Сергей Славинский (slavinsky) wrote,
Сергей Славинский
slavinsky

Ребрендинг: процесс, направленный вовнутрь

Череда "ребрендингов" немного поутихла. Перерисовывание логотипов и упаковки было достаточно модным увлечением еще пару лет назад, когда один дизайн сменялся другим. Становилось чище, качественнее, лучше – с точки зрения маркетологов и агентства. Но что менялось для покупателей? Ни-че-го. Продукт оставлся тем же. Но красивое слово, обозначавшее эту работу – обязывало. Проводились исследования, результаты тестировались фокус-группами, создавались новые рекламные компании – т.е. бюджеты тратились лихо. Но если задуматься о смысле этих работ, то никаким "ребрендингом" это назвать было нельзя.

Я достаточно давно описывал разницу между ребрендингом, рестайлингом и редизайном. Если вкратце, то:
- подправить внешность, чтобы соответствовать трендам и конкурентному окружению – называется рестайлингом;
- изменить упаковку и коммуникации в соответствии с новыми потребительскими свойствами или акцентировать внимание на существующих достоинствах продукта – называется редизайном.

Ребрендинг обозначает изменение целевой аудитории: либо ее полную смену (тогда он сопровождает процесс перепозиционирования) или ее расширение. Меняется продукт, меняется набор его ценностей, возникает и потребность их наглядно показать. Классический из свежих примеров - ребрендинг Volvo, который осуществили при запуске новой платформы и первенца в виде XC90 новой генерации. Но это только внешнее проявление. На самом деле то, что мы видим (и то, что доверяют дизайнерам) – это лишь надводная часть айсберга. Самое интересное, как правило, скрыто от глаз потребителя и редко когда входит в компетенции брендингового агентства. Это – внутренние изменения. О которых и поговорим подробнее.


Чаще всего компании задумываются о ребрендинге не тогда, когда падают продажи, а тогда, когда они не видят перспектив развития своего сегмента в ближайшей перспективе. Т.е. потенциал их рынка не удовлетворяет амбиции компании. Рынок исчерпывает себя и в ближайшее время все что можно прогнозировать, это ожесточение конкуренции и/или сокращение темпов его роста. Другая причина – моральное устаревание бизнеса. То, что было хорошо в 2000-х уже не позволяет бодро развиваться в сегодняшнее время. Т.е. фактически мы говорим об окончании жизненного цикла базового продукта компании.

В обоих случаях компании нужен обновленный продукт. Но проблема заключается в том, что обновленный продукт будут вынуждены выпускать те же люди, что и создавали старый. И далеко невсегда это просто. Я помню дискуссию на LinkedIn, где обсуждался простой вопрос: компания хотела перестать выпускать дешевый продукт и начать выпускать премиальный. Просто переоборудовав производство. В дискуссии как это сделать участвовали много людей (в основном это преподаватели маркетинга и даже заведующая кафедры маркетинга из МГУ, если я не ошибаюсь). Давалось огромное количество советов, но большинство из них были неправильными. Проводить аудиты, анализ и пересматривать бизнес-процессы – это хорошо. Но невозможно одномоментно перестроить мозги у персонала, который производил самый дешевый продукт. Премиальный сегмент требовал другой идеологии, другого подхода к работе, где эффективность и экономия – это взаимоисключающие понятия. Если задача поставлена однозначно, правильным решением была бы полная смена персонала. Уволить старых, набрать новых. К сожалению, с этим никто не согласился. Поэтому неудивительно, что проект потерпел фиаско: если ты привык делать плохо, то не важно, будут это дорогие материалы или дешевые.

Но если не горячиться, а планировать последовательное удорожание продуктов и переход в премиальный сегмент (такой процесс является абсолютно нормальным и естественным явлением в бизнесе), то ребрендинг становится той необходимой частью процесса управления изменениями, которая воздействует на персонал компании, перестраивая мышление и постепенно вводя новую систему ценностей (идеологию) в сознание старых сотрудников компании.

Сила ребрендинга – в его инструментах визуализации. Можно сколь угодно долго читать миссии и видения, философии и ценности компании. Это (для линейных работников) скучно и не интересно. Это важно собственникам бизнеса, мыслящим на 10-20 лет вперед. Персоналу нужна наглядная агитация, стимулирующая их мыслить по-новому. Простые и доходчивые инструменты, рассказывающие о том, что компания меняется и сотрудники меняются вслед за ней или даже опережая ее. Здесь необходимо задействовать связь между дизайном и психологией, создавая интуитивно понятные и наглядные примеры того, что мы растем и развиваемся. Того, что мы начинаем думать по новому.

