Categories:

Борьба со сослагательным наклонением

Про стратегию написано очень много и будет написано очень много. И несмотря на то, что уже семьдесят лет одни пишут о её значимости, другие доказывают эту значимость собственным бизнесом – в российском бизнесе вопросу стратегии относятся, так скажем, с сомнением. И во многом благодаря этому бизнес находится ровно в том месте, которое соответствует подобному подходу – чуть ниже спины.

При этом на «любительском» уровне, уровне здравого смысла, нам очевидны и понятны абсолютно стратегические подходы. Например, в саду. Чтобы куст был нужной формы, нужно его постоянно подрезать, удаляя даже плодоносящие ветки. Это типичный редукционизм, конечно, давать такие примеры, но это наглядная иллюстрация стратегии: резать по бокам, чтобы расти вверх, или резать верхушки, чтобы расти вширь. Ключевое слово – «резать». Даже то, что имеет ценность, но противоречит общей цели и долгосрочной задаче.

Но почему же такие вещи, очевидные любому садоводу, дойдя до предпринимателя или бизнесмена теряют свою очевидность и прозрачность? Конечно, слова о том, что стратегия является планом по трансформации организации, пугают. Но помимо точных, но теоретизированных с точки зрения «делового человека» объяснений есть еще масса более простых, пусть даже кастрированных, но определений, которые могут донести простую истину: хочешь иметь стабильный бизнес – от вопроса стратегии не уйти.

Почему это так важно? Давайте рассмотрим еще один простой пример. Вы сделали рынку предложение. Не важно, товар это или услуга. Рынок отреагировал положительно, спрос начал расти. Но это заметили и конкуренты и воспользовались вашими идеями создавая свой продукт. И выпустили такой же, допустим, через месяц. А еще хуже, введя пару улучшений, о которых вы не подумали. Ваше ответное действие? Совершенно справедливо, дать новое лучшее предложение на рынке. И опять получить месяц на «снятие сливок». Большинство бизнесов это устраивает, и они мечутся как белки в колесе. Не вылезая за его рамки, а лишь набирая скорость. И так, пока есть силы.

Другой способ тоже существует. Создать то, что конкурентам будет сложно скопировать. И это не обязательно какая-то прорывная инновация. О них все говорят и мечтают, но сам подход одинаков что для развития инновационной составляющей, что для более приземленных примеров.

Конкурентам сложно скопировать сочетание высокого качества с доступной ценой, например. А такое предложение может сделать лишь компания, делающая продукт массово (эффект экономии от масштаба). Но в одночасье такой бизнес не появляется. Но если вы понимаете, что ваше счастье и удача именно там, вы начинаете составлять план достижения подобной цели: создания самого большого производства. Параллельно с ним создаётся и план по формированию достаточного спроса (ведь «произвести» не означает «продать»). А вместе с тем, чтобы управлять подобной махиной, и план по изменению организационной структуры компании, расширению географии сбыта и т.п. Реализация подобных задач позволит надолго забыть о конкурентах (которых мы тоже не забываем проанализировать на наличие подобных планов) и получать с рынка дополнительную прибыль. Но не сейчас, а завтра или послезавтра, когда мы это сделаем. Но что же это, как не стратегия?

Рынок требует постоянного роста ценности вашего предложения. Его можно обеспечить и инструментами сбытового маркетинга и ловких продаж, но тогда вы обмениваете ваше будущее на настоящее, проедая ресурс, необходимый для изменений, чтобы конкурировать завтра. И финансовый, и репутационный. Но в случае, когда вас это не устраивает, надо наращивать привлекательность (ценность) вашего продукта. И чем дальше, тем больший срок и больше ресурсов необходимо, чтобы сделать свой продукт еще лучше. (Не забываем, что в понятие «продукт» включён и сервис вокруг него). А если мы создадим свой идеальный продукт и рынок в голове и начнём двигаться к нему планомерно? 

Безусловно, рынок может развиваться и по другому сценарию. Но вот в чём парадокс: чем раньше мы начинаем думать о подобном долгосрочном планировании и трансформациях, тем этот риск меньше. Саженец проще корректировать, чем разросшийся куст или дерево. И изменения будут менее болезненны.

Здесь показателен пример из очень крупного бизнеса. Пример Maybach. Компания Mercedes-Benzдесять лет производиласебе в убыток автомобиль, поднимающий престиж люксового бренда. Для чего? Неужели этому эталонному производителю не хватало своего? Амбиции, «с жиру бесятся»… всё оказалось намного проще. Десять лет инвестиций позволили компании создать на столько желанный, но недосягаемый продукт, что добавление приставки Maybachк топовым, но стандартным автомобилям S-klasseсделала их радикально привлекательнее и вывела в отдельную нишу. Для тех, кому Rolls-RoyceиBentleyнепозволительны по этическим причинам. Это, напомню, десять лет работы на репутацию. И теперь – то самое «снятие сливок», но в другом сегменте. И мир знает много подобных примеров. Этот просто один из самых свежих.

Но это же глобальная компания, заметите вы, а мы – маленькая и локальная. Это справедливое замечание. Но такими маленькими и локальными, начинающими с гаражей, были когда-то все. Кому-то помог административный ресурс, кому-то мода, кому-то война. Но суть не в том, что они резко пошли в гору, а в том, что они удержались на вершине. Благодаря тому, что всегда были в авангарде ценностного предложения и формировали рынки, а не следовали им. Т.е. прокладывали путь. Который, собственно, и называется «стратегия».

Вернитесь назад, в свой опыт. И попытайтесь вспомнить. «Вот если бы тогда я (мы)….». Иногда это про упущенные возможности, которые возникли случайно. Но чаще эти сожаления связаны лишь с тем, что вы отвлеклись от намеченного пути или уделили недостаточно внимания (выделили недостаточный ресурс) на это направление. И тем больше подобных сомнений и «сослагательных» рассуждений, чем менее конкретна ваша цель и расплывчат ваш путь к ней. Зная и формируя будущее нет смысла сожалеть о прошлом…

Error

Anonymous comments are disabled in this journal

default userpic

Your IP address will be recorded