Бить в больное место

Это очень простой ход, в рамках которого рождаются совершенно новые предложения для рынка. Он описан в десятке учебников: Кристенсен, Пархард, Ким и Моборн, Хэмел, Маркидес и в конце концов Остервальдер – книга за книгой эти авторы пишут об одном и том же, просто смотря под разными углами на единую для рынка и его потребителей проблему. Одну из, конечно, но я её отношу к базовым. И пока в мире печатается куча макулатуры о том, как добавить эмоции своему продукту, превратить потребителей в своих возлюбленных и "ещё более лучше" продавать то что есть, с легким слогом и красивыми обложками, малая часть бизнес-литературы иного сорта хоть и остаётся прочитанной, но не воспринимается как повод к действию. А это подробные и весьма доходчивые, аргументированные и сопровожденные примерами (хотя и не первоисточники) инструкции к действиям тогда, когда вы испытываете проблемы на рынке.

Идея Syndicated Brands появилась еще в 2008-м году, когда меня и коллег пригласили в Лондон, на Design Embassy – мероприятие, проводимое UK TI (министерством экономического развития Великобритании), целью которого было знакомство иностранных рынков с британским дизайном, являющимся важной составляющей английского экспорта. И почти 4 года занял процесс создания самой структуры (с отвлечением на антикризисные мероприятия). К тому времени я уже имел хоть и небольшой, но показательный опыт работы в большом по тем временам брендинговом агентстве, опыт создания своего агентства и опыт работы с крупными международными клиентами. Который разбавился еще и малым и средним бизнесом, что изменило картинку мировосприятия. К тому же, я успел поработать и на стороне заказчика. Сложив опыты воедино, я начал думать именно о том, о чем пишут авторы, упомянутые выше. О барьерах. О барьерах, мешающих компании и клиенту встретиться и понять друг друга.

И в процессе этих размышления появился совершенно новый (для меня, по крайней мере) взгляд на отрасль, перспективы её развития и ценностные предолжения, предлагаемые игроками внутри сегмента. Ведь что предлагает рынку нынешняя брендинговая отрасль. Отсутствующие методологии (схемы из "макулатурных" книжек типа "4D-брендинг" – не в счет), непрозрачное ценообразование на фоне неоднозначности достигаемого результата, отсутствующие критерии оценки этого результата, длительные сроки, повсеместные откаты и высокие цены. Это норма, правила игры. Других – не было. Но сказать что это именно то, что хочет клиент – было явно невозможно. Т.е. рынок был с неэффективным менеджментом, малограмотными специалистами и переоцененными услугами. Надо отдать должное, картинки могли быть красивыми. И этого было достаточно для рынка "жирного" и дефицитного. Но уже тогда (7 лет назад) было очевидно, что потребности рынка будут меняться в ближайшем будущем. И тогда было понятно, что те отраслевые "передовики", на обслуживании которых фокусируются лидеры рынка, буду уходить с него – слишком неэффективной была модель управления компаниями под руководством "красных директоров".

И тогда пришлось закатать рукава и создать новую модель, бьющую по больным местам отрасли. Исключить из неё всю неопределенность и риски, которые агентства эффектно перекладывают на клиентов. Ведь даже банальное "выберите из трех вариантов" – это уже отказ от ответственности и перекладывание её на плечи заказчика. Пришлось пересматривать процесс (об этом я уже подробно писал в блоге) и начинать создавать сбалансированное ценностное предложение. Отказ от работы с крупным бизнесом решил проблему откатов и позволил делать проекты в прямой связи с лицом, принимающим решения – с собственником бизнеса. А это в свою очередь избавило от многочисленной бюрократической работы, цель которой была лишь в имитации деятельности специалистов среднего звена и службы маркетинга ("посмотрите на этот 800-страничный отчет"). Ушла куча лишней работы, связанной с подготовкой презентационных материалов для показа "наверх". Ушла трата временного ресурса на согласования (мы намеренно на первых этапах просим взять время "на подумать и обсудить" в 2-3 дня, но чаще всего решения принимаются сразу по результатам презентации). В результате мы получили иную модель, с фиксированной стоимостью работ, отличающейся от средрерыночной "вниз", постоплатой и идеологически иным подходом. Куда более глубоким, чем принято на рынке. Что не могло не сказаться и на финансовых результатах деятельности, разумеется.

Но этот пост – вовсе не реклама агентства, прошу не воспринимать его именно так. Этот пост о практическом применении простых инструментов, но не на примерах Apple, Amazon или еще кого-нибудь. Вот он, конкретный результат конкретных действий, информация из первоисточника. А ведь всего-то надо взять и проанализировать. Ответить на простой вопрос о том, что мешает потребителям (не забыв предварительно выбрать их). Создать новую бизнес–модель сложно, надо учесть еще много различных факторов – и об этом тоже написано достаточно и в разных форматах: найти можно от толстенного тома с текстом до альбома с картинками. Главное – не лениться.

Но вот в чем проблема: большинство – ленится. Да, в действующем и работающем бизнесе, даже не приносящем удовлетворительного результата, этот процесс будет сложнее и дольше. Но его хотя бы надо запустить. Или, понимая, что такой процесс запустят другие, выжать из собственной модели все контраргументы, обратив недостатки в преимущества. Потому как потребители – разные. Единственное, что нельзя делать, это сидеть и смотреть. Потому как этот процесс - это процесс плавного погружения сами знаете куда.

Отлив опускает все лодки. Значит пора выходить на берег или пересаживаться на что-то летающее.

Posts from This Journal by “брендинг” Tag

Отказ от работы с крупным бизнесом решил проблему откатов

:-D

Проблема только в том, что рынок вменяемых клиентов - это очень небольшая ниша.
Безусловно. Но нам её хватит, поэтому надо строго следить за входными барьерами :-)
Сергей, я правильно понимаю, что вы теперь не предлагаете клиенту вариантов на выбор, но предлагаете одно решение и гарантируете, что оно будет работать?

Если так, то хочется понимать (если это не коммерческая тайна, конечно), как заказчик ставит в такой схеме задачу.

Потому что, на мой взгляд, поставить задачу "новый дизайн (например) должен увеличить продажи на 20% (например)" - это чистой воды шарлатанство. Не говоря уж о том, чтобы презентовать некое одно решение и сказать, что вот - это увеличит ваши продажи на 20% (или произведет какой-то ещё эффект, с цифровым его выражением).

Понятно, что вы делаете обоснование для решений, и в этом обосновании содержится стратегическая составляющая, на основании которой решение и выполнено; но можно ли сразу определить численную величину предполагаемого эффекта?

Работа напрямую с собственником - это да, это лучшие, адекватнейшие клиенты. Нету глупых девочек-посредников с их "поиграйте цветами-шрифтами" и т.п.

Нет, тайны нет, я даже планировал публиковать методологию нашу. Рассказываю:
1. Я не говорю о полном отсутствии вариативности. Я говорю об одной основополагающей идеи которую можно развивать. Сейчас мы готовим подробный рассказ, но я уже демонстрировал такой подход на одном из кейсов вот здесь (http://slavinsky.livejournal.com/276246.html) - сейчас в этом проекте сложился весь пазл, поэтому можно будет рассказать подробнее. Но с того момента и работа немного изменилась, мы значительно продвинулись и углубились в вопросах "как делать".
2. По поводу самой задачи – мы решаем стратегические вопросы. Т.е. прежде всего создаем для компаний их "портрет будущего". Определяем дифференцирующие признаки, поправляем фокус и отвечаем на вопрос "как мы будем выглядеть в бущущем" – т.е., например, через 10 лет. Это, фактически, конкурентная стратегия, которую мы визуализируем: с продуктами и образами. И именно эта картинка является определяющей в дальнейшей работе. Отталкиваясь от неё мы строим образ в деталях. Но он уже понятен и разделяем. Т.ч. далее исчезает необходимость представлять варианты иных образов. А вариативность может быть в деталях. И чем менее они значимы, тем больше вариантов их может быть. Но они не влияют на общую картину.
3. Величину эффекта определить невозможно. Потому как он (в нашем случае) синергетический. Что повлияло больше: изменение физических характеристик или образа? Изменение дизайна самого продукта или усиление мотивации для его выбора? Слишком много факторов, воздействующих как напрямую, так и косвенно. Наша задача – это преодоление одних барьеров и формирование других: защита конкурентной позиции на фоне привлечения новых потребителей. Оценить эффект если и возможно будет, то лет через 5, я предполагаю.
Спасибо!

Интересный кейс про защитные средства.

Но ведь получается, что вы делаете стратегический консалтинг, а не просто "редизайн" - и тут "варианты на выбор" не получаются никак; разве что действительно могут быть просчитаны три разные стратегии, каждая из которых может потенциально принести схожие результаты - но так обычно не бывает.
Это возможно, но мы пока так не делаем. Здесь есть ведь еще и производственные ограничения (т.е. возможности компании и возможности для роста).

Я бы назвал нашу сферу "стратегическим дизайном". Но мы перекладываем этот будущий образ на текущие продукты. Но выглядит это скорее как дизайн визитки в процессе разработки фирменного стиля, а не как разработка самого стиля. Т.е. константы предопределены при помощи стратегических инструментов. Создаем будущее, да )