Транзакционная полезность действий “на будущее”

Не секрет, что чем раньше начинается процесс необходимой трансформации компании, тем дешевле она обходится. Именно поэтому компании строят долгосрочные стратегии, планируют изменения на 20 лет вперед и формируют представления об идеальном бизнесе, которым они занимаются. Для того, чтобы сэкономить.
Эта мысль кажется очевидной, как только до неё доходишь. Ведь проще потратить деньги на консалтинг и начать готовиться к изменениям заранее, чем проделывать всё это в очевидной ситуации, когда гром грянул. Но многие считают, что подобные затраты на правдоподобные будущие трансформации — не имеют смысла. Зачем готовиться к тому, что еще не настало?

Здесь не нужны даже примеры, достаточно аналогий со здоровьем, например. Поддерживать свой организм, переходя на гуманный для него образ жизни мы уже начинаем. Но это ведёт к увеличению текущих расходов на более полезные продукты, необходимые тренировки и прочие атрибуты well-being. Зачем, когда если заболеет, то можно просто вылечить? Ответ вроде бы очевиден.
Но если мы говорим о бизнесе, о деньгах, о наших будущих доходах — нас как подменили. Тратить сейчас на то, что в будущем может и не произойти? А потом еще и убедиться, что потратили напрасно, т.к. не произошло. Какой-то нонсенс! (Хотя вполне возможно, что и не произошло именно потому, что мы потратили заранее).
И что мы получаем в итоге? А то, что скупой платит дважды. Это правда жизни и норма общества, а не какая-то хитрая управленческая концепция:
Как только мы начинаем ограничивать себя во времени, проводя изменения в ответ на изменение конъюнктуры рынка (спроса), мы кратно увеличиваем собственные риски. Быстрые решения мало того, что обходятся дороже, так еще и эффективность их сильно ниже ровно из-за нехватки временного ресурса на формирование правильного решения. Путём, например, тщательного выбора и неспешного тестирования гипотез. К тому же, дефицит времени вынуждает аккумулировать (вынимать из оборота) большее количество средств на реализацию.
Быстрее, но дороже и хуже – это отличный выбор для компании, которая уже начала терять собственные рыночные позиции. Не правда ли? Три "но":
Но что мы видим? На практике так и происходит. Даже судя по собственным проектам, многие компании не готовы потратить “входные” 3–6 тыс. евро для того, чтобы оценить масштаб необходимых будущих изменений и готовиться к ним в течение года-двух-трёх, а то и пяти. Зато они с радостью платят сумму на порядок выше и сразу, когда чувствуют угрозу со стороны… нет, не рынка, а конкурентов. Т.е. со стороны тех, кто уже успел заметить новый тренд и отреагировать на него. Как же так? Но, думаю, что эта ситуация типичная для многих компаний, занимающихся проектами “на будущее” — реакционный подход рулит.

Но где здесь экономия? Я вижу лишь недальновидность и готовность инвестировать в “оплату по факту”. Дороже и с опозданием.
Таким образом полезность консалтингового продукта, тем или иным образом описывающего будущие изменения тем выше, чем раньше он будет затребован компанией. И если мы говорим в терминах поведенческой экономики, то транзакционная полезность проактивного консалтинга (субъективное ощущение от сделки) будет существенно выше, чем у реактивного. Он скорее получит характеристику “грабёж”, потому как будет ощутимо дорог и не так эффективен. Его транзакционная полезность будет отрицательная, как у втридорога купленном бутерброда на футбольном матче (пример из книги Ричарда Талера): потребность удовлетворите, но проклянёте продавца.

Но вот что любопытно — выбор ведь исключительно в ваших руках. И чаще всего он ошибочный, который приводит к разочарованиям в консалтинге и обращением за фишками и “мясом” к мошенникам от менеджмента и маркетинга, обещающим мгновенный и дешевый результат. И мы идём, забыв историю о бесплатном сыре и все прочие мудрости подобного толка…

Posts from This Journal by “стратегия” Tag

Скорее сталкивалась с "а потом все пошло не так"
Это нормально, мне думается. И тогда просто требуется пересмотреть работу с учётом новых вводных. Так обычно компании и делают.
Интересно, как это соотносится с "сейчас все меняется" и "опорой на бренд"
(Очень долго считала, что лучшая заначка на будущее - компетенции. Но Microsoft иже с ними все изменил :((( )

Edited at 2018-01-31 01:55 pm (UTC)
Это как раз та тема, по которой я лекции в Британке читаю :-) Интегрированные инструменты управления брендом. И как пример - предпоследний пост на Medium "О нас". Ссылка в ЖЖ ниже.

Суть-то очень простая. Наш бизнес стереотипно воспринимает консалтинг как проект (т.е. с резюме в финале), когда это – процесс. Например, "стратегирование" вместо "разработки стратегии". Как только мы действие из единовременного превращаем в системное (как ежегодный медосмотр), снижается стоимость и увеличивается эффективность.

А базис, если он сформулирован, не меняется - потому как он не от рынка зависит, а от людей, которые работают внутри компании и владеют ей.
Как любопытно.
Кажется, я очень хочу понимать, как это - делать вместо проекта процесс. Как при этом думать, что считать результатом, на что смотреть, корректируя курс.
И не в связи с бизнес-проблематикой :)

Edited at 2018-01-31 02:21 pm (UTC)
Для этого надо не ставить цели в абсолютных показателях, а создавать целостное видение - идеальное представление о собственном бизнесе. Тогда со временем оно тоже будет меняться, оставаясь единой целью. Но при этом процесс анализа и трансформации этой целью становится постоянным, а не "раз в пять лет" или в январе на год вперед.
Как это может выглядеть?

И как сделать так, чтобы пересмотр и реализация изменений не захватывали весь доступный ресурс?

(Пытаюсь применить подход к другой задаче)
Я не очень понимаю про доступный ресурс и какая другая задача )
Я админю сеть в небольшой фирме, занимающейся разработкой програмного обеспечения.

Сеть должна соответствовать потребностям фирмы, а они меняются.
Сделать все зашибись, и поддерживать в таком состоянии - вариант тупиковый, потому что потребности меняются.
Реагировать на каждое изменение потребностей глобальными переделками - неосмысленная трудоемкость.
Поддерживать все навороты, только потому что они когда-то были сделаны, если они давно не используются - тоже лишние затраты.

Сегодня, читая ваш пост, поняла, что моя задача очень похожа на ваше описание - мне не следует считать, что у этой сети когда-нибудь будет "законченный" вид, процесс динамический, поскольку запросы фирмы меняются. Но и пытаться делать конфигурацию идеальной для текущего момента тоже не стоит.

И вот теперь думаю, где "бренд" :) , во что стоит вложиться, а что менее существенно.



Я админю сеть в небольшой фирме, занимающейся разработкой програмного обеспечения.

Они существуют!

И вот теперь думаю, где "бренд" :) , во что стоит вложиться, а что менее существенно.

Всё зависит от потребносей. Где-то главный критерий - безопасность. И он поддерживается не смотря на все неудобства. Где-то - время реакции. Где-то возможность быстро конфигурировать необходимые ресурсы под новую задачу.

В любом случае, чем аккуратнее и точнее информация о текущем состоянии и конфигурации у администратора, тем лучше система.
Да, они существуют!

Я скорее смотрю в сторону "характерных особенностей бизнес-процессов", стиля, в котором работает фирма. Он меняется медленнее всего.
Таким образом полезность консалтингового продукта, тем или иным образом описывающего будущие изменения тем выше, чем раньше он будет затребован компанией.

Эффект выживших.

Тех, кто случайно угадали с направлением развития, мы называем "визионерами". Про тех, кто выбрал и развивался туда, куда рынок не пошёл, говорим, что они "не отреагировали на изменнеие".

Иногда правильное предвидение говорит, что надо на пике развития прямо сейчас всё продавать и уходить в кеш, как Кодак на заре цифровой эры мог бы понять, что со своей химической экспертизой и химическими заводами не выдержит конкуренцию со специалистами, наработавшими экспертизу в электронике.

Когда идёт авральная перестройка за рынком - тут всё понятно и риски минимальны.
Авральная перестройка за рынком чревата, в первую очередь, потерей качества.
Так в борту течь, трюмы заливает и уже крен на правый борт.