Учиться за счет клиентов. Часть вторая, худая.

Неожиданно, тема "бережливых стартапов", MVP и прочих его атрибутов оказалась резонанстной. В основном, на критику lean startup отреагировали, как и полагается, IT-разработчики. Особенно бурные дикуссии развернулись на тему minimum viable product.

Идея, которая отлично продается, проста: хочешь произвести автомобиль, но нет возможности? произведи сначала самокат, реализую "базовую функцию" – передвижение. Конечно, производство самоката менее ресурсоёмко, чем производство автомобиля. И это очень привлекает: как и после тренинга личностного роста, ты уходишь одухотвореным и всесильным. Не важно, что ты еще ничего не умеешь – ты можешь прямо сейчас начать делать бизнес, а продукт и компетенции появятся в процессе итерационного развития. И чтобы эта идея не выглядела полностью идиотской, надо обязательно развивать customer development, развивать потребителя.

Теперь о том, как это выглядит со стороны. Я прихожу в автосалон и вижу вокруг самокаты. Собираюсь уходить, но сногсшибательный менеджер начинает свой customer development. Говорит мне: "подожди, тебе ведь не нужен автомобиль прямо сейчас!"... И в общем-то пытается продать самокат. Вполне возможно, что это сработало бы, не будь на той же улице еще несколько автосалонов с тем, что мне нужно.


И это первая проблема концепции MVP. Она работает только (!) на рынке радикальных инноваций. Т.е. там, где существует высокая степень новизны (и наукоемкости) и такая же высокая польза для общества. Т.е. там, где твою "одну функцию" просто не с чем сравнить, потому как до тебя этого просто не было. Например, это был телефон. Они были изначально не слишком надежными и весьма дорогими, но альтернатив им не было. Возможно, вы найдете примеры и лучше.

Т.е. концепция MVP может быть применима там, где не просто нет альтернатив или субститутов. И мы можем говорить о совершенно новом и потенциально востребованном способе удовлетворения какой либо потребности. Одной функции, которая перевернет отрасль. Но часто ли встречаются такие решения? Нет, очень редко. Это скорее исключения и редкие открытия... но ведь наш концепт претендует на массовость? Тогда стоит вернуться к случаю с автосалоном и самокатом.

Т.е., смотря на эту концепцию со стороны не производителя, а потребителя, можно говорить о том, что мы в её рамках пытаемся продать неконкурентный продукт или часть продукта, которую называем "базовой функцией". Проблема лишь в том, что время конкуренции продуктов по "базовой функции" закончилось более чем 80 лет назад. И то, что ваш калькулятор считает быстрее остальных, невозможно компенсировать его ужасным интерфейсом. Но это мелочи, по сравнению с другими неприятностями.

Сама идея развития, заложенная в lean startup, подразумевает, что сначала вы учитесь делать самокаты, потом велосипеды, потом мотоциклы, потом и автомобили. И она не верна идеологически. И вот почему:

Подразумевается, что создавая самокат, вы завоюете авторитет потребителей, предлагая им исключительно хороший продукт. Под исключительным продуктом подразумевается не только товар, но и сервис вокруг него, уникальный опыт сначала взаимодействия, а потом и пользования... И здесь одной функцией не обойтись. Ни при каких обстоятельствах. Попытки сделать "просто хороший продукт" – проваливаются одна за другой, в любом бизнесе.

Далее, откуда появляется уверенность, что сумев собрать и продать самокат у нас появятся компетенции для того, чтобы сделать велосипед? Даже если вы получили от продажи доступ к более серьезным технологиям и более дорогим специалистам (как правило, привлекая следующий раунд инвестиций), то вы сталкиваетесь с самой серьезной из проблем, на мой взгляд. С проблемой репутации.

Пример из обсуждения. Мы понимаем, что потребителям нужен французский ресторан, но пока не можем его сделать в силу отстутствия компетенции. Поэтому сначала мы решаем жарить крепы. И преуспеваем в этом. Что это нам дает? Репутацию производителей лучших крепов в городе. Отлично. Но это уже не MPV, а отдельный конкурентный продукт. Если мы делаем плохие крепы, но пользуемся локацией, мы получаем ноль репутационных очков. Т.е. к нам относятся с недоверием. И это недоверие предстоит преодолеть на следующем этапе.... И так далее. Т.е. каждый раз приближаясь к заветной цели мы сталкиваемся с репутационными проблемами, которые только нарастают...

