Сергей Славинский (slavinsky) wrote,
Сергей Славинский
slavinsky

Вопрос для тех, кто перестал быть старт-апером и стал бизнесменом

Наверное, самый сложный этап в развитии компании – это превратить стартап в действующий бизнес.

Начать не сложно: для этого есть исчерпывающее количество знаний от плохоньких до глубоких. Книг, посвященных в том или ином виде поиску новых путей удовлетворения потребностей, побуждающих и воодушевляющих к действию – огромное количество. Единороги, прорывные инновации, голубые океаны, бережливые стартапы, дизайн ценностного предложения – мир изобилует совершенно разными формами рецептов по поиску и доведению до ума собственного уникального предложения.

Так же не сложно найти информацию о том, как превратить текущий бизнес в большой бизнес. На это расчитан MBA, для этого создано большое количество стратегических инструментов, помогающих модернизировать компанию и ускорить темпы роста, расширить аудиторию и создать защищенную рыночную позицию, возведя барьеры.

Не помню где, в одной из англоязычных статей, я прочёл про аналогию: есть понимание как стартовать от 0 до выпуска 10 условных единиц продукта – это стартап. Есть понимание, как расширить бизнес от производства 100 до 1000 (это условный MBA). Но вот по промежуточному этапу, этапу становления от 10 до 100 – найти что-то очень сложно.

А ведь в таком состоянии, когда спрос уже существует, но устойчивым его еще не назвать, компания может находиться десятилетиями. И если для старт-апа мы рассуждаем о рисках (пойдет или не пойдет), то в этом случае – уже пошло, но нет ни уверенности в завтрашнем дне (во всех смыслах), ни понимания как быстро будет происходить рост и какими темпами будет нарастать спрос. Т.е. не очень понятно к чему готовиться. К тому же, в это же время наступает необходимость корректировки и пересмотра позиции, которая дала возможность начать заниматься бизнесом. На сколько дальше можно масштабировать предложение, какую стратегию роста выбрать, как быстро отреагируют конкуренты. Особенно важен последний момент – инновационный продукт слабой компании с любопытными рыночными перспективами может заинтересовать крупный бизнес. Это, конечно, мечта "стартапера". Но есть ли уверенность, что они купят вас, а не сделают конкурентный вашему продукт самостоятельно? Риски, откровенно говоря, малы. Но предприниматели склонных их преувеличивать, а это добавляет еще больше беспокойства.

Не секрет, что большинство бизнесов уходит с рынка именно в этот период. "Рост не оправдал ожиданий" – это часто встречающееся основание для тех, кто не привык или не может играть вдолгую. Обратная ситуация, когда воодушевленная быстрым ростом компания набирает балласт – большой штат сотрудников и офис "на перспективу" – а первые бурные этапы роста сменяются более медленными и груз избыточной структуры тянет компанию на дно. Так же часто, успешно "выстрелив по всем" на первом этапе, компания сталкивается с конкуренцией и не может отказаться от части своих продуктов для того, чтобы продолжить дальнейший активный рост. Страх потерять сложившуюся аудиторию условного MVP не просто тормозит развитие, а губительно сказывается на перспективах. Ну и самое часто встречающееся – это предшествующее такому страху стремление охватить всех. Бизнес "попёр" и целевые показатели освоены вместе с аудиторией – компания решает, что теперь можно расширать свое предложение и, как следствие, быстро теряет фокус и ценность в глазах собственных же первых потребителей.

Этот набор ошибок встречается сплошь и рядом там, где стартап доказал свою эффективность, а реальная бизнес-модель, гарантирующая не только постоянный доход и прибыль, но еще и защищающая рыночную позицию – так и не создана. Этот период нестабильности может длиться от 3 до 8-ми лет, если основываться на практике. А ведь уже к третьему году мы пребываем в полной уверенности, что наш бизнес стабилен и предрасположен к росту... Но проблемы только начинаются. Ведь за первые три года из бизнеса уходит новизна: как правило, этого времени достаточно, чтобы охватить всех потенциальных клиентов и даже сформировать базу постоянных покупателей.... Которые успеют устать от вас и начать искать что-нибудь новенькое. Конечно, в каждой отрасли эти периоды разные и связаны как с частотой покупки, так и с жизненным циклом продукта. Но сама "дорожная карта" – везде одинаковая.

Наше увлечение, предпринимательское хобби, стартап – становятся бизнесом только тогда, когда возникают даже не повторные, а регулярные покупки – не важно, пицца это или автомобиль. Т.е. бизнес становится таковым, когда все потребители (и внешние и внутренние) получают удовлетворение от опыта пользования продуктом. Этому не учат бизнес-тренеры и последователи lean start-up: они вас мотивирют на запуск ("возьми и сделай"), но никак не на "пожинание плодов" в хорошем и плохом смысле. Ведь даже если с точки зрения потребителя ваш продукт интересен... он может надоесть вам и вашей команде. Бизнес, который не приносит удовлетворения – это опасный бизнес. И речь вовсе не о деньгах. Речь о том, на сколько вы им увлечены. На сколько вы готовы переключиться на что-то другое или всё-таки это дело вашей жизни. Понимание этого приходит только с опытом. А любая форма кабалы – негативно сказывается на будущем компании.

Именно поэтому период становления, период первичной отладки бизнес–процессов – период создания и совершенствования технологии и бизнес-модели – оказывается критически важным с любой стороны. Но можно ли ему научить? Можно ли систематизировать все подводные камни именно этого периода, времени, когда в бизнесе формируется собственная философия, видение и миссия? Это вопрос, который хочется обсудить.

Какие инструменты помогали вам определиться и трансформироваться в этот период времени? На сколько оказались результативными используемые концепции, методологии, руководства и советы?

Subscribe

Recent Posts from This Journal

  • Менеджеры по продажам – это недоработка маркетинга

    Это цитата. Утрировано, конечно, но вполне обоснованно. Как хирургию называют бессилием медицины, так и технологии продаж можно назвать бессилием…

  • Скажите "нет" инновациям

    Одна из задач идеологии компании, часто сформулированная в виде миссии (mission statement) – это определение круга "недопустимых инноваций". Т.е.…

  • Анонимные рекомендации

    Если вы приводите чьи-то отзывы и рекомендации о своей работе, какой смысл скрывать личности и должности тех, кто вас искренне порекомендовал?…

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 5 comments