slavinsky

От визуального образа к внутренней культуре: миграция брендинга как инструмента

Последние уже наверное 5-6 лет Syndicated Brands мигрировали от обычного агентства в гибридный продукт.

Началось всё еще давно, кажется с проекта SeaRay, мебели Bolton и бренда Carlo Pazolini, которые мы приводили в порядок в 2002-2004-м годах. Тогда это был самый обычный брендинговый подход: агентство, которое на заказ приводило в порядок торговые марки. Задание - серия презентаций, отчёты и бренд-буки. Но чем дальше, тем становилось понятнее, что эта система не нужна клиентам.

Точнее, клиенты не знали, что им нужно. Поэтому и заказывали "дизайн логотипа" и фирменный стиль, пытаясь отсутствие смысла в продукте компенсировать красивыми картинками. И работа на стороне клиента расставила всё по своим местам. Стало понятно, что понимание как построить свой бренд внутри бизнеса - отсутствовало. За редким исключением он был поделён на "производство" и "продажи". Не важно, что вы производили - тяжелую технику или услуги связи, суть везде одна: произвести что умеем, чтобы продать как умеем. И все способы хороши.

Поэтому мы маленькой командой начали помогать строить бренды, а не создавать их визуальные образы. Но и этого показалось мало. Строить бренд снаружи невозможно, потому как его прежде всего надо ориентировать на сотрудников компании. Традиционно мы минуем это звено: вот продукт – вот потребитель. И рассматриваем их взаимоотношения. Но брендинг так не работает. 

Построение бренда необходимо рассматривать через призму выстраивания его среди сотрудников. И если сотрудники не понимают, не разделяют, придерживаются иного видения - всё распадается. И все неудачные проекты прежде всего завязаны на отсутствие понимания механизма - как у владельца бизнеса, так и у сотрудников. А откуда знать им, если даже шеф "плавает"? Собственник просто не может дать в руки инструмент, потому как его нет.

И вот на создании такого инструмента в руках владельца бизнеса мы и сконцентрировались. Именно поэтому SB перешел из "агентского" состояния в гибридное: научить, дать "и рыбу и удочку", помочь передать знания сотрудникам, упаковывая их в увлекательную форму и интересную, вдохновляющую идею – вот что главное. Но, конечно, не для всех. Ещё многие бизнесы ищут результат, избегая вникать в решение. Но это лишь вопрос времени - рынок потребует компетенций в любом случае, рано или поздно.

Конечно, есть и другие случаи. Есть такие клиенты, у которых можно поучиться самому. И тогда проект - это обмен опытом. Но в большей степени – это конечно не про обучение, а про совместный поиск драйверов бизнеса, из которых и создаётся бренд.

Фактически, взаимодействие превращается в постоянное, но не обмен результатами, а обмен мыслями и идеями. Причём, если в начале работы основной поток идей - исходящий, помогающий сформировать видение будущего продукта и бизнеса, то с прошествием времени его направленность меняется. Я постоянно наблюдаю это в проектах формата "эдвайзинг" – когда идея вживается в компанию и превращается в идеологию, рассуждения (мышление) меняется и компания начинает генерить новые решения, укладывающиеся в выбранную канву с точностью в 100%.

Вот это и важно. Образ мышления владельца, образ мышления команды, которые формирует бренд. Тогда визуальный образ, который тоже формируем вместе, не будет разрушен, как это происходит «у больших»: сначала крупное известное агентство делает выдающуюся работу, которую далее сотрудники компании вместе с любимыми их агентствами опускают до понятного им уровня. «Ростелеком» и «МТС» тому яркие примеры. Потому как культура есть стратегию на завтрак, бренд на обед и бизнес целиком — на ужин. И начинать строительство бренда надо не с «дизайна логотипа», а с изменения себя и окружения. В случае, конечно, если вы готовы меняться и в этом есть необходимость. Но встречаются и те, кто уже готов. Просто либо не знает об этом, либо не систематизировал то, что имеет. А значит — не осознаёт свой потенциал.

Да и если без лирики, только через рынок, подобную миграцию можно объяснить на языке экономики. Конкуренция и падение спроса, дефицит доверия и рост прозрачности – это те драйверы, которые вынуждают компанию к подобной трансформации изнутри. Если не ты сделаешь это, то это сделает конкурент. И ему отдадут свои предпочтения покупатели. Особенно в период неопределенности, где они не хотят рисковать редким рублём. Они хотят уверенность, искренность и понятную историю. И других вариантов дать её — у компании просто нет.

Error

Anonymous comments are disabled in this journal

default userpic

Your IP address will be recorded