Про тех, кто выиграет в кризис

Сейчас крайне интересно наблюдать за компаниями и их действиями в ответ на новые экономические реалии. Если подумать, то изменения произошли на столько быстро, что большинство из компаний продолжает приспосабливаться, но до сих пор не осзнаёт масштаб. За заполнившими новостные ленты материалами о новой экономической реальности, ценах на нефть и прогнозами курса доллара и евро мы начали забывать, что последние два года также нескучно приходилось не только нам, но и глобальной экономической системе.

И пока мы беднеем локально, мир вокруг не остановил своё приображение – т.ч. экономикам Украины и России, а теперь еще и Казахстана, успевшего чуточку недальновидно позлорадствовать и ухнувшего в низ, как я понимаю (про Белоруссию традиционно ничего не знаю) – на самом деле вдвойне "интереснее".

Разрушающий привычную экономическую реальность западного мира тренд на диджитализацию гигантским катком проезжает по целым отраслям. Крутой замес цифрового и физического (digical в терминологии Bain&Co) вместе с сбытовыми откровениями от Roland Berger и новыми управленческими моделям McKinsey выплескивается на обескураженный бизнес – его компетенции, формировавшиеся последние 60 лет оказываются ненужны. А конкуренция, которая была двигателем прогресса и мотиватором роста экономической эффективности, оказывается теперь сосредоточилась совсем в других местах и не у дел по самым позитивным прогнозам останется почти половина компаний через каких-то 3-4 года. Диджитализация, юберизация, омниканализация – куча новых и относительно новых терминов обозначает лишь одно: выкидывай старое, бери новое и действуй.

Т.е. даже если бы не произошло того, что произошло с нами за последние два года – пришлось бы не сладко. Но сейчас, когда два потока изменений, два сценария если хотите, столкнулись – мы оказались в середине экономического цунами. В этом есть свой плюс – мы можем пройти этап перехода со старой экономической модели на новую значительно быстрее – кризис убивает инертность, традиционность и стереотипы. И если западный потребитель будет медленно отказываться от своих привычек, то потребитель из стран СНГ – будет вынужден это сделать и уже сделал на многих рынках. Элементарно не из–за нового набора ценностей, который в новой экономике выгоднее, чем в старой, а из за отсутствия средств к существованию в условиях менее эффективного бизнеса. И если на внешних рынках посредники будут плыть в сторону производства или логистики, то в нашей реальности их может раскидать раскидать вихревым потоком в разные стороны.

Поляризация и без того рынков сильно маргинализированных только усилится.

Наверху всё неплохо: импортозамещение дало шанс вперед вырваться тем производителям, которые делали ставку на продукт европейского (точнее сказать "глобального", просто Европа ближе) качества, сделаный из их материалов, по их технологиям и с соблюдением их стандартов. Мне довелось работать с несколькими такими проектами – и сейчас их время. Небывалый подъем, но они готовились к нему 5-10-15 лет, осознавая что когда-нибудь текущая ситуация настанет. Их спасает продукт, ставший за два года в два раза привлекательнее по сравнению со своими импортными аналогами. И такие компании станут основными выгодпреобретателями в кризис: увеличить долю рынка не снижая качества производства позволить себе могут только они. Это – будущие (если уже не текущие) отраслевые лидеры.

Снизу – всё тоже все очевидно. Спрос на супер-дискаунтеры только растёт и будет продолжать расти из-за серьезного обнищания (собственно, за счет планомерного снижения качества). Но конкурировать в базовом сегменте значительно сложнее. В итоге выиграет тот, у кого меньше персонала. Автоматизация в смеси с big data – вот что будет драйвером изменений. Потому как автоматизация драматически сказывается и на затратах и на стоимости. А если цена - это самое важное что у вас есть – выводы очевидны. А ведь ценовая гонка только начинается, и в неё обязательно вступит большинство, расплёскивая прибыль всего сегмента до полного израсходывания собственных ресурсов. Но пока в любом случае дать самую низкую цену для потребителя становится очень важным. Для этого необходимо убирать все лишнее из цепочек поставок и создавать один центр прибыли на вертикально интегрированную структуру (как вариант). Т.е. менять бизнес–модель.

