Учиться за счет клиентов. Часть вторая, худая.

Неожиданно, тема "бережливых стартапов", MVP и прочих его атрибутов оказалась резонанстной. В основном, на критику lean startup отреагировали, как и полагается, IT-разработчики. Особенно бурные дикуссии развернулись на тему minimum viable product.

Идея, которая отлично продается, проста: хочешь произвести автомобиль, но нет возможности? произведи сначала самокат, реализую "базовую функцию" – передвижение. Конечно, производство самоката менее ресурсоёмко, чем производство автомобиля. И это очень привлекает: как и после тренинга личностного роста, ты уходишь одухотвореным и всесильным. Не важно, что ты еще ничего не умеешь – ты можешь прямо сейчас начать делать бизнес, а продукт и компетенции появятся в процессе итерационного развития. И чтобы эта идея не выглядела полностью идиотской, надо обязательно развивать customer development, развивать потребителя.

Теперь о том, как это выглядит со стороны. Я прихожу в автосалон и вижу вокруг самокаты. Собираюсь уходить, но сногсшибательный менеджер начинает свой customer development. Говорит мне: "подожди, тебе ведь не нужен автомобиль прямо сейчас!"... И в общем-то пытается продать самокат. Вполне возможно, что это сработало бы, не будь на той же улице еще несколько автосалонов с тем, что мне нужно.


И это первая проблема концепции MVP. Она работает только (!) на рынке радикальных инноваций. Т.е. там, где существует высокая степень новизны (и наукоемкости) и такая же высокая польза для общества. Т.е. там, где твою "одну функцию" просто не с чем сравнить, потому как до тебя этого просто не было. Например, это был телефон. Они были изначально не слишком надежными и весьма дорогими, но альтернатив им не было. Возможно, вы найдете примеры и лучше.

Т.е. концепция MVP может быть применима там, где не просто нет альтернатив или субститутов. И мы можем говорить о совершенно новом и потенциально востребованном способе удовлетворения какой либо потребности. Одной функции, которая перевернет отрасль. Но часто ли встречаются такие решения? Нет, очень редко. Это скорее исключения и редкие открытия... но ведь наш концепт претендует на массовость? Тогда стоит вернуться к случаю с автосалоном и самокатом.

Т.е., смотря на эту концепцию со стороны не производителя, а потребителя, можно говорить о том, что мы в её рамках пытаемся продать неконкурентный продукт или часть продукта, которую называем "базовой функцией". Проблема лишь в том, что время конкуренции продуктов по "базовой функции" закончилось более чем 80 лет назад. И то, что ваш калькулятор считает быстрее остальных, невозможно компенсировать его ужасным интерфейсом. Но это мелочи, по сравнению с другими неприятностями.

Сама идея развития, заложенная в lean startup, подразумевает, что сначала вы учитесь делать самокаты, потом велосипеды, потом мотоциклы, потом и автомобили. И она не верна идеологически. И вот почему:

Подразумевается, что создавая самокат, вы завоюете авторитет потребителей, предлагая им исключительно хороший продукт. Под исключительным продуктом подразумевается не только товар, но и сервис вокруг него, уникальный опыт сначала взаимодействия, а потом и пользования... И здесь одной функцией не обойтись. Ни при каких обстоятельствах. Попытки сделать "просто хороший продукт" – проваливаются одна за другой, в любом бизнесе.

Далее, откуда появляется уверенность, что сумев собрать и продать самокат у нас появятся компетенции для того, чтобы сделать велосипед? Даже если вы получили от продажи доступ к более серьезным технологиям и более дорогим специалистам (как правило, привлекая следующий раунд инвестиций), то вы сталкиваетесь с самой серьезной из проблем, на мой взгляд. С проблемой репутации.

Пример из обсуждения. Мы понимаем, что потребителям нужен французский ресторан, но пока не можем его сделать в силу отстутствия компетенции. Поэтому сначала мы решаем жарить крепы. И преуспеваем в этом. Что это нам дает? Репутацию производителей лучших крепов в городе. Отлично. Но это уже не MPV, а отдельный конкурентный продукт. Если мы делаем плохие крепы, но пользуемся локацией, мы получаем ноль репутационных очков. Т.е. к нам относятся с недоверием. И это недоверие предстоит преодолеть на следующем этапе.... И так далее. Т.е. каждый раз приближаясь к заветной цели мы сталкиваемся с репутационными проблемами, которые только нарастают...

