Сергей Славинский (slavinsky) wrote,
Сергей Славинский
slavinsky

Category:

О стратегиях

Есть портфельная стратегия. Она позволяет инвестору сформировать набор бизнесов (по отраслям и размерам), позволяющих минимизировать собственные риски или максимизировать прибыль. Или сразу сделать и то и другое.

Есть конкурентная стратегия. Она привязана уже к каждой из отраслей в портфеле и определяет, как компании существовать на рынке. Как правило, она формируется в рамках анализа конкурентных сил, ключевой компетенции и т.п. и позволяет понять как просуществовать на рынке в рамках конкурентной борьбы.

А больше стратегий не бывает.

В виде определений, конечно, существуют еще и функциональные стратегии: производственная, коммерческая (сбытовая), организационная, маркетинговая, финансовая, R&D, HR, инвестиционная и т.д. Но здесь есть один очень большой нюанс.

Если стратегия - это комплекс слаженных и долгосрочных действий, ведущих к достижению цели (как в настоящем, так и в будущем периодах), и это устоявшееся определение, то любая из функциональных стратегий, перечисленных выше, может являться чем угодно, но не стратегией по-сути. Почему? Потому как выполнение любой из них не ведет к достижению цели. Приведет к нему лишь исполнение конкурентной стратегии - т.е. синхронное исполнение всех фукнциональных стратегий планов.

Но пусть это даже спор о дефинициях, но... Очень часто, заимев хотя бы один из функциональных планов, компания успокаивается. А когда этих планов - много. Чувствует себя роскошно. У нас есть финансовая стратегия, сбытовая стратегия и маркетинговая стратегия. Это в чем-то предмет гордости (в т.ч. и маркетологов). Хотя по-сути в любом случае это бессмысленное и глупое занятие.

Почему? Да потому как в большинстве случаев они представляют из себя планы, задачи которых - достижение разных целей в разное время. И именно поэтому так же "маркетинговая стратегия" всего лишь красивый документ, который с удовольствием демонстрируют (тем, кому можно) и о котором с удовольствием заявляют "мы действуем в рамках новой маркетинговой стратегией". Или "мы разрабатываем новую маркетинговую стратегию". Если в Вашей компании не существует другой стратегии (портфельной и/или конкурентной), то как же эту разработанную стратегию будут реализовывать? А никак. Или кое-как. Или "действовать в рамках", что означает - "если получится, сделаем".

Лебедь, рак и щука. Все ровно так и есть. Со времен Крылова мало что изменилось. Отчасти компании спасает общее видение и общая идеология, "сработавшийся коллектив" который одинаково видит и проблемы и пути их разрешения. Но много ли таких компаний? Нет! Но даже в них из-за того, что процесс не формализован, а лишь закреплен "на пальцах" или "в головах" не добиться главного, что требуется от стратегии, в чем ее задача. Обеспечение синхронности выполнения задач.

Очень утрированный пример. Если Вы знаете, что через три года рынок изменится и Вам вероятнее всего придется столкнутся с новым производителем (который сейчас объявил о начале постройки производства), то Вам к этому времени надо не только "подтянуть сбыт", но и разработать новинку, запустить рекламную кампанию и изменить дистрибьютерскую сеть. Очень утрированно. Но для этого необходимо сосредоточить необходимое количество финансовых ресурсов, внести изменения в политику набора и переобучения персонала и изменить оргструктуру компании (расширить, например). Это приведет к слаженному результату. И Вы достойно встретите нового конкурента. А не с криками "А-А-а-а!" и беготней по кругу в зале совещаний. НО! Есть и "если"... Вы достойно встретите нового конкурента, если Вам необходимо сохранить долю рынка, потому как конкурентная стратегия определяет Вас как дискаунтера, экономящего от масштаба. И в этом Ваша "фишка" в этой отрасли. А если не в этом? Если конкурентная стратегия - это сфокусированная дифференциация? Значит комплекс мер по сохранению рыночной позиции может быть совсем иным... Но как понять, правильно ли мы движемся, если ориентиров нет? Или если предыдущий директор уволился, а новый не знает?

И никакая удачно скроенная маркетинговая стратегия не поможет избавиться от нового конкурента. Красивое на словах, элегантное решение этой проблемы... но только со стороны маркетинга. Формально - маркетинг сделал что мог. Реально - не справился с задачей. То же и с финансами - стратегические дыры залатаны, но за счет чего? Нет уж - планы планами, а стратегия - стратегией.

Но, к сожалению, стратегическим консультантам блатят больше (у меня самого даже бейдж был на какой-то конференции (не я диктовал, сами придумали) - "международный консультант по стратегическому маркетингу и стратегическому брендингу"). Звучит красиво, а по-сути - просто планирование.
Tags: маркетинг
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 5 comments