Середина – это самое зыбкое. К верху надо было готовиться раньше, низ, погнавшийся за ценой, "закончится" как только внутри ценностного предложение значение параметра качество (потребительское и воспринимаемое) начнет расти. Поэтому несмотря на большее количество возможностей у тех, кто сейчас в середине, им нужно очень точно балансировать и, вероятнее всего, искать рыночные ниши для тех кто устал от дешевого. Это извечный вопрос что лучше: сжаться и остаться при своём (качестве и добавочной стоимости) или пойти вразнос обменяв качество на аудиторию. Если бы я стоял перед выбором, я бы ушел в первое. Но далеко не всем клиентам я готов рекомендовать такой путь...

Вот что получается (собственно, вместо вывода). С одной стороны – у нас есть две серьезных силы воздействия, требующие адекватных изменений в бизнесе: это долгосрочное снижение спроса и диджитализация, влияющая на процессы выбора и принятия решений. С другой стороны, для каждого из рыночных сегментов – есть позитивный сценарий и путь преодоления проблем, т.е. стратегия. Стремиться стать "и лучше и дешевле" можно и без всяких кризисов, но жизнь заставляет ускоряться. В верхних сегментах используя, гибридные стратегии, в нижних "без затей" и низкой цены, а середину предоставив тем, кто ищет свой собственный рынок или стабильный сегмент существующего – т.е. понятную стратегию дифферениации и сфокусированной дифференциации. И, вполне возможно, что вы окажетесь не в воронке этого торнадо, а в его центре, где спокойно :-)

Для того, чтобы этот циклон пошёл на пользу и если вы не были к нему готовы заранее, во-первых необходимо перестать паниковать и признаться себе, что теперь всё будет по-другому. И действовать, незабывая про обе силы.


Tags:

Posts from This Journal by “бизнес” Tag

  • Заложники целевой аудитории

    Сложно сказать откуда взялся этот стереотип, но мы постоянно ищем свою целевую аудиторию. Ключевое слово — “ищем”. Точно она есть и…

  • Кризис – время обманывать

    Время стагнации и кризиса – это время проверки доброго имени, goodwill, репутации и компании, и предпринимателя. Ведь в условиях роста быть…

  • Критикуешь – умирай

    Для того, чтобы развиваться и двигаться вперед, необходимо постоянно переосмысливать собственные достижения. Т.е. критически подходить к собственному…

  • Новая аудитория и новые задачи slavinsky.livejournal.com

    С февраля текущего года я перестал писать в ЖЖ, собирая аудиторию в Facebook и Medium. Было интересно посмотреть, сколько по времени займёт процесс…

  • Не те потребители бренда. Про HR-брендинг.

    Традиционно мы считаем аудиторией, с которой коммуницирует бизнес – это покупатели. Популярная концепция конкурентных сил немного расширяет…

  • Без ценностей, рынков и продуктов – развитие бизнеса по-новому

    Традиционно считается, что ассортиментная политика компании должна развиваться через смежные продуктовые ниши. При этом мы знаем холдинги с…

  • А давайте про ошибки?

