Опасности расширения

Очень часто, когда дела идут хорошо, мы начинаем думать о развитии. И, как правило, о развитии в количественную сторону. Это вполне нормально – клонировать свой успех. Но есть здесь один нюанс, который порой приводит к обратному эффекту.

Очень заметно проявляется такой подход в общепите и торговле: освоив один формат (т.е. реализовав задуманное) при дальнейшем развитии мы пытаемся найти что-то большее. Большую площадь торгового зала, больший ассортимент, больший объем продаж. Не клонировать успешный формат, а развить его, рассчитывая на большую прибыль. И в этом есть ошибка.

Что же происходит? Вы берете рабочую модель своего бизнеса и, условно, удваиваете её в расчете на то, что у вас появится больше покупателей / гостей. А раз их появится больше, в чем нет сомнений (модель же успешная), то и масштаб нужен иной. С точки зрения предпринимателя – всё ок. Но что происходит с точки зрения потребителя?

Для него в большинстве случаев рушится ценностное предложение. Он любил вас маленькими, малоизвестными и своими. Любил вас за небольшой выбор понятных ему продуктов по такой же понятной цене, с понятным уровнем сервиса. А сейчас – ситуация изменилась. Вы стали большими и, как это происходит в большинстве случаев, "бездушными". Посетителей/гостей становится больше и внимание всем уделять возможности нет (экономия от масштаба же). Но это только начало.

В реалиях в подавляющем большинстве случаев 1+2 не равно трем, а равно 2,5. Т.е. рассчеты на дикий рост выручки и прибыли не оправдывается (ведь считаем "линейно"). И приходится придумывать, благо запас лояльности позволяет. Там где продавали только шаверму, теперь продают еще супы и салаты. Там где продавали только женское, теперь добавляется и мужское. Чтобы расширить аудиторию и вывести доходы на ожидаемом уровне. Но что нас ждет? Правильно, самая страшная ошибка – расфокусировка и смена ценностей. Т.е. то, ради чего ходили в ваше успешное заведение – исчезает.

Но и это еще не всё. Те же супы, салаты и небольшое количество "горячего", которое появляется в заведениях с узким фокусом изначально – повышает стоимость среднего чека. Это почему-то считается хорошим показателем и все к нему стремятся. И это громадная ошибка!

Если мы говорим об одном магазине или ресторане – ок. Если мы говорим о том, что для части целевой аудитории мы недоступны в принципе – ок. Но если мы открытием новых точек расширяем свою целевую аудиторию, то повышением среднего чека – мы её сужаем. И это ловушка, в которую угодили многие, кто работал над повышение стоимости одной покупки, а не над её снижением.

Говоря о бизнесе сетевом мы должны говорить о массовом спросе. И в рамках сегмента чем стоимость одной покупки ниже, тем больше вероятность повторной. В этом суть сетевого бизнеса и его преимущество над несетевым с точки зрения гостей или покупателей? А что происходит у вас.

Большие точки продаж (по сравнению с превоначальной) требуют больше оборотов. Больше оборотов - это больший средний чек (а что такого – пусть еще будет и салат, и суп, и мужское, и детское). Среди лояльных покупателей мы наблюдаем сразу две тенденции: с одной стороны увеличение чека, с другой – сокращение количества визитов. Если раньше они ходили раз в неделю и тратили 500 рублей, то сейчас тратят 750, но ходят раз в две. Итог получается печальным: – 25%. Но есть еще и новые потребители: те, которые шли "за шавермой", а пришли в столовую или ресторан. Я уже не буду писать о том, что чем больше продуктов, тем сложнее контролировать их качество... Это отдельная и давно понятная история. Я просто резюмирую:

Развиваясь, старайтесь делать две вещи: сохранять формат и не поддаваться искушению. Если вы создали успешную модель, может стоит развивать именно её? Особенно сейчас.


Posts from This Journal by “бизнес” Tag

Есть еще математическая проблема расширения - опережающий рост сложности внутренних процессов.
Вот предположим, есть бизнес, который генерит Х проблем в день. Т.е. там всякие неадекватные работники, потерянные документы, злобные проверяющие или еще чего...
Пока бизнес маленький это все в фоновом режиме разгребает один человек и не парится.
Но, если вдруг он решает расширить бизнес то сложность может начать расти опережающими темпами!

Т.е. к примеру рост ассортимента в два раза проблем внутреннему процессингу вероятно добавит не 2Х, а кабы не Х^2. Далее, т.к. процесс возникновения проблем случайный, то с некоторой вероятностью проблемы могут возникать одновременно на множестве точек, а решать их будет некому.

Несколько раз наблюдал такие истории. Наиболее классическая была с бизнесом с ларьками продающим блины. Чел купил ларек, отладил бизнес, потом купил еще один ларек, потом еще пять... И вдруг выяснилось, что через порог десять палаток он не перешагнет, т.к. затраты на администрирование растут быстрей, чем доходность.
Вопрос в том, что он создавал. Органический рост очень интересен и правилен, но требует на этапе перехода к сетевому бизнесу пересмотра очень многих подходов и величин. И пересмотр этот порой серьёзно сказывается на продукте компании.
Зависит от силы привязанности.

Если марка сильная, то под её крышей можно собрать много разных товаров, как делает "Чибо". Если нацеленность на специальную аудиторию, можно порождать родственные марки.
Если смотреть на малый бизнес и даже средний, у них нет такого потенциала, как у Ferrari или Tchibo