Это только кажется невероятным, но даже правильно поданные элементы фирменного стиля могут весьма сильно изменить восприятие компании и самовосприятие сотрудников внутри нее. Это как смена одежды: когда ты одеваешь костюм и галстук, незаметно меняется и поведение. Когда вокруг чистота, ты стараешься не сорить и поддерживать порядок там, где все разложено по своим местам. Ровно так же работают в процессе ребрендинга все его элементы: начиная от обновленного продукта и заканчивая промоформой персонала. Задача ребрендинга, которую он решает внутри компании: простимулировать в нужном направлении развитие творческого потенциала сотрудников, максимально включить их в процесс создания новых ценностей, донести до них причины изменений и логику принятий решений о них. Это очень важно, потому как неприятие изменений влечет за собой резкое снижение эффективности и даже байкотирование обновления компании.

Яркий пример (обсуждаемый в предыдущем посте) – ребрендинг РЖД. Была ли в нем необходимость? Если рассматривать его только как перекрашивание вагонов – конечно нет. Но у компании были проблемы иного характера: низкое качество обслуживания и тяжелое советское наследие, когда ты не только платишь деньги за продукт, но и чувствуешь себя виноватым, беспокоя продавца. Чувство вины в нас осталось до сих пор, как и отношение к покупателям как к раздражающим элементам. Сменить его, не убрав советскую символику – невозможно. А смена униформы – один из самых эффективных способов заставить тысячи сотрудников сменить модель поведения. Это как продавщицу из сельского магазина переодеть и поставить в ЦУМ. Даже без инструкций, модель поведения изменится на подсознательном уровне. А если еще и антураж будет соответствующий – решение задачи сильно упростится.

Именно поэтому процесс ребрендинга проходит весьма небыстро. Меняется не только внешний вид марки. Меняется аудитория внешних и внутренних потребителей. И если внешние чаще всего сменяются, то внутренние – вынуждены перебороть себя. И, я могу сказать, это не такой и сложный процесс. Я помню, как мы начинали работу с одним из клиентов, где его сотрудники жили скорее советскими представлениями о прекрасном. Но через год я был поражен изменениям. Собственник компании поощрял их обучение, включая смену среды (поехать и посмотреть "как у них"), и это не прошло напрасно. Я переживал за участь этого проекта, который был рассчитан изначально на очень широкую аудиторию, содержащую в себе и весьма взыскательный сегмент. Но теперь я уверен, что у них все получится... Я не склонен записывать эту заслугу на счет найшей работы. Но в любом случае, занимаясь ребрендингом необходимо учитывать, что изменения лишь принимаются "наверху", а реализуются они силами целой команды. И эти команды бывают очень разными.

Именно поэтому в отличии от редизайна и рестайлинга, где меняется скорее упаковка продукта (на которую по большому счету всем наплевать), но не его суть, ребрендинг с точки зрения инструментов должен быть процессом очень аккуратным. Основа ребрендинга – это тихое и незаметное изучение потенциала компании, ее гибкости и способности к управлению изменениями. И только потом – анализ и предложение решения. Как правило, агентства оценивают рыночный потенциал и конкурентную среду – и это ошибочный подход. Их безусловно надо принимать во внимание, но далеко не сразу, а лишь тогда, когда прошел этап оценки внутреннего (да еще и скрытого!) потенциала компании. Только собрав воедино все ресурсы можно принимать решение о необходимости изменений и степени их радикальности. Иначе – ваш проект ляжет в стол или будет реализован правильно лишь там, где именно вы принимали 100%-ное участие.

Именно поэтому работы по ребрендингу полностью теряют смысл, если они не обеспечены поддержкой на протяжении периода хотя бы первичной реализации (первые продукты, первые рекламные флайты и т.п.). Ведь большинство ошибок, которые мы видим, появляются не в результате недосмотра агентств или халатности исполнителей. Они появляются от непонимания целей и задач процесса обновления. Поэтому безусловно необходимая часть поддержки процесса ребрендинга - это разъяснительная работа, объяснение логики принятия решений всем тем, кто будет заниматься маркой и продуктом внутри компании. Если, конечно, эта логика существует.

Tags: брендинг
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 8 comments