас инструменты диджитал и омниченнел делают такой подход вполне себе реальным. И это может быть интересным квестом для компании: чем больше потенциальный клиент привлекает к покупке подобных себе желающих, тем выше выгода. Это и есть "оплачиваемая работа покупателя" в рамках развития современной торговли. В частности, допуск в свою инфраструктуру и передача рекламных функций покупателям. Возможно, это даже чем-то похоже на MLM и прямые продажи: чем активнее ты привлекаешь, тем больше твой выигрыш.

Звучит, возможно, странно. Но ведь это действительно возможность сэкономить для тех, кому не доступны серьезные оптовые скидки. Если в вашей компании работает не 5 000 человек, а 500 – то многим поставщикам вы не интересны. А если в вашей компании работает 50 или 5? При этом, с учетом того, что практически любого размера бизнес входит в тот или иной кластер – объединение не составляет труда: начав от группы в социальной сети и закончив участием в конференции.

Конечно, это возможно далеко не в каждом сегменте. Но ведь практически в любой работе, даже самой кастомизированной на вид, вполне возможно найти базис, который подходит не одному клиенту, а нескольким. Или нескольким десяткам. Или, возможно, нескольким сотням. Разделив работу/продукты/процессы на типовые и уникальные – уже можно думать над "объединением покупателей", выискивая и размещаяя предложения в тех местах, где сходятся их интересы.

В любом случае, такую возможность стоит пристально рассмотреть и если вы покупатель, и если вы продавец.

Нюансы конкурентного анализа

Не секрет, что о конкурентном анализе написано много книг, и самая популярная из них, не побоюсь предположить, это "Конкурентная стратегия" Портера. Её и модель конкурентных сил берут и за основу при проведении мероприятий по изучению рынка и определению на ней своей позиции. Глубоко или поверхностно, худо или бедно, но такую услугу оказывают все агентства, так или иначе связанные с разработкой торговых марок и брендингом. Это принято делать для того, чтобы оценить конкурентное окружение и выбрать наиболее эффективную позицию и стратегию развития. Хотя так глубоко копают далеко не все. Чаще всего ситуация ограничивается поиском "рыночных пустот" на текущем рынке и предложением по их заполнению.

Но у конкурентного анализа есть одно крайне полезное свойство, которое спасало нас уже не раз и про которое забывают многие им занимающиеся. А меж тем, это очень важная часть работ. Она заключается в поиске ответа на вопрос о том, как конкуренты отреагируют на ваши действия, когда вы приступите к реализации собственной конкурентной стратегии. И это возможно просчитать и предсказать с весьма большой долей вероятности. Для этого понадобится не только анализ компетенций компаний, но и изучение их идеологии, системы ценностей и еще многих других, казалось бы весьма отдаленных от практики вещей.

Представьте, что вы, небольшой производитель, намереваетесь откусить кусок от рынка крупной компании с гигантскими бюджетами. Страшно? Должно быть так, но в результате такого анализа оказывается, что для этого рыночного монстра данный сегмент не лежит в сфере интересов и компания в нем присутствует скорее исторически, чем стратегически. Она сфокусирована на других рынках и уступит этот без малейших колебаний. Таких примеров достаточно. А теперь представьте, как будет вести себя компания вашего размера с недиверсифицированным продуктвым портфелем, в котором есть прямой конкурент вашему продукту, генерирующий 75% денежного потока. Она явно выпустит когти. Побороть "гиганта" вы не сможете, но это и не пригодится. А сможете ли сразиться с конкурентом и как далеко он пойдет, защищая рыночную позицию?

В результате такого подхода может оказаться, что вы боитесь не тех. Или вообще напрасно боитесь, т.к. нужный рынок не находится под оком Саурона глобального монстра. Он просто плюнет и уйдет.

И это – один из частных случаев.

Брендинг как инструмент обслуживания ритейла

Если обратиться к истории брендинга в его классическом понимании, то можно найти много исторических параллелей, объясняющих популярность именно декоративного, оформительского подхода в брендинге. Яркие шрифты, передающие свежесть и легкость, красивые картинки, которые чем меньше связаны с содержимым, тем больше одобряются в профессиональной среде, яркие идеи-eyestoper'ы... Концентрация брендинговых усилия за последние 85 лет была связана именно с дизайном упаковки фасованного товара, а его "отростки" в сервисные отрасли так и не стали за это время значимыми внутри индустрии (просто посмотрите на соотношение работ на крупных брендинговых ресурсов). Почему?

Да потому как брендинг – это плоть от плоти ритейла. Именно полочное пространство и отсутствующие продавцы породили сто лет назад необходимость рассказывать о своём товаре при помощи упаковки. И т.к. именно ритейл диктовал условия покупателям и продавцам все это время, он сформировал вокруг себя целую отрасль, занимающуюуся обслуживанием ниши, в которых раньше присутствовали продавцы. Их, тех кто рекомендовал и обслуживал, заменили яркие коробки. Так же как потом стенографисток заменили диктофоны, а телефонисток – АТС. Логика очень простая и абсолютно синхронизируемая по времени. Ведь ритейл – это не только полка. Это еще и логистика и многое, многое другое. И брендинг как особое направление в рекламе и маркетинге сфокусировался на решении задач присутствия в ритейле. И вся концептуальная база выстроена вокруг этого.

За 85 лет (а официальное "рождение брендинга" – это 1934 год) многое поменялось вокруг, но внутри отрасли пока еще остается "более быстрая лошадь". Меняются надстройки благодаря технологиям, но не меняется база. Потому как не меняется ритейл. Но так ли это на самом деле?

Безусловно нет. В ритейле происходят весьма существенные изменения, которые затронут все элементы его бизнес–модели. И в том числе сильно скажутся и на брендинге. Зная будущее ритейла несложно предугадать, что произойдет и с классическим брендингом – он поменяется достаточно сильно, причем уже в ближайшие 5-10 лет. А с учетом того, что изменения набирают скорость, все может произойти и быстрее. Понимая и принимая существующую взаимосвязь можно и нужно менять стратегию собственного развития. Как – на этот вопрос каждый должен отвечать самостоятельно. Но не бывает так, что изменение функции не поменяло её производную.