Ведь потребители и конкуренты не прибавляют, а отнимают. Сначала вы реализовали продукт без пяти функций, потом без четырех, потом без трех, потом без двух, потом без одной... Возможно ли это? Безусловно нет. Ваша репутация не позволит вам развиваться. Поэтому такие стартапы заканчиваются на первом-втором раундах. Сначала спасает репутация организатора (перейти от первого раунда ко второму) и потенциал, а дальше... продать свою функцию тому, кто её внедрит в полностью готовый продукт. Почему нет?

Вопрос лишь в её востребованности.

Получается, что такой способ развития бизнеса возможен лишь для создания полуфабриката и его продажи. А мы хорошо знаем, что рыночную ценность имеет лишь продукт, готовый с точки зрения потребителя. Т.е. вы, продав функцию, не заработаете ничего по сравнению с тем, кто эту функцию купит. Конечно, это "ничего" может быть весьма впечатляющим. Но что дальше? Будет ли еще один такой прорыв? Поэтому называть случайность бизнесом не стоит. Но ведь этому учат!

Далее, вернемся к тезису о customer development. Идея в том, что ваши потребители развиваются вместе с вами. Отличная идея, которую я поддерживаю и всячески пропагандирую. Но есть один нюанс... Сейчас нормально учиться у первого встречного, умеющего красиво себя подать. "Ему с три короба наврёшь и делай с ним что хошь". Но для того, чтобы так учить, нужно много харизмы и мало совести. А это достаточно редкое сочетание. Поэтому предполагать, что за тобой потянутся люди, откликнувшиеся на призыв "а давайте вы нас научите как нам на вас зарабатывать денги" – идея скорее утопичная. Ну или продукт должен быть сами знаете для кого. Чтобы развивать свою потребительскую аудиторию, нужен авторитет. Нужна репутация. Необходимо устоявшееся восприятие. А откуда оно возьмется у "лин–стартапера"? А учитывая, что эта концепция привлекает лишь тех, кто не знаком с маркетинговыми инструментами и рыночными реалиями, заработать её будет очень сложно. За рамками узкого круга собственных почитателей. Просто в силу того, что предложение не обладает достаточной потребительской ценностью.

Развиваться вместе с клиентом – это круто. Когда вам дают шанс и говорят "сделай, мы в тебя верим" – это мотивирует. Безусловно. И итерационный подход – это прекрасная возможность развивать проект сфокусированно и не брать ложный след. Но когда это все упаковано в виде методологии для начинающих бизнес и никак не связано с детальным изучением потребителя – это не верное направление. Проблема в том, что фокусируясь на главном в продукте мы совсем забываем о том, что задача продукта – не выполнение функции, а удовлетворение потребности. А с таким подходом от знаменитой цитаты Друкера остается лишь половина: инновации без маркетинга – это путь в никуда. Точно так же, как и маркетинг без инноваций. Поэтому любая концепция старт-апа, которая де-факто отрицает влияние маркетингового мышления (читай, потребителя и мыслей о нём) на продукт, обречена на провал. Временные успехи не заменят бизнеса, доходного в долгосрочной перспективе.

Правильные казалось бы и изначально работающие идеи бережливого производства в результате упаковки в то, что ласкает слух, претерпела изменения, причем очень радикальные. Бережливое производство основано на постоянном устранении потерь, чтобы не перекладывать их на конечный продукт и не оплачивать за счет потребителя. И это крайне важно... Но когда как лишнее в проекте мы рассматриваем конечный продукт и удовлетворение потребности – это просто противоречит здравому смыслу.

В целом, на мой взгляд, lean startup это образец исключительно производственного, оторванного от ценностей подхода, исключающего какое либо реальное взаимодействие с потребителями. Да, он имеет право на жизнь там, где внедряются радикальные (не подрывные) инновации. Где потребитель даже не представлял, что такое возможно. Но это концепция, посторенная на исключениях из правил, которая очень хорошо продается людям, страшно далеким от рынка и маркетинга. Такова и была её задача. Повторюсь, на мой взгляд.




Recent Posts from This Journal

Почему-то кажется, что MVP в приводимом Вами примере должен быть не самокат, а тоже автомобиль (если Value - поездка на кресле без приложения мускульной силы).
Берется автомобиль, и что-то в нем улучшается. Покупают - значит на правильном пути. Цикл повторяем, улучшаем дальше. И так доходим до полностью нового автомобиля. Это, кстати, вполне реальная история. Ройс сначала модернизировал существующие автомобили и только потом стал производить свои конструкции.
Путь от велосипеда или мотоцикла к автомобилям тоже не редкость, скорее даже правило - Даймлер, Додж, Ровер, Хонда, Мазда и наверняка многие другие. Другое дело, что они не впаривали свои велосипеды и мотоциклы как автомобили.
Хотелось бы уточнить, почему по Вашему мнению такой подход не подходит для подрывных инноваций?



