Сергей Славинский (slavinsky) wrote,
Сергей Славинский
slavinsky

Отсечение ценности как инструмент дифференциации

Давно я не писал про что-то полезное. Про сегментирование и соответствующие продукты. Постараюсь как можно проще, хотя это всё о стратегии.

Тему "лакшери" я неспешно развивал в этом блоге еще восемь лет назад, но она сама по себе не такая и обширная, как кажется. Более того, с точки зрения создания продукта люксовый сегмент является наиболее простым для работы. Это только звучит парадоксально, но на самом деле единственным критерием, который необходим в сегменте роскоши является мастерство. Результат работы мастера – это "шедевр" – лучший образец продукта (изделия). У самой дефиниции трактовок много, но сходятся они все в одном – это что-то уникальное и непревзойденной. Т.е. лучшее. Но лучшее как правило недоступно. А с другой стороны – на лучшее способен далеко не каждый. И поэтому вслед за спросом и компетенциями (что из них важнее ?) мы идём вниз, создавая более доступные, но менее уникальные продукты.

Почему люкс "лёгок"? Потому как этот рыночный сегмент не работает с ограничениями. Чем дальше вниз – тем больше и больше ограничений накладывается на продукт. И логика работы везде одинаковая: мы берём эталон и начинаем, например, короткими итерациями выяснять, от чего потребитель может отказаться. А подойдя с другой стороны – анализируя наши компетенции – что мы не сможем сделать, находясь на данном этапе развития бизнеса/компетенций.

В премиальном сегменте, где "мы можем, но нет необходимости", в среднем и ниже - баланс между "им не надо" и "мы не можем".

Обычно, развивая продукты или создавая их концепции, мы забываем об одном из двух этих компонентов. Это нормально – сделать лучшее на что ты способен и выяснить, что такое "лучшее" никому не нужно. И это нормально – решить за потребителя и отказаться от важных ценностей ради привлекательной цены, что приведёт к потере интереса к вашему продукту. Типичные, часто встречающиеся истории. Но их мы поднимали уже не раз, особенно в дискуссиях о среднем сегменте - самом рискованном положении на рынке. Сейчас хочется сфокусироваться на ином – именно на продукте–эталоне.

Меня часто обвиняют в том, что долгосрочные прогнозы и идеальные продукты – это слишком абстрактно и никому не нужно. Ответ на вопрос, как наша компания будет выглядеть и что предлагать через 10 лет, тем более с визуализацией – это всё блажь, бессмыслица и "голая теория без практики". К счастью, они ошибаются. Потому как у таких вот отстранённых и идеальных решений есть один несомненный и полезный на практике плюс: вы знаете, из чего вычитать.

Т.е. у вас появляется точка отсчета, благодаря которой вы начинаете развиваться не спонтанно, а планомерно. А фокусируя свои усилия на достижении конкретных целей, которые декомпозируются из того самого "абстрактного и идеального", вы понимаете куда движетесь. А если вы работаете снизу вверх, наращивая одну компетенцию над другой, следуя за рынками и спросом, то вы чаще всего растёте не вверх, а вширь. Это тоже неплохо, но до того момента, пока вы не потеряли способность двигаться вообще.

Практическое применение "шедевра" очень просто. Как Микеланджело, отсекая всё лишнее по мнению своих потребителей от идеального продукта, вы не выбрасываете остатки, а откладываете их в сторону. Логика здесь очень проста – то, что в этом году анонсировано у S-klasse, через три-пять лет появится у VW Golf в стандарте. Поэтому, даже если вы создаёте из "идеального продукта" что-то для базового сегмента – вам очень пригодятся "остатки" – это и будет понимание направления роста своих компетенций и развития продукта. В будущем.

Яркий пример подобного подхода - Citroen Cactus, при создании которого маркетологи концерна применяли подобный подход, выясняя не то, что бы хотели видеть покупатели в новой модели автомобиля, а то, без чего покупатели могли бы прожить, лишь бы автомобиль остался доступным. В результате, например, исчезли электрические стеклоподъемники (если я не путаю), но появилась стеклянная крыша и дисплеи на приборной доске вместо традиционных стрелочных приборов. (Тем не менее у многих производителей такая приборная панель – дорогая опция).

Т.е. сегментировав аудиторию и показав ей "идеальный продукт" – можно получить результат отсечения, весьма отличающийся от результатов моделирования нового продукта вместе с аудиторией. В первом случае она "отсекает", во втором - "додумывает". Это всегда сложнее. Тем более, когда перед глазами нет "конкретной абстракции" – продукта, к которому компания стремится. Но не сейчас и не с вами.

Собственно, на выходе получается инструмент, при помощи которого можно не просто создавать один продукт, а создавать ассортиментный портфель для совершенно разных потребительских сегментов. Имея один базис, первоисточник, и моделируя через "отсечение ценностей" ценностные предложения, актуальный для разных потребительсих сегментов, мы серьезно упрощаем процесс формирования ассортимента. "Идеал без Х" – для аудитории 1, "идеал без Y" – для аудитории 2... Возможно, звучит забавно, но на практике подобное упрощение оказывается очень востребованным. Потому как самую сложную часть работы мы проделываем лишь однажды, создавая "шедевр".

Tags: маркетинг
Subscribe

Posts from This Journal “маркетинг” Tag

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments