Компании без будущего

Сейчас все чаще и чаще возникают ситуации, когда компании, долго и успешно работающие на рынке – становятся ему безразличны. Это хорошо заметно, например, по ритейлу, где крупные сетевые игроки занимаются вытеснение слабых по всем фронтам: и онлайн, и в традиционной рознице. Это заметно по рынку доставки, где более крупные игроки вытесняют более мелких благодаря более эффективной модели. Да, в основе лежит ценовая конкуренция и подход, позволяющий экономить на масштабе. Яркий тому пример – рынок доставки суши в Петербурге. Появление "Двух палочек" моментально перекроило рынок, но не за счет низких цен, а за счет отличной упаковки их продуктов. Ну и ярких Fiat 500, бросающихся в глаза. Пусть их продукция стоила дороже, но ощущения от процесса потребления были совершенно иными.

Удел небольших игроков очень часто заключается в том, чтобы раскачать рынок и сформировать на нем спрос, достаточный для того, чтобы рынок стал интересен крупному игроку. Если мы говорим о конкурентном предложении, то для федерального игрока с большим ресурсом зайти в ритейл не слишком сложно: оценить количество текущих игроков и вытеснить их с рынка, делая более интересное предложение потребителям на тот же самый продукт. И многие небольшие игроки допускают ошибку: они надеятся на то, что крупный игрок купит их долю рынка вместе с их бизнесом и клиентами. Это возможно, но лишь там, где скорость переключения крайне низка, а риски смены поставщика – высоки. Например, это банковская отрасль. Но никак не ритейл или общепит: чем ниже входной барьер (доступнее возможность попробовать), тем проще и переключение с одной компании на другую.

И тогда возникает ситуация, в которой либо ты вынужден создать дополнительную ценность или просто уйти с рынка. Совсем. Но при том, что в ритейле эта ситуация была очевидна еще 10 лет назад, много ли тех, кто думал об этом всерьёз? Нет, крайне мало. Потому как проблемы стратегического характера всегда остаются на завтра, сегодня – насущные проблемы. Сколько таких ситуацию в B2B? Сколько таких ситуаций на рынке B2C? Можно не вспоминать о Kodak или Polaroid (они пропустили инновации в отрасли), а посмотреть на продуктовые магазины вокруг... Если твоя ценность в том, чтобы отсортировать и доставить продукт максимально близко до потребителя – будущее может быть весьма печальным. Если потребитель не может четко сказать, чем твой продукт отличается от такого же, но в два раза ниже по цене – будущее так же выглядит непривлекательно.

Но неужели у небольших компаний и компаний среднего размера, осуществляющих функции распределения (если быть честными перед собой) – нет будущего. Вероятнее всего – нет. Уход в узкоспециализированную нишу, не интересную крупному игроку – возможен, но требует иных компетенций. Уход в сервисную составляющую возможен там, где люди готовы платить. Уход к иной форме взаимоотношений, где вместо права собственности потребитель получает право обладания – возможен, но требует иной бизнес–модели... Но всегда есть выбор: либо компания будет ждать чуда, либо зная, что бизнес придется в любом случае менять – готовиться к этому прямо сейчас, набирая компетенций и стараясь забрать в новое направление максимум существующих клиентов (если такое возможно)... Но я вижу, как большинство продолжает надеяться на чудо. Или на внерыночные рычаги, на которых и строятся многие бизнесы в сегменте МСБ.

Менять бизнес, который позволял зарабатывать последние 10, 15 или 20 лет – очень сложно. Но, к сожалению, без этого существовать невозможно. Новые технологии, новые потребности, новые возможности – их можно игнорировать только тем, у кого работа связана исключительно с руками и головой. Вспомните швейцарских часовщиков. Но это – ниша. Узкая, высокоспециализированная, очень конкретная. И, растворяющаяся в общем объеме рынка. Но ведь и она позволяет достойно жить и работать. Вечная борьба за долю рынка, демпингующие конкуренты и т.д. – чем выше ваши компетенции, тем их меньше...

Весь российский бизнес до последнего времени строился на масштабировании, на завоевании новых и новых рынков. На количественном развитии. Еще больше магазинов, еще больше ассортимент, еще шире спектр услуг. Фокусирование вместо экспансии, дифференциация вместо диверсификации – это звучало как минимум странно. Но время пришло и пора задуматься. Продать 100 штук по 1 рублю – могут теперь все. А вот продать 1 штуку за 100 рублей? И речь не о рынке роскоши. Речь о дополнительной стоимости в 99 рублей, которая будет востребована лишь одним покупателем из ста. Но экономический эффект – один и тот же!