Ведь потребители и конкуренты не прибавляют, а отнимают. Сначала вы реализовали продукт без пяти функций, потом без четырех, потом без трех, потом без двух, потом без одной... Возможно ли это? Безусловно нет. Ваша репутация не позволит вам развиваться. Поэтому такие стартапы заканчиваются на первом-втором раундах. Сначала спасает репутация организатора (перейти от первого раунда ко второму) и потенциал, а дальше... продать свою функцию тому, кто её внедрит в полностью готовый продукт. Почему нет?

Вопрос лишь в её востребованности.

Получается, что такой способ развития бизнеса возможен лишь для создания полуфабриката и его продажи. А мы хорошо знаем, что рыночную ценность имеет лишь продукт, готовый с точки зрения потребителя. Т.е. вы, продав функцию, не заработаете ничего по сравнению с тем, кто эту функцию купит. Конечно, это "ничего" может быть весьма впечатляющим. Но что дальше? Будет ли еще один такой прорыв? Поэтому называть случайность бизнесом не стоит. Но ведь этому учат!

Далее, вернемся к тезису о customer development. Идея в том, что ваши потребители развиваются вместе с вами. Отличная идея, которую я поддерживаю и всячески пропагандирую. Но есть один нюанс... Сейчас нормально учиться у первого встречного, умеющего красиво себя подать. "Ему с три короба наврёшь и делай с ним что хошь". Но для того, чтобы так учить, нужно много харизмы и мало совести. А это достаточно редкое сочетание. Поэтому предполагать, что за тобой потянутся люди, откликнувшиеся на призыв "а давайте вы нас научите как нам на вас зарабатывать денги" – идея скорее утопичная. Ну или продукт должен быть сами знаете для кого. Чтобы развивать свою потребительскую аудиторию, нужен авторитет. Нужна репутация. Необходимо устоявшееся восприятие. А откуда оно возьмется у "лин–стартапера"? А учитывая, что эта концепция привлекает лишь тех, кто не знаком с маркетинговыми инструментами и рыночными реалиями, заработать её будет очень сложно. За рамками узкого круга собственных почитателей. Просто в силу того, что предложение не обладает достаточной потребительской ценностью.

Развиваться вместе с клиентом – это круто. Когда вам дают шанс и говорят "сделай, мы в тебя верим" – это мотивирует. Безусловно. И итерационный подход – это прекрасная возможность развивать проект сфокусированно и не брать ложный след. Но когда это все упаковано в виде методологии для начинающих бизнес и никак не связано с детальным изучением потребителя – это не верное направление. Проблема в том, что фокусируясь на главном в продукте мы совсем забываем о том, что задача продукта – не выполнение функции, а удовлетворение потребности. А с таким подходом от знаменитой цитаты Друкера остается лишь половина: инновации без маркетинга – это путь в никуда. Точно так же, как и маркетинг без инноваций. Поэтому любая концепция старт-апа, которая де-факто отрицает влияние маркетингового мышления (читай, потребителя и мыслей о нём) на продукт, обречена на провал. Временные успехи не заменят бизнеса, доходного в долгосрочной перспективе.

Правильные казалось бы и изначально работающие идеи бережливого производства в результате упаковки в то, что ласкает слух, претерпела изменения, причем очень радикальные. Бережливое производство основано на постоянном устранении потерь, чтобы не перекладывать их на конечный продукт и не оплачивать за счет потребителя. И это крайне важно... Но когда как лишнее в проекте мы рассматриваем конечный продукт и удовлетворение потребности – это просто противоречит здравому смыслу.

В целом, на мой взгляд, lean startup это образец исключительно производственного, оторванного от ценностей подхода, исключающего какое либо реальное взаимодействие с потребителями. Да, он имеет право на жизнь там, где внедряются радикальные (не подрывные) инновации. Где потребитель даже не представлял, что такое возможно. Но это концепция, посторенная на исключениях из правил, которая очень хорошо продается людям, страшно далеким от рынка и маркетинга. Такова и была её задача. Повторюсь, на мой взгляд.




Recent Posts from This Journal

"на западе технарям бизнесы делать не дают. только гуманитариям в возрасте, жизнь пожившим. а технари в своих золотых клетках сидят и не отсвечивают"(с)не помню кто.
вами описываемое это как раз таки подход к бизнесу чистого технаря.
Извините за оффтоп.
Вы много пишете про ценности - как их создать и удержать. И что по сути маркетолог - человек, создающий ценности продукта у потребителя.

Урбанисты решают похожую проблему - как создать и удержать локальные ценности, привязывающие человека к месту, за счет изменения среды. Наводят всякие локальные сообщества, "как людей вытащить из торговых центров и дома во дворы, на улицы, на торговые улицы, как заставить общаться", как создать культурные коды (символы) на территории. Иначе (когда символов места нет или он - сетевой безликий супермаркет) теряется идентичность, и люди уезжают. Очень большая проблема, особенно "пояс вокруг Москвы".

Как подключить местный малый бизнес к этому? Какие виды "креативного" локального бизнеса могут "привязывать" людей? Как "оживлять" улицы? Может быть вы думали по этому поводу или есть "стандартные" рецепты?
Есть стандартные рецепты. Создать лучшую по сравнению с мегаполисом инфраструктуру и давать "более лучшее" качество жизни. Только для этого надо сменить страну, сначала. Я так думаю. Сейчас в России это сделать практически не реально.
Почему-то кажется, что MVP в приводимом Вами примере должен быть не самокат, а тоже автомобиль (если Value - поездка на кресле без приложения мускульной силы).
Берется автомобиль, и что-то в нем улучшается. Покупают - значит на правильном пути. Цикл повторяем, улучшаем дальше. И так доходим до полностью нового автомобиля. Это, кстати, вполне реальная история. Ройс сначала модернизировал существующие автомобили и только потом стал производить свои конструкции.
Путь от велосипеда или мотоцикла к автомобилям тоже не редкость, скорее даже правило - Даймлер, Додж, Ровер, Хонда, Мазда и наверняка многие другие. Другое дело, что они не впаривали свои велосипеды и мотоциклы как автомобили.
Хотелось бы уточнить, почему по Вашему мнению такой подход не подходит для подрывных инноваций?



Edited at 2015-09-18 03:18 pm (UTC)
Потому как вы его подменяете, анализируя то, что было раньше. Каждый из продуктов до улучшений полностью соответствовал рынку. MVP этого не подразумевает. Логика MPV - это "что можно исключить из продукта, чтобы быстрее запустить его на рынок". Ройс думал о том, что можно улучшить. А не о том, на чём можно сэкономить, чтобы ускорить процесс выхода..



Edited at 2015-09-18 03:27 pm (UTC)
Калькуляторы тоже полностью соответствовали рынку, но это не значит, что для их полного вытеснения в телефоне надо сохранить (улучшить) дисковый номеронабиратель или поставить в компьютер более совершенные лампы. Без транзистора заменить лампы нечем, а без микросхем сделать телефон-трубку (и тем более iPhone) невозможно. И когда исключали лампы и связанное с трубкой основание телефона, думали одновременно и о том, чтобы улучшить, и о том, чтобы сэкономить. Зачем сохранять ненужные детали или функции?
Просто это разные инновации и стадии развития продукта: при появлении продукта исключают лишнее, а при его совершенствовании улучшают имеющееся.


Edited at 2015-09-18 04:16 pm (UTC)
(сразу скажу - комментарии к предыдущему постингу не читал, очень занят, развиваю MVP)

Вы совершенно справедливо пишете, что вот идея "не можем сделать автомобиль - сделаем офигенный самокат" странная. Потому что "время конкуренции по базовым функциям закончилась более 80 лет назад".

Совершенно верно - там где это время закончилось, там концепция MVP не сработает, потому что на той же улице есть еще три автосалона.

Но если вместо самоката мы предлагаем .... телепортацию! То все меняется. Да, она кривая и косая, 1 раз из 10 вы недолетаете, а еще 1 раз - прилетаете без штанов. И работает на 3 километра максимум.
Тем не менее - если нужно перемещаться на эти 3 километра (из дома в школу или там почтальону по своему району) - привыкнут, будут запасные штаны таскать в сумочке или в плед заворачиваться.
И конкурентов - первое время нет.

И пока есть локальная монополия на функцию, нужную пользователю (или он думает что нужную, на то ему и маркетинг) - продукт может быть кривым, косым и не работать 1 раз из 10 (или 1 из 1000). Это то самое место, где сравнение по функциям все еще работает.

И, естественно, если на этой улице успевают появиться еще автосалоны - начинается конкуренция по каким-то другим, конкурентным, правилам.