Edited at 2015-09-18 03:18 pm (UTC)
Потому как вы его подменяете, анализируя то, что было раньше. Каждый из продуктов до улучшений полностью соответствовал рынку. MVP этого не подразумевает. Логика MPV - это "что можно исключить из продукта, чтобы быстрее запустить его на рынок". Ройс думал о том, что можно улучшить. А не о том, на чём можно сэкономить, чтобы ускорить процесс выхода..



Edited at 2015-09-18 03:27 pm (UTC)
Калькуляторы тоже полностью соответствовали рынку, но это не значит, что для их полного вытеснения в телефоне надо сохранить (улучшить) дисковый номеронабиратель или поставить в компьютер более совершенные лампы. Без транзистора заменить лампы нечем, а без микросхем сделать телефон-трубку (и тем более iPhone) невозможно. И когда исключали лампы и связанное с трубкой основание телефона, думали одновременно и о том, чтобы улучшить, и о том, чтобы сэкономить. Зачем сохранять ненужные детали или функции?
Просто это разные инновации и стадии развития продукта: при появлении продукта исключают лишнее, а при его совершенствовании улучшают имеющееся.


Edited at 2015-09-18 04:16 pm (UTC)
В этом и ошибка. Это разные подходы в принципе. Ни о какой инновационности речь здесь не идет. Зачем сохранять детали и функции? Для того, чтобы быть конкурентным. Это не подрывная инновация, а полуфабрикат с шансом стать продуктом. Потому как продукт – это больше чем "базовая функция". И выбираем мы именно по тем ненужным деталям и функциям, от которых MVP предлагает отказываться. Но не из-за того, что они не нужны. А из-за того, что у вас нет денег и времени, чтобы их учесть.

Вы заказали стейк. В случае с инновационным мышлением вы получите его + соус, потому как это конкурентное преимущество. И мы сразу решили выйти на рынок с крутым рестораном.

MVP предлагает "оставить одну функцию": исключить из уравнения стейк-хаус, услугу повара, соль, перец и специи, оставив вас наедине с куском мяса. Потому как остальное мы добавим в том случае, если вы захотите съесть этот кусок мяса. Мы его во второй итерации вам пожарим, в третьей добавим специи и пожарим. В четвертой – попадем в прожарку, в пятой... и так далее. Это и есть идеология MVP.

А теперь вопрос, что вы выберете как потребитель, когда вы почувствуете голод? Кусок мяса тоже можно выбрать, но его надо еще приготовить...
Прошу прощения, но на мой вкус оба примера со стейком к инновациям не имеют никакого отношения. И стейк с соусом известен, и кусок мяса известен - ничего нового.
1. Можно проще. MVP как расшифровывается?

2. Если мы не говорим о продукте, создающем принципиально новый рынок, то какова рыночная участь продукта, удовлетворяющего базовым (мининмальным) требованиям к продукту. Ответ один: быть самым дешевым на рынке.

3. Продавать самый дешевый продукт на рынке (и конкурировать с ним) может лишь компания, обладающая самым большим ресурсом. Т.е. компания, которая является лидером в издержках и, как правило, самым крупным рыночным игроком.

4. Мы – худой старт-ап без ресурсов.

Отсюда вывод: для того, чтобы концепция сработала, продукт, который запускается при помощи lean startup должен удовлетворять двум критериям: создавать новый рынок без конкуренции (быть радикально инновационным, "прорывным") и одновременно (!!!) не иметь стремящиеся к нулю затраты на производство и масштабирование.

Т.е. такой продукт можно создать только и исключительно в digital-среде с нулевой стоимостью производства дополнительной единицы продукции. (Отсюда и популярность у стартаперов из IT). Но ведь это только половина требований. А сколько стартапов соответствуют второму критерию, созданию нового безальтернативного и безсубститутного рынка с очевидными выгодами для потребителя?

