Сергей Славинский (slavinsky) wrote,
Сергей Славинский
slavinsky

Культура компании как фактор её развития

"Культура ест стратегию на завтрак" – так писал замечательный Друкер и с ним нельзя не согласиться. И я очень часто встречаю компании с амбициозными целями, но низкой культурой. И этот диссонанс является очень серьезной проблемой, не дающей бизнесу развиваться. Более того, поправка на корпоративную культуру становится не просто необходимой, а обязательной частью анализа, предшествующего исследованиям. Делая неспешные попытки обсудить отраслевые тренды и перспективы развития, внутрикорпоративная культура всегда вылезает на первый план. И в значительной мере предопределяет, будет ли совместная работа успешной или нет – не только общее видение задачи и её решения важно, важен и общий "культурный код", принятый внутри бизнеса. Его невозможно замаскировать встречами, потому как быстрее всего он проявляется на уровне принятия решений или, что бывает в проблемных организациях, попытками не принять решение.
Культура организации – это не только её язык, хотя где-то в пиар-материалах мне попадались обороты, характеризующие прогрессивную компанию скорее как "глубокую провинцию" (не по географии, конечно). Культурный код, да. Его не скроешь. Он в релизах, он в общении, он и в конечных решениях. Он в развитии. Я помню, как мы отказались работать с компанией, чья продуктовая линейка была "из советского прошлого". И этот подход чувствовался во всём. Понятно, что это была проблема компании и им нужен был новый виток развития, но они бы не смогли. Не смогли, потому как надо было бы просто уволить всех старых сотрудников и набрать новых, ибо климат внутри коллектива и культуру – не сменить. Но есть и другой вариант...

Не секрет, что и некомпетентный руководитель без проблем опускает всю организацию до своего уровня. Это хорошо видно по нашей политике и экономике. Тоже самое происходит и в бизнесе. И порой именно в нём проблема. Конечно, мы не говорим о подавлении сотрудников авторитетом или иными методами, но основной носитель культурного кода организации, тот, с кого подчиненные или сотрудники берут пример – это руководитель. Он же менеджер. Он же лидер. Он же – управляющий изменениями внутри организации.

Но изменения финансового, продуктового, организацинного и технологического порядка – мы учитываем. А вот изменения в культуре компании – нет. А ведь именно они в большинстве случаев являеются самыми эффективными, потому как культурный код – это "последняя миля" для многих бизнесов. Какой бы инновацией вы не обладали, какова бы эффективна не была ваша организация, какой бы замечательной ни была ваша бизнес модель – недостаточно развитая культура организации может пустить всё под откос. Образно, вы вложили в своего потенциального клиента весь исследовательский, производственный, дистрибуционный и маркетинговый бюджет и он уже стоит перед прилавком с деньгами в руках.... но ваш продавец занят, он разговаривает по телефону. И деньги потрачены напрасно.

А это только сервисная составляющая. Есть ведь еще и стратегическая. Одна корпоративная культура открыта для изменений и внутри компании не-предложение идей считается осуждаемым поведением. В другой компании есть "главный", который идеи предлагает, а остальные с ним соглашаются. И здесь не так важно, оранжевые вы, бирюзовые или вообще в голубом океане. Здесь важно, что в одном случае инициатива вознаграждаема, а в другом – наказуема. Это и есть культура организации, которая, в частности, формализуется в документе "философия бизнеса" и надёжно закрепляет, например, право на ошибку. Или его отсутствие.
Публичный или не публичный, но идеолог внутри компании очень важен. Потому как без такого провайдера изменений конкурировать на рынке очень сложно. Сколь угодно можно проводить ребрендинги и рестайлинги, но если при этом ни ваш продукт, ни ваша аудитория не меняются – ситуация будет только усугубляться, а цена выхода на новый уровень расти. Как в примере выше - вплоть до "начать заново". Но говоря об изменениях продукта и аудитории далеко не всегда стоит говорить об абсолютно новых продуктах и, что важнее, людях. Люди любят развиваться. Это – естественно. Просто консервативно настроенная аудитория развивается медленнее, чем аудитория новаторов. Было бы иначе – до сих пор бы 17% транспорта было бы гужевым. Но ведь это не так. Поэтому даже консервативный бизнес должен меняться. Даже те, кого "любят потому что как в детстве", "потому как традиция" – вынуждены постоянно меняться. Пусть даже "товар" остаётся тем же. Но "продукт" – это не только товар.

Именно поэтому, когда на рынке пропадает дефицит, корпоративная культура выходит на передний план. И ест стратегию. Каждые девять из десяти, как показывает статистика.
Tags: бизнес, маркетинг
Subscribe

Posts from This Journal “бизнес” Tag

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments