Быть большими или доходными?

Очень много материалов связано с проблемой роста компании и барьерами: сначала делегирования, потом роста, потом систематизации. Но почему-то никто особо не обсуждает (за исключением Германа Симона, пожалуй), зачем компании становиться большой. В чем плюс большой компании по сравнению с малой или средней? Баланс между возможностями и рисками сохраняется на любой стадии развития компании, но есть и другой момент. Он связан с вознаграждением предпринимателя. И есть те бизнесы, где зависимость между доходами и размерами компании либо вообще не наблюдается, либо она обратная.

Не везде, не всегда. Но расширяя собственный бизнес всегда стоит помнить о том, что "маленький" и "доходный" – это не всегда противоположные по значению слова. И всегда рассматривать альтернативу: расти ли мне вширь или вглубь, увеличивая не охват, а ценность предложения. Тогда, зачастую, оставаться маленьким – окажется куда более правильно с точки зрения доходности. Хотя это может показаться скучным. Но в таком случае задействуются уже совсем другие, нефинансовые мотивы.

Tags:
Это там, где они есть. Но о расширении бизнеса чаще всего мечтают те, чей входной билет не стоил так дорого. Например один магазин (канал продаж) может работать эффективнее, чем три (а может и нет). Агентство из 5 человек работать эффективнее, чем агентство из 205-ти. И так далее... Не всегда, не везде. Но если говорят о том, что 5 инженеров зачастую могут сделать одну и ту же работу быстрее и эффективнее, чем 50 (см. работа малыми группами), то в бизнесе происходит тоже самое.

Edited at 2014-10-22 07:17 am (UTC)
ритейл? так для той же условной "пятерочки" экспансия это единственный путь роста.
Это понятно. Так есть два пути роста: Предлагать свой товар за 1 рубль, но миллиону потребителей и предлагать одному, но за миллион. Т.е. идти путем расширения продаж или путем увеличения ценности. Истина где-то в гибридной форме, но нельзя не рассматривать вариант роста качественного, сосредотачиваясь на количественном. А золота может быть столько же :-)
Вопрос из разряда "может ли маленькая организация делать большие проекты". Интуитивно чувствую, что в идеале надо иметь такой вид деятельности, где число сотрудников растет логарифмически по отношению к доходам.

Для сферической веб-студии характерный пример - переход от продажи часов и проектов на заказ к собственным проектам с пользователями на абонентке, когда +2 хороших программиста могут сделать и поддерживать проект с тысячами платных пользователей. В других областях, полагаю, тоже есть такие переходы.
Я так понимаю – UMI похожий пример. Но зачастую увеличение числа проектов приводит к увеличению числа в них занятых сотрудников и найти точную пропорцию – очень сложно. Поэтому чаще всего падает эффективность и гибкость... А дальше все развивается по единому сценарию: растут постоянные издержки, усложняется структура и замедляются процессы. Что приводит к снижению доходности. Т.е. нет экономии от масштаба. За этим и надо следить, потому как не во всех бизнесах она появляется с ростом.

PS Резюме простое: не стоит масштабировать немасштабируемое :-)

Edited at 2014-10-22 08:14 am (UTC)
Мой опыт показывает, что рост для малого бизнеса - это чаще во вред, чем во благо. Сам занимаюсь обучением иностранным языкам. Постоянная экспансия приводит к снижению доходности и усложнению процессов и ты думаешь "черт возьми, а ведь лучше было работать как раньше - и головной боли меньше, и свободного времени больше". Всех денег не заработаешь. Ну опять же мое мнение, конечно, касается малого бизнеса в сфере услуг. Не универсальный положительный опыт, конечно.
сейчас - маленьким можно сделать больше чем большим... особенно в сфере инвестиций и финансов.
деньги на управлении проектами, бизнесами, заводами, и финансами.
Для этого - дирек, собственник и секретарь. все остальное на аутсорс
Варианты стратегии роста описаны, к примеру, матрицей Ансоффа:
1. Проникновение на существующий рынок (оно же укрепление позиций на нем)
2. Выход на существующий рынок с новым продуктом (или развитие рынка)
3. Выход на новый рынок с существующим продуктом (или развитие продукта)
4. Выход на новый рынок с новым продуктом (или диверсификация)

Первые два, в общем случае, не требуют обязательного штатного/структурного роста компании (в терминологии Ансоффа рынок определяется географией, а потребительское сегментирование - это продукт).
Согласен. Справедливо даже с интеллектуальными продуктами.
Именно. Самый наглядный пример, подтверждающий тезис что размер не обещает прибыльности или устойчивости - авиакомпании - очень низкомаржинальный бизнес (3-5%, если не ошибаюсь), а иногда и вовсе убыточный в мировом масштабе.

http://gyazo.com/c9fdc1fc349d5adc98644ab11b343c1f (выручка в миллиардах), статиста не пускает без премиум-аккаунта, так что в качестве пруфа - скриншот.

