Сергей Славинский (slavinsky) wrote,
Сергей Славинский
slavinsky

Право выпускать плохой продукт

Сейчас, сразу после праздников, многие начинают подводить итоги прошедшего года и строить планы на будущий: "надо что-то менять". Я не о крупных компаниях, действующих в рамках стратегии, а о небольших которые привыкли строить краткосрочные (годовые, фактически) планы и количественные цели. Прошлый год многих и разочаровал и приободрил одновременно, а новый не обещает ничего, что было бы лучше, чем в ушедшем. Т.е. прилива, который поднимает все лодки, не будет. Поэтому изменения должны происходить внутри, а не снаружи. И небольшой бизнес, скорее не малый или средний, а бизнес "второго эшелона" – не останется без изменений по своей воли или помимо неё.

Некоторые уже успели подготовиться и трансформировать бизнес. Многие поняли, насколько бесперспективны "косметические" советы, которые активно получали на семинарах, конференциях и бизнес–тренингах на протяжении последних пары лет. Но большинство предпринимателей "второго" и "третьего" эшелонов, владельцев небольших компаний, несетевого неаффилированного частного бизнеса, всё равно участвуют в ценовой конкуренции, а не ценностной. Потому как это проще, понятнее и... значительно рискованнее. Я уже писал о простом стресс-тесте для бизнеса от Уоренна Баффета – увеличьте цену вдвое и посмотрите, что произойдет с вашим бизнесом. Хотя бы гипотетически. Если подобный подход кажется вам неуместным и даже пугающим – значит вы в группе риска. И значит, что все усилия, потраченные ранее на маркетинг и брендинг, не были эффективными. Потому как единственная стратегическая задача подобных компаний – это избежать всеми силами ценовой войны на рынке. И вы её не решили. И это значит, что следующий год усугубит ситуацию, а не разрешит её.

Странно, но остаётся фактом: тезис, изложенный выше, встречает колоссальное сопротивление от бизнеса. Тест Баффета вызывает волны гнева и возмущения, а рассуждения о ценовой конкуренции бессильно бьются о "но-мы-же-лучше!", как в нас не может быть ценности, когда мы такие прекрасные и работаем. А, меж тем, объяснение очень и очень простое, лежащее на поверхности. От того и незаметное, видимо, потому как все стараются залезть поглубже, игнорируя очевидное.

Продукт небольшой частной компании не может быть дешевым. Поэтому у малого и среднего бизнеса нет шансов выиграть в ценовой войне. Это элементарные экономические знания, которых не хватает предпринимателям. Экономия от масштаба, лидерство в издержках... всё про это слышали, но как речь заходит о своём бизнесе – никто не принимает это всерьёз: я смогу сделать и лучше, и дешевле чем большой конкурент. И душевнее, и сервис человечный, и навстречу всегда пойду. Навстречу банкротству, конечно же. Дешевый и массовый продукт – это удел крупного производителя, первого эшелона. А малый и средний бизнес – это высокие цены и узкий сегмент. Но это еще не всё. Ведь есть не только цена, но и продукт. И здесь начинается самое любопытное.

Мы много говорим о хорошем и даже идеальном продукте, но никогда – о плохом. Тем не менее таких товаров и услуг на рынке большинство. В чём секрет? В том, что плохой продукт (где цена и ценность не соответствуют друг другу) можно продавать только в больших количествах и при наличии мощной информационной поддержке. Потому как его ценность – это скорость и сам факт решения задачи, удовлетворения потребности, причём базовой. А ведь если мы говорим о цене, об одинаковой цене на полке, которая наличествует у продукта массового производства  (крупного бизнеса) и продукта малого и среднего бизнеса – то продукт небольшой частной компании при той же цене будет хуже.

На сбалансированном рынке при той же стоимости, "второй" и "третий" эшелоны бизнеса не могут обеспечить такого же технологического качества. Но есть пока рынки, где пока это возможно: базовый сегмент общепита, например, часто предлагает высокую цену в сочетании с низким качеством продукта – российских примеров на рынке достаточно и некоторые из них даже демонстрируют бурный рост. Но плохой продукт компенсируется доступностью и высокой известностью. А это недостижимые для малого бизнеса критерии.

Существует мнение (я, в частности, его высказывал ранее в блоге), что как раз "второй эшелон" – является самым привлекательным с точки зрения потребителя. Потому как в цене лидеров заложена высокая маркетинговая составляющая, обеспечивающая известность и широкую дистрибуцию, а небольшие производители эту часть расходов перераспределяют в пользу себестоимости продукта. И при прочих равных потребительское качество продуктов "второго эшелона" – выше. Но здесь есть одно важное "но". Отсутствие прямой конкуренции.

Если две компании предлагают пиццу по одной цене, одна широко известная с большой сетью, а другая маленькая и локальная – какую выбрать? В том то и дело, что правильным с потребительской точки зрения будет выбор продукта большой сети. Потому как крупные игроки на этом рынке, хоть и вкладываются в рекламу, но имеют собственную производственную базу. Один из основных источников доходов Domino's, например – это продажа ингредиентов собственного производства, что хорошо видно по их отчетности. И это еще и инструмент если не ценовых воин (иногда даже нижняя цена продуктов может быть ограничена законодательно), а инструмент управления потребительским качеством. Даже если это будет пицца по подписке с нулевыми затратами на дистрибуцию и стимулирование спроса, она не получится доступнее из-за стоимости ингредиентов и их качества, основы "фирменного вкуса".

Поэтому не так легко масштабируемые проекты пиццайоло выбирают иной подход – фокусируясь на более интересных сегментах с высокой ценностью, особой технологией приготовления и тщательно подобранными ингредиентами. И уходят от ценовой конкуренции в ценностную – дают не "горячий", а уникальный и вкусный продукт. И то, что он получается дороже, вовсе не ограничивает спрос, а наоборот, формирует защищенную рыночную позицию, избегающую "расплескивание прибыли" в рамках ценовых воин. В которых всегда выиграет тот, кто крупнее.

Пример с пиццей – образный. Но наглядный. Для каждого небольшого бизнеса, имеющего неподалёку "большого брата" – сетевую компанию или производителя с несоизмеримо большими финансовыми и производственными возможностями, надо выбирать свой путь. Свой продукт. И трансформировать ценовое предложение в ценностное. И делать это необходимо сейчас, потому как новый год не поможет выскочить на лавинообразном росте спроса – он будет только сокращаться. Но сокращение приводит к обнулению только тогда, когда в отрасли начинается ценовая, повторюсь, конкуренция: продукты конкурирующих брендов постоянно дешевеют, но становятся на столько плохи, что даже самые непритязательные покупатели начинают от них отказываться. Это произойдет много где: если не переломным, то очень тяжелым следующий год будет для общепита и ритейла, небольших девелоперских и строительных компаний, финансовых институтов, онлайн-сервисов и пищевой промышленности. И найти своё лицо, свой рынок и своих потребителей, готовых платить больше – будет не просто. Но проблема в том, что готовых платить меньше, пусть и за что-то плохого качества – будет найти еще сложнее. За ними будут охотиться большие рыбы, и шанс, что вам что-то достанется – практически нулевой.

Tags: бизнес, маркетинг
Subscribe

Posts from This Journal “бизнес” Tag

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 14 comments