    Я недавно обещал своему давнему другу написать про факапы, которые случились в прошлом году. По отзывам и финансовым результатам для многих компаний…

  • Российский бизнес у разбитого корыта

    Сейчас очень много процессов в бизнесе подвергается ревизии. Это связано, безусловно, с глобальными экономическими изменениями, меняющими подход к…

  • Рецепт успеха для консультантов

    Так уж повелось, что особенно среди Fb читателей у меня много тех, кто занимается консалтингом. А для консультантов привлечение клиентов – это…

Извините, но много букв и ни о чем. Впрочем, это в Вашем стиле...
Мне все-таки очень интересно, как будут решаться вопросы с теми характеристиками товаров, которые невозможно оцифровать.
Вот это самая интересная штука. Мы пока (и до сих пор) четко разделяем между собой продукт на две традиционные категории, товар и услуга, рассматриваемые как отчужденные друг от друга. Новая экономическая модель подразумевает их как единое целое: физический продукт и инструменты/сервисы, облегчающие пользование им. И сейчас это единое целое. Как iPod и iTunes - друг без друга они хоть и не теряют смысл, но не дают мощного эффекта (нового опыта взаимодействия). И здесь можно фантазировать много, но такие фантазии превращаются в реальность весьма быстро.
Я скорее про тактильные характеристики товаров. Вы, помнится об этом уже говорили.
Покупать даже ноутбуки, не говоря уже об одежде, не пощупав их руками, как-то неудобно. Остается какое-то ощущение досады, раздражения, нереальности.

С одной стороны, дефицит осязаемости уже есть. С другой - он еще не настолько острый, чтобы с ним что-то делали, и не настолько массовый, чтобы заполнение этой дыры стало трендом.

Собственно, многие, продающие сейчас вещи, продают картинку и ТТХ.

Edited at 2016-02-07 03:42 pm (UTC)
А это уже omni-channel. Не зря Amazon и eBay запускают свои физические точки продаж и планируют активный рост сети, а игроки традиционного ритейла развивают онлайн-шоппинг. Истина где-то посередине, причем у этой середины есть очень четкие и понятные цифры – людям свойственно выбирать "щупая", а вот как будет совершена сделка и как будет доставлен продукт – дело продавца )
Ага, спасибо, узнала новое слово.
И ага, с моими ощущениями о том, как удобнее совершать покупки, совпадает.
Тут есть такой интересный момент, похоже, что на рынке диджитилизации надувается огромный пузырь. Все эти самые уберы очень круто выглядят, но генерят столь же крутые убытки.
С шансами часть этих могучих столпов благополучно схлопнуться.
Возможно. А возможно и нет. Генерация убытков сейчас и еще 15-20 лет назад (вспомним пузырь дот-комов в 2001-м) - совершенно разные вещи. Сейчас инвесторы вкладывают деньги в проекты, которые могут приносить миллиардные убытки на протяжении 10-20 лет. И это нормально, потому как в мире, фактически, профицит капитала. Поэтому имеет смысл вкладывать его в решения, которые станут доходными в куда более длинном временном периоде. Это иная логика, основанная на вере в идею. Amazon был первым, наверное, примером. Uber – тоже показательный. Он очевидно–выигрышный, отсюда и никого не пугающие убытки.
Но сейчас, когда два потока изменений, два сценария если хотите, столкнулись – мы оказались в середине экономического цунами.

Слишком смелое утверждение. Россия - периферия. Причём, отстающая от мира на 5-10-20 лет.

И если западный потребитель будет медленно отказываться от своих привычек,

В "привычках западного потребителя"
- заказ по каталогам
- безналичные расчёты
- скидки и купоны
- доверие (правда, это сдвигается с наплывом иностранцев. особенно арабских и российских)
- работающая доставка (сейчас вопрос в доставке за часы, а не "быстрее трёх недель")

Интернет вписался в эту экосистему органично.

Небывалый подъем, но они готовились к нему 5-10-15 лет, осознавая что когда-нибудь текущая ситуация настанет.

Они ждали, пока российское правительство отчебучит какой-нибудь вселенский идиотизм?

В итоге выиграет тот, у кого меньше персонала.

Отнюдь не всегда. Цена информационных систем и их поддержания отнюдь не нулевая. И те же Амазон или Uber выигрывают не за счёт техники, а за счёт найма и безжалостной эксплуатации толп бесправных работников. Плюс монополия и диктат поставщикам.

Амазон, кстати, стабильно на первых местах среди худших работодателей Германии.