Edited at 2014-10-22 04:13 pm (UTC)
Мне всегда был интересен вопрос не "входного", а "выходного" барьера. Допустим если у тебя компания в которой 200 сотрудников (средний бизнес) и прибыль Х, то даже понимая, что уменьшая численность в 4 раза и удваивая прибыль (а то и утраивая) собственники не готовы это сделать. Первый и самый понятный вариант – это ориентация на работу, но не на заработок. Но наверняка есть и другие: амбиции, обязательства, бремя лидерства...
Честно говоря, я затрудняюсь представить такую ситуацию, когда в среднем бизнесе можно удвоить прибыль сократив штат даже в 4 раза. Для маленькой компании возможно это даст временное увеличение маржи, но в долгосрочной перспективе это может иметь негативные последствия вплоть до неспособности конкурировать на рынке. Сокращение штата - это просто сокращение постоянных затрат. Как этим способом можно увеличить суммарную способность предприятия генерировать ценность - ума не приложу. :) Я, правда, большим опытом в бизнесе похвастаться не могу :)

Edited at 2014-10-22 09:06 pm (UTC)
Я речь веду не о предприятии, а о собственниках. Хотя есть примеры и из бизнеса, когда сокращение численности проектных команд давало большую эффективность, т.к. связи между участниками процесса сокращались и темп ускорялся. Здесь чем меньше разделенной ответственности, тем и выше требуется компетенция сотрудников... Это не сокращения, а оптимизация. Её сейчас "Сбербанк" проводит, например. Посмотрим, что получится.
Ну собственникам важна в первую очередь как раз способность предприятия добавлять ценность, если мы о бизнесе говорим. Если речь идет об оптимизации процессов, то вопрос этики (при затрагивании персонала) решается либо перераспределением человеческих ресурсов, либо да, сокращением. В крупном и среднем бизнесе РФ сокращение мало у кого вызывает угрызения совести (мое видение ситуации). "Выходные барьеры" могут тут быть только со стороны законодательного регулирования.
мне кажется, что многие стремятся создать именно большую компанию... предмет гордости. нет?
Возможно, но эта цель слабо связана с целью заданной прибыльности или устойчивости. Если окружение и история/возможности компании диктуют ограничения по масштабу - надо выбирать чего больше хочется - гордости или прибыли. (как Вы и пишете в своем посте) :)
рост компаний обычно связан с расширением ее деятельности и усложнением видов деятельности. очень часто еще и сейчас (а после 90-х за правило) руководство компаний не имеет достаточной компетенции в методах и средствах управления компанией. отсюда, при всем многообразии существующих и уже накатанных управленческих решений, в компаниях управление ведется что называется "на коленке" или доморощенными средствами, которые очень далеки от своего совершенства.
решения руководства в таких компаниях отличаются самодурством и сопровождается трепетным словоблудием как руководителей, так и менеджеров всех уровней.
система откатов, которая присутствует практически у всех компаний, где нет единодушия среди владельцев этих компаний, приводит к смене фокуса стимулов в производственных процессах.
характерной приметой времени является высокая текучесть кадров в таких компаниях, что является яркой характеристикой кризиса системы управления компанией.
а монетарный подход к оценке результатов деятельности компании приводит к тому, что деятельность компании никак невозможно назвать клиентоориентированной.
совокупность этих факторов уводит компанию за пределы брендинга и эффективного маркетинга, а программная инфраструктура таких компаний ( а их большинство на нашем рынке) остается столь противоречивой, что посвященному в деятельность компании человеку остается загадкой, как она вообще достигает хоть каких результатов.
рост компании в таких условиях остается единственным возможным путем повышения ее прибыли.

Edited at 2014-10-22 09:31 pm (UTC)
Описанный подход характерен для большого бизнеса. В среднем и малом такие компании не выживают.
Я знаю пилораму в которой работает 200 человек и пилораму с 10 рабочими, прибыль у них одинаковая) так же и с грузоперевозками, одна фирма международная, работает около 100 человек, а у другой около 10 и прибыль у них больше даже чем у международной. При чем в малом бизнесе рискуют даже больше большие компании, как правило когла пару крупных клиентов уходят от них начинают появляться большие проблемы с выплатой зп и т.д. Ну это конечно относится не ко всем.