А дальше – много и много специфических нюансов, которые могут изменить ваш бизнес до неузнаваемости. Что если не продавать свехдорогие продукты, а давать их в пользование? И так далее, и тому подобное... Но как бы бредово не звучали идеи по изменению бизнеса, иногда стоит отчетливо осознать – что в красном океане барахтаться поздно. Ты утонешь в ста процентах случаев. И как бы не хотелось оставить всё как есть – необходимо создавать "голубой океан". Чем раньше – тем проще и дешевле.
Tags:

Posts from This Journal by “бизнес” Tag

  • Заложники целевой аудитории

    Сложно сказать откуда взялся этот стереотип, но мы постоянно ищем свою целевую аудиторию. Ключевое слово — “ищем”. Точно она есть и…

  • Кризис – время обманывать

    Время стагнации и кризиса – это время проверки доброго имени, goodwill, репутации и компании, и предпринимателя. Ведь в условиях роста быть…

  • Критикуешь – умирай

    Для того, чтобы развиваться и двигаться вперед, необходимо постоянно переосмысливать собственные достижения. Т.е. критически подходить к собственному…

  • Новая аудитория и новые задачи slavinsky.livejournal.com

    С февраля текущего года я перестал писать в ЖЖ, собирая аудиторию в Facebook и Medium. Было интересно посмотреть, сколько по времени займёт процесс…

  • Не те потребители бренда. Про HR-брендинг.

    Традиционно мы считаем аудиторией, с которой коммуницирует бизнес – это покупатели. Популярная концепция конкурентных сил немного расширяет…

  • Без ценностей, рынков и продуктов – развитие бизнеса по-новому

    Традиционно считается, что ассортиментная политика компании должна развиваться через смежные продуктовые ниши. При этом мы знаем холдинги с…

  • А давайте про ошибки?

    Я недавно обещал своему давнему другу написать про факапы, которые случились в прошлом году. По отзывам и финансовым результатам для многих компаний…

  • Российский бизнес у разбитого корыта

    Сейчас очень много процессов в бизнесе подвергается ревизии. Это связано, безусловно, с глобальными экономическими изменениями, меняющими подход к…

  • Рецепт успеха для консультантов

    Так уж повелось, что особенно среди Fb читателей у меня много тех, кто занимается консалтингом. А для консультантов привлечение клиентов – это…

посмотреть на продуктовые магазины вокруг... Если твоя ценность в том, чтобы отсортировать и доставить продукт максимально близко до потребителя – будущее может быть весьма печальным
Ну вот формат Мелкий магазин в большом жилом доме, имхо, вполне жизнеспособен. Крупным игрокам там неинтересно, не та площадь зала и выручка, а спрос за счёт ленивых жильцов этого дома вполне устойчив.
Конечно. Только при этом модель магазина может быть совершенно другой. В сетевом формате 30-50 кв. м. в сочетании с big data и цифровыми каналами взаимодействия можно разместить ассортимент гипермаркета. И это не сказки, а вполне себе рабочая модель. Но чтобы до этого дойти, надо работать. Но представьте какие выгоды – магазин "докупки" можно легко превратить в магазин основных покупок. Правда для этого должно не хватить места для большого гипермаркета на рынке, чтобы компания задумалась и вылезла из "ванной с золотыми слитками".
В сетевом формате 30-50 кв. м. в сочетании с big data и цифровыми каналами взаимодействия можно разместить ассортимент гипермаркета
У Утконоса в Москве это не получилось сочетать. Почему, на Ваш взгляд?
Я, честно, не знаком с историей "Утконоса". Может из-за того, что они "слишком он-лайн"? :-)
Утконос начинал именно в рамках описанной Вами модели - ассортимент большого гипермаркета привозился под заказ покупателя в небольшой магазинчик у дома, который попутно торговал самыми ходовыми товарами. Заказы можно было сделать как через интернет, так и через специальные терминалы в самом магазине. Доставка на следующий день после заказа. Цены много ниже даже чем у сетевиков.
Поначалу проект открывал точку за точкой, проник в практически каждый микрорайон Москвы (если брать спальные районы, так точно в каждый), но затем внезапно перепрофилировался в обычный интернет-магазин продуктов.
Я так и не могу понять: он слишком опередил время или был изначально бесплодной попыткой скрестить ежа и ужа?
Я думаю, что в таких проектах очень важно не следовать за покупателем, предугадывать его желания. (И это реально сделать обладая историей) Или корректировать их. Т.е. сам процесс вовлечения мог быть не продуман, и процесс анализа. Другой момент – была ли взаимосвязь между он-лайн и физическими магазинами, торгующими "базовым набором". Т.е. он был стандартный для всех или динамически формирующийся на основе специфики спроса в районе. Вполне возможно, что просто технологии не позволяли. Факторов может быть очень много, но наверняка не удалось вовлечь покупателей интернет-магазина в физические на столько, чтобы они стали рентабельными. И лишнее просто отрезали.