Впрочем, бывает и другая ситуация, вместо конкуренции начинается взрывной рост в данной области и места хватает всем. См. Мура, Inside the tornado.


Edited at 2015-09-19 07:55 am (UTC)
Ок, но тогда чем MVP отличается от здравого смысла? Сначала пробуешь, изучаешь спрос, а потом уже в рамках конкурентного развития стремишься довести продукт до состояния релевантного, или опережающего потребности и формирующего их? Чем такой подход отличается от подхода, например, Кинга Жиллетта, который он реализовал в 1901-м году? Или Генри Форда? Т.е. от подхода, который используют все и очень давно :-)

Edited at 2015-09-19 08:00 am (UTC)
Разница в том, что продукт с недостатком функций (или "надежности" - если в меру, или "удобства") - уже продается.
Производитель получает деньги и фидбек от реальных пользователей, а не от "маркетингового исследования", когда пользователь рассуждает гипотетически "если бы я был король, я бы захотел немножечко шить".

Там правда есть ловушка, что ранние пользователи, которые ведутся на (и охотно платят деньги за) все новое - они от основной массы отличаются сильно и хотят странного.

Edited at 2015-09-19 08:19 am (UTC)
А чем фидбек от реальных пользователей отличается от "маркетингового исследования"? Ничем, к сожалению.

А разница, действительно, в том, что производитель предлагает заплатить пользователю не за возможные ошибки (это риски ранних последователей), а за очевидно недоделанный продукт. У пользователей – растет разочарование и бизнес в итоге "заканчивается".

Т.е. ключевое – это стремление производителя как можно быстрее получить деньги, невзирая на то, что продукт сырой. Можно назвать это MVP-edition и продавать. Но это называется на языке простом – обман. От того, что вам не хватило денег, вынужден страдать потребитель. Получается, что у нас еще и противоречие c lean production, идеологией, в основе которой стремление избавить потребителя от ненужных ему расходов.

Ну и вот это вот:
>> стремление производителя как можно быстрее получить деньги, невзирая на то, что продукт сырой. Можно назвать это MVP-edition и продавать. Но это называется на языке простом – обман. От того, что вам не хватило денег, вынужден страдать потребитель

Это можно прочитать иначе. Потребитель не страдает, а наоборот выигрывает - ибо начинает решать свою задачу и удовлетворять потребность (истинную или выдуманную производителем) - раньше.

Ну вот прости господи Windows 3.0. Кривая, косая, сырая и все такое - но ели этот кактус, давились и просили еще. Потому что компьютер стал ПРОЩЕ.
А надо было выпускать "3.11 for workgroups", первую человечную, да.
Но она не стала бы человечной - без многомиллионной армии тех, кто использовал 3.0
Задача повесить на уши лапшу инвесторам. Потом развить самокат, особо налегая на бибикалку. А после чего какой-нибудь монстр купит всё это за дикие деньги, чтобы присобачить крутую бибикалку к своем драндулету.
Верно ли рассматривать MVP как нижний порог по функционалу продукта?
Продукт, не обладающих необходимыми/достаточными свойствами останется невостребован?

Как пример, ВАЗ на днях поставил на конвеер новую модель с ценником 600тр+. В базовом функционале заложен нижний порог по безопасности (подушки+ESP) и по комфорту (везде кондиционер). Без этих свойств этот продукт остался бы невостребован?

Как провести анализ "достаточности" свойств создаваемого продукта?
Для этого есть инструменты анализа. Это анализ свойств продукта и определение наиболее характерных из них по отношению к рынку в целом. Определив их мы можем проранжировать продукты в соответствии с тем, какие преимущества они предлагают потребителям и в дальнейшем выбрать стратегию развития исходя из них:
– присущих любому продукту на рынке, тех, без которых продукт не будут рассматривать. Они называются базовыми
– присущих ограниченному количеству продуктов на рынке, при помощи которых формируется рыночный сегмент. Они называются дополнительными
– присущих только малому количеству продуктов (в идеале - одному). Они называются уникальными.

Проблема MVP в том, что он, удовлетворяя базовым функциям, обладает базовыми характеристиками и, как следствие, находится в самом нижнем рыночном сегменте рынка. Даже если этот рынок совершенно инновационный. Но при этом концепция MVP подразумевает выделение одной базовой функции и фокуса на ней, а базовый набор свойств может состоять из множества функций.
Спасибо за ответ. При формировании продуктовой линейки используются другие правила?