Получается, что причесав случайности, мы и собрали концепцию lean-startup. А теперь попытайтесь поинтересоваться, какова доля успешных (!) среди прорывных инноваций. А потом посмотрите, что за компании их совершают и сколько на это тратят.
Мне почему-то казалось, что новый рынок без конкуренции создают подрывные инновации и только с ними есть шанс для стартапа. Радикальные и прорывные (не подрывные) инновации легко копируются уже существующими производителями и за счет эффекта масштаба они сразу давят любой стартап, пытающийся выйти с улучшением уже известного. В данном случае речь, конечно, о сложившемся рынке.
На ранних стадиях развития рынка еще нет массовых производителей и за счет улучшений, радикальных и прорывных, можно завоевать рынок (сейчас, правда, длительность этой стадии стремится к нулю).
Возвращаясь к подрывным инновациям (на всякий случай обращу внимание, что не прорывным) - если создается новый продукт, в перспективе заменяющий уже существующий, зачем сохранять функции, которые не нужны для функционирования продукта? И это не значит, что надо исключать необходимые функции и элементы.

Edited at 2015-09-18 05:06 pm (UTC)
Подрывные инновации - это термин Клейтона Кристенсена. Сейчас в качестве такого примера можно привести Uber по отношению к рынку такси. Их цель - существенно расширить рынок, сделав ранее недоступный продукт - доступным. Не создать принципиально новый рынок, а создать сегменты или новое предложение на существующем, модифицировать его. Но это вовсе не означает "убрать лишнее". Это означает сделать доступнее, проще и понятнее. Не избавиться от функционала, а упростить взаимодействие с ним... И так далее.

Например, попытка сделать простой телефон типа Punkt или Jhone's Phone – это не пример mvp. Это пример нишевого продукта с сомнительными перспективами ) А вот попытка открыть французский ресторан, но не париться с кухней, а за основу взять полуфабрикаты или готовые продукты и греть их в микроволновке – это пример mvp. Мотивация к действию совершенно разная. Упростить жизнь пользователям или себе )

Edited at 2015-09-18 05:27 pm (UTC)
Для таксистов Uber не является подрывной инновацией, это то же самое такси. Подрывная - это Carsharing. Исключается лишнее - таксист. И это не значит, что надо убирать лобовое стекло или багажник.

Другой пример - велосипеды напрокат в Москве, сейчас такие стойки с великами стали появляться и в Питере. Исключается пункт проката и велосипедный магазин. Велосипед остается, их даже становится очень много, чтобы модель работала.

Punkt, John's Phone, французский ресторан из полуфабрикатов - это, может быть и стартапы, но не инновации. Таких ресторанов или телефонов насмотрелся достаточно) Нет ничего нового)
Я очень рекомендую почитать не только Кристенсена и его красивые истории о Давиде, побеждающем Голиафа, но и его критиков. А так же разобраться, чем отличается "подрывная" инновация. Вы в примере перепутали рынок товара (автомобилей) и услуг (перевозки), перепутали инновацию сервисную с инновацией финансовой... "Инновации" – это далеко и не столько продукт, рвущий реальность. Это новый способ удовлетворения потребности.
Нью-йоркерская критика довольно громкая, но не убеждает, в отличие от Кристенсена. Да и наблюдения за Голиафами, с которыми я работаю, многое подтверждают. Неужели Давиды могут превзойти Голиафов в "честном бою"? Может им поможет полет по приборам, отражающим миграцию ценности, или чтение No Logo?

Что касается перепутывания - а так ли уж независимы эти рынки и инновации?

P.S. Не буду в ответ советовать разобраться в том, что такое подрывная инновация только потому, что у меня, Кристенсена и Википедии другое мнение - может я просто ошибаюсь и не так интерпретирую. Но каких-то аргументов о том, что другая точка зрения более убедительна, я не увидел.
Да, совершенно верно, вы с Википедией ошибаетесь и не верно интерпретируйте. Если говорить о русском переводе "Дилеммы новатора", начните со 118-й страницы. И обязательно прочтите его следующую книгу. Тогда ситуация прояснится и станет понятнее, в чем и достоинства подхода Кристенсена, и в чем его недостатки. "Вики" понятие подрывных инноваций толкует не так, как автор. Это с ней часто бывает )
Не-не, такие вещи надо читать в оригинале, и не только обе две книжки.
Пусть Вики и попса, но она хотя бы не путает подрывную инновацию с т.н. "голубым океаном")
Я не вижу смысла с вами спорить, вы выиграли, поздравляю. Публично стало понятно, что я полный безграмотный дурак. Надеюсь, это доставило вам удовольствие.