Расширение ассортимента, которое вас губит

Один из первых проектов Syndicated Brands в 2012-м был связан с радикальным сокращением ассортимента. Из 6500 текущих позиций оставить 1500 без сокращения предложения для покупателя – и сейчас кажется нонсенсом. 

Но на самом деле в этом нет никакой загадки, магии или риска для бизнеса. Достаточно лишь встать на место пришедшего в магазин покупателя и начать выбирать. Т.е. достаточно построить, говоря современным языком, customer journey. И тогда можно с удивлением обнаружить, что ресторанное меню станет восприниматься разнообразнее, если сократится в 4 раза, а выбрать из 10 позиций аксессуаров будет проще, чем из 100. 

Несмотря на страх реализации, экономический эффект от подобных сокращений виден практически сразу. Но почему так никто не делает? Потому как внимательно следят за мнением потребителей. А особенно внимательно и чутко тогда, когда речь идёт о позициях, выведенных из ассортимента. Ведь как только вы их убираете, тут же появляются ценителей, которые "только ради этого", "без них больше ни-ни" и "зачем вы их убрали...". Первые, а это единичные случаи, легкие к управлению - еще ладно. Особый смак - это вторые. Они никогда не приобретали сокращенные позиции, но им нравилось смотреть, осознавать что они у вас есть...

Подобные "опросы" подливают масла в огонь и даже те, кого мало интересовали собственные покупатели, до капельки пота на лбу следят, кто же еще скажет возмущенно "куда дели!"... 

Проблема в том, что челлендж по сокращению ассортимента – это лишь на 30% работа по выделению позиций и удалению их. На остальные 70% это работа по трансформированию потребительских предпочтений, через систему гайдов и подсказок, рекомендаций, тестирований и дегустаций. И это самая сложная задача с точки зрения управления изменением ассортимента. Не проделав её достаточно тщательно, вы через какое-то время вернётесь в исходное положение. И это я лично наблюдаю в одном проекте из четырёх. Огромная цифра и так, но если вдуматься, то становится еще страшнее – ведь подобные трансформации с возвратом - это три-пять лет работы. Потерянных лет, за которые вы уже столкнулись с негативом, не оправдали надежд и поддались потребительскому влиянию.

А ведь в основе подобных трансформаций было желание сбросить с себя тянущее бизнес на дно ассортиментное ярмо. А оно реально тянет, сжирая ресурсы бизнеса. Ведь секрет успеха не в максимальном ассортименте, а наоборот – в минимальном. Любой бизнес стремится его сначала нарастить, захватывая новые рыночные ниши, но потом – сократить, находя гибридные решения. Ввод новых продуктов – это бизнес-катастрофа и невероятный риск, для которого должны быть очень веские основания.

Вы с этим можете не согласиться, но для будет достаточно посмотреть, какие компании расширяют своей ассортимент (а они есть), когда это делают и каким свободным ресурсом обладают при этом. И ситуация станет чуть прозрачнее. 

За каждым циклом расширения следует цикл сокращения ассортимента. Цикл расширения мы прошли и должны были его закончить к 2014-му. Но кто-то упорно продолжает разрастаться выборм в надежде расшириться и разбухнуть от прибыли. Но, как говорит коллега, мертвые лошади тоже расширяются...

Error

Anonymous comments are disabled in this journal

default userpic

Your IP address will be recorded