(Мои догадки, конечно же).
Я посмотрел на них специально. Исходя из того опыта, который был у меня с ритейлом и сетевой продуктовой розницей, мне кажется их проблема в том, что они не смогли стать магазином "покупки", а так и остались магазином "докупки" к основному ассортименту, покупаемому в офф-лайн (собственно, у "физических" конкурентов). А т.к. их так и не стали воспринимать как основное место покупки, то и офф-лайн магазины не пользовались особой популярностью. Поэтому и приняли решение сфокусироваться на том, что доставляет дискомфорт при покупке в офф-лайн или есть сложности с приобретением. Но это – только гипотеза.
Я сравнивал ассортимент Утконоса с мини-маркетами у дома: принципиальных отличий нет. Правда, кмк, в таких мини-маркетах атмосфера была более тёплой, продавцы знали покупателей (частых, во всяком случае), старушки ходили туда общаться и т.п. Утконос же был технологичный, но более отстранённый что ли...
Возможно, это сыграло свою роль, хотя за всю сеть не скажу.
А, может, в Москве просто сменился какой-нибудь чиновник
Этот момент тоже нельзя исключать, к сожалению )
Кстати, про "технологичность". У меня живой пример перед глазами: Onlinetrade. Недалеко от дома, поэтому там удобно самому забирать некоторые вещи при покупках он–лайн. Но зайти в их супермаркет (живой) – надо сделать подвиг. Дизайн самих магазинов на столько отталкивающий, что я долгое время просто проходил мимо и лишь случайно стал их клиентом. И это серьезный барьер, с которыми сталкиваются онлайн-продавцы выходя в физическую розницу: высокотехнологичные компании создают высокотехнологичные офисы. А порой клиентам нужно совсем другое. Если ты сосредоточил функционал онлайн, значит в офисе должно быть всё то, что создает настроение для/от покупки. То, что теряют в ценности онлайн-потребители. И это крайне важный момент.
Потому что сняли Лужкова. :)
Это было один из проектов, которому он благоволил.
Насколько я слышал, под эти самые придомовые магазины выделялись площадя, которые в собственности города практически бесплатно.
Когда при новой власти этот проект оказался на общих условиях со всеми остальными игроками - сеть магазинов стала убыточной. Ну а дальше, пошло поехало, подняли цены, чтоб компенсировать выпадающие доходы - клиенты поразбежались...
Извините, что вмешиваюсь в разговор. Вопрос мелких магазинов в этом посте тоже сразу зацепил. И здесь я больше солидарна с автором. К тому же есть граница, между жадностью продавцов "придомового" магазина и уровнем лени покупателей. В моем доме есть такой магазин, в котором продавцы перешли свою границу - сначала прикормили, а потом подняли цены вдвое выше Перекрестка (не говоря уж про товар подозрительного качества, очевидно просроченный, купленный с заднего двора того же Перекрестка). В нашем случае жильцы не жалеют 10 минут, чтобы добраться до супермаркета, хотя могли бы ходить в свой "придомовой" магазин прямо в тапочках!

И дело тут далеко не в широте ассортимента супермаркета. Возьмем сеть 7-eleven - шикарный формат, продуманное предложение, есть все что человеку может срочно понадобиться, на тех же самых 30 кв.м. Не пойму, почему у нас до сих пор никто не скопировал подобную модель!
Пока есть место в более доходных нишах, за эту никто и не берется.
После Вашего поста решил заказать суши в "двух палочках", правда в Москве :)) Упаковка, увы, отстой (пакет для мусора, в нем обычные алюминиевые лотки), угря нет ("кончился в ресторане"), лосось кашицей (ну он почти везде такой сейчас, да). Форма заказа неудобная, тормозная, и адрес надо говорить по телефону (нет формы ввода), переспрашивают все цифры по два раза. В общем, потребительский опыт не то что ниже ожиданий, но и намного ниже Якитории и Тануки. Для справки пишу :)

Edited at 2015-11-08 03:02 pm (UTC)
Вы – рисковый ) Я в нынешней ситуации вообще как-то стал стороной обходить заведения "со свежей рыбой". Но почему-то совсем не удивлен, что стандарты упали.
Лосося есть не стали, не сочтите за снобизм :) Рисковый, но не настолько :)