Сила отвечать отказом

Наверное, многим из вас хорошо знакома история компании Sony, вошедшая в историю бизнеса. Когда у изобретателя карманного радио попроисили сделать 60 000 штук для американского рынка (заказ превышал их возможности в десятки раз) – они отказались от контракта. Шок с точки зрения читателей тех, кто пишет об увеличении доходов и прибыли. Ведь это деньги, которые сами текут в руки. Но проблема заключается в том, что консультанты, что их слушатели - рассматривают гипотетическую ситуацию. А на деле все оказывается куда более сложно. Я это почувствовал когда-то и на себе. Нам пришлось отказаться от интересной, большой и сложной работы потому как маленькая компания просто не обладает ресурсами, необходимыми для её выполнения. С одной стороны, многим может показаться что это упущенная возможность. Но с другой – это еще означает "оставаться верным себе".

На мой взгляд, иметь силу отказаться – это лишь подчеркивает зрелость и, простите, качество самого бизнеса. Ты знаешь, что не можешь обеспечивать выполнение работы на должном уровне только тогда, когда знаешь, собственно, свой уровень. Т.е. понимаешь что делаешь. И понимаешь, какие обязательства на себя берешь. Если этого нет – то нет и причин отказываться. Но результатом такой работы будут только убытки, какой бы лакомой не казалась восьмизначная сумма оплаты, например. И истории таких вот "чудесных стартов" можно найти сплошь и рядом. Чаще большие контракты"
разоряют маленькие компании, чем помогают им расти.

Это вопрос ответственности, компетентности и собственной репутации. За последние лет десять я много встречал компаний и людей, чей принцип был "главное – вписаться". А что и как делать, разберемся потом. К текущему моменту не сохранилось ни одной такой компании. И ни одного знакомого человека, который смог с таким подходом заработать хоть что-нибудь. Но они метались из стороны в сторону, а здесь, казалось бы, ты делаешь то, что делаешь – только делаешь в два, три, пять раз больше чем обычно. И это – не правильно.

Из базового курса стратегических знаний хорошо известно, что на первом этапе становления компании важно количество клиентов, а не их постоянство. Да, Акио Морита понимал, что не сможет произвести много карманных радиоприемников, не "просев" по качеству. Поэтому отказался. Но на этапе становления этот отказ не обернуся трагедией для их бизнеса, потому как он существенно расширил рынок сбыта за счет небольших клиентов, но в большом количестве. На первом этапе продать двум разным людям важнее, чем продать два раза одному человеку. Принципиально важнее. Но нельзя забывать, что за первым этапом будет и второй... Сначала мы формируем рынок, но потом мы должны его обслужить. А деньги от вашего бизнеса "лежат" значительно дальше. И, если мы говорим о бизнесе, до этого этапа еще нужно дойти.

А чтобы дойти, надо получить удовлетворенных первым опытом клиентов - и чем больше, тем лучше. А взваливая на себя ношу, которую вы не способны унести – вы рискуете. Причем рискуете почти всегда напрасно, получая одного, но неудовлетворенного клиента. Крупного, известного, влиятельного.  Что если бы Морита согласился? Америка, вероятно, получила бы 60 000 плохо работающих карманных радиоприёмников... И компания Sony закончила бы свой бизнес навсегда.

Именно поэтому очень важно соотносить свои размеры и возможности с клиентскими запросами. Тогда обращение в маленькое рекламное агентство P&G или Coca-Cola – не обернется трагедией. Всего лишь будет достаточно сказать "ваше предложение очень заманчиво, но вы для нас слишком крупные. Пока. Но мы будем расти"  :-)
Tags:

Recent Posts from This Journal

Ну да, у меня был такой знакомый, который как раз вёл бизнес по принципу "главное вписаться"))) В итоге его партнёр его нагрел на несколько миллионов рублей, потому что оказался чуть опытнее в процессах и канул в лету. И клиент конечно был очень недоволен)))