Бизнес и кризис. Продолжение

Сам написал, сам раскритиковал. Продолжая тему "сфокусированной диверсификации", несмотря на некий  оксюморон в понятии, хочется подчеркнуть некоторые детали. Конечно, как и раньше, стремление к реализации стратегии сфокусированной дифференциации – это единственный путь, которым можно идти, если вы не хотите присутствовать на массмаркете и/или у вас недостаточно ресурсов для этого.

Логика очень проста. Заработать деньги на рынке можно двумя путями: либо продавать свой продукт по более высокой чем конкуренты цене, либо иметь более низкие издержки по сравнению с ними. Тогда можно вести речь об экспансии, увеличении доли рынка и, собственно говоря, развитии, отличающемся от среднерыночных показателей. Те, кто занимается стратегией, не дадут мне соврать. И действительно, с точки зрения потребителя, при прочих равных покупать у специалистов своей области приятнее и, зачастую, дешевле. Потому как они избавят вас от неосмотрительного приобретения сейчас и напрасных затрат в будущем.

Но при этом нельзя забывать, что работа с точно сфокусированной целевой аудиторией – это яйца в одной корзине. И со стратегической точки зрения это верно тогда, когда ничем другим вы заниматься просто не можете. У меня среди клиентов или, скорее, уже друзей, есть семья стоматологов. Они получили профильное образование, работали по специальности и доросли до сетевой компании. Предлагать им диверсифицироваться – не правильно. Но давайте признаемся себе, как много среди нас тех, кто работает по специальности ни разу не вильнув в своей карьере? Так и с бизнесом...

Такое решение о расширении продуктового портфеля и целевой аудитории – это не волшебная пилюля. Это скорее минимально допустимое зло, требующее внимательного подхода и контроля. Это необходимо отчетливо осзнавать. То, что расширяя фокус вы делаете не шаг вперед, а отступаете. И очень четко надо понимать, для чего вы это делаете.

Как художник отступает от своей рабочей области чтобы охватить взглядом всё полотно, так и компании имеет смысл отступить назад и посмотреть на рынок чуть шире, чем она предполагала раньше. Но самое важное в этом понимать, что это отступление назад, против хода "стратегических часов", это именно отступление. Вынужденная мера, временная. И самая большая опасность таится в том, что можно смириться с таким отступлением.

Вы выводите на рынок новые продукты. Они хорошо принимаются рынком – но что далее? Как правило, чем уже специализация, тем понятнее возможности роста доходов: производя один продукт ты четко понимаешь, на чем зарабатываешь: на высокой ценности или на низких издержках. Но развитие продуктовой линейки приводит к тому, что в результате появляются и тот и другой источник роста. Дешевый продукт в дополнение к дорогому или высокомаржинальный–дорогой в дополнение к существующему дешевому. Это самый логичный путь разложить яйца по противоположным корзинам. Причем он еще и самый разумный в условиях маргинализации потребления. Здесь и кроется подвох. Со стратегической точки зрения это уже не "гибридная стратегия", а просто каша.  И с точки зрения потребителей – тоже.

Именно в этом опасность диверсификации: слишком много искушений сделать простой и понятный шаг, кажущийся самым разумным в кризисных условиях. В рамках одной компании и одного бренда просто расширить предложение, охватив им чуть большую аудиторию и компенсировав спад. Но хватит ли сил позже вернуться в исходное положение и хватет ли у потребителей мотивов предпочесть именно вас конкурентам?

Posts from This Journal by “кризис” Tag

А зачем это делать под одним брендом?
Это правильное решение. Но содержать два или три в такое время – чаще всего не по силам.

Edited at 2015-08-30 07:17 am (UTC)
> Они получили профильное образование, работали по специальности и доросли до сетевой компании.
> Предлагать им диверсифицироваться – не правильно

А почему, собственно?
Потому как между профессинализмом (восприятием как профессионалов) и специализацией существует прямая связь. Чем больше поводов даёт компания, тем меньше мотивов её выбрать. Если ты не выбираешь путь дифференциации и предлагаешь "всё для всех", то будь добр иметь самый большой финансовый ресурс среди конкурентов.
Кто им мешает оставаться в поле стоматологии, но при этом на уже существующий клиентский поток посадить второй-третий-четвёртый бизнес, не вешая на него тот же бренд?

То есть, не позиционировать себя как экспертов в дополнительной сфере - но быть (со)владельцами бизнеса в новой сфере и активно направлять туда своих клиентов?