Сергей Славинский (slavinsky) wrote,
Сергей Славинский
slavinsky

Корпоративное долгожительство

Если вспомнить историю, то однозначными инновационным лидером 60-х в том, что касается продуктов, меняющих нашу жизнь, был Braun со своей бытовой техникой. Потом его сменила Sony, позволив нам сначала слушать радио вне дома, позже - слушать записанную музыку. Дальше шла соединяющая людей Nokia (быстра сменившая бывшего лидера Motorola), которую заместил Apple и настпуающий на пятки Samsung. И этот процесс замещения будет происходить и дальше (не зря Apple стала активно интересоваться вечными ценностями – продлить жизнь не только нам, но и себе). Это законы рынка, и они очень просты.

Компании, сменяющие друг друга появляются постоянно, но чаще всего каждая из них стремится к собственному долголетию. Увы, но во многом эти стремления не оправданы. Причем даже так, что и рассчитывать на них не приходится. Суть очень проста: чем ниже порог входа в отрасль, тем короче жизнь компании. Чем изменчивее ее продукт, тем меньше времени она будет лидировать на рынке. Построить автомобиль или самолет "с нуля" – очень дорого. Создать лекарство – еще сложнее. Но в остальных отраслях обновления происходят значительно чаще. А ведь именно инновации становятся причинами не только взлета одной компании, но и падения целых рынков.

Если постараться объяснить примитивно, то спад и дальнейший выход с рынка наблюдается тогда, когда твои темпы развития (не путать с ростом) становятся слишком низкими для рынка. Большая, амбициозная и зафиксированная бизнес-процессами и стандартами компания просто не успевает создавать инновационные продукты. И поэтому ее долгожительство (или просто срок жизни) определяется не годами, а инновационным циклом. Став во главе такого цикла далеко не факт, что ты возглавишь и следующий – есть шанс, что скорость изменится.

Именно поэтому в сфере IT так много "светлячков", компании, которые живут 10-15 лет и потом умирают естественным образом лишь из-за того, что их организация не соответствует представлениям эффективности и гибкости в текущем моменте. Повторюсь, чем ниже порог входа, тем быстрее происходит этот процесс.

Но есть один рецепт долголетия бизнеса – создавать "вечные ценности". Да, как бы ни старались этого отрицать, но прогресс меняет потребности человека, причем достаточно радикально. Возвращение к базовым ценностям не возможно, потому что меняется само понятие базовых ценностей и потребностей. Если наши родители довольствовались периодически горячей водой, а их родители – ходили раз в неделю в баню, то сейчас горячая вода стала неотъемлимой и базовой частью нашего бытия. Как и мобильная связь, например. Т.е. даже вечные ценности – меняются. Но, надо отметить, значительно реже, чем потребности, обусловленные меняющейся культурой потребления. Ведь ее рост направлен именно туда – к достижению "вечных ценностей" с длинными или короткими переходными периодами. Ориентироваться на ее (культуры потребления) издержки – стратегически недальновидно.

И это надо иметь ввиду, наблюдая за процессом миграции (о чем хорошо написал Сливотски). Но ведь есть и то, что неизменно. Любопытство, удовольствия, эстетические потребности и потребности в самоидентификации, уважении, рационализации действий и многое, многое другое (включая свежесть и натуральность). И апеллирование к ним (если вам не по силам создать фармацевтическую компанию) значительно увеличивает продолжительность жизни вашего бизнеса. И если оставаясь верным себе не снимать руку с пульса, то 15-20 летний барьер можно перешагнуть.

Tags: бизнес
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 2 comments