Горизонты планирования

Мы часто не задумываемся, на сколько себя ограничиваем с точки зрения и роста и собственных же возможностей. Например, создавая тоже самое агентство, интернет–сервис, да любой стартап – чем мы руководствуемся? Как правило скоростью выхода на точку рентабельности или скоростью роста. По-быстрее достичь целевых показателей и... что дальше, мы начинаем думать только после достижения первой точки. Но существует и другой подход. Например, сначала занять или сформировать рынок, и лишь потом начать извлекать из него прибыль. Сначала полностью сформировать собственное предложение и лишь потом конвертировать его в доходы и прибыль.

Проблема в том, что для второго подхода нужен более широкий горизонт планирования. Мысль о том, что "первые два года мы не рассчитываем на прибыльность этого проекта" кажется дикой многим стартаперам. Создание бизнеса, приносящего доход сразу – вот первоочередная задача и создателей и инвесторов проекта. Но вот что любопытно... Именно этим можно объяснить и огромное количество неудачных запусков. Цель получить все и сразу – понятна. Но вот в чем проблема... Любое смелое рыночное решение требует процесса создания собственного рынка (и времени на этот процесс). Поэтому за редким исключением бизнес идет другим путем: смелое решение купируется до безрискового и выпускается на существующий рынок. Чтобы не напугать существующих клиентов.

Но что получается в результате? Все просто – вы смешиваетесь с конкурентной средой. Концепция отличий – не считывается. Потому как их после фильтрации оказывается недостаточно для формирования собственной ниши. В результате получается "тоже самое, но вид сбоку". Для стартапа этого вполне хватит. Он живет еще под впечатлением от концептуальной задумки и видит ее в получившемся продукте. Но эту концептуальность и отличия не видит потребитель. Или видит их, но считает недостаточными.

В случае, когда концепция реализуется полностью – возникает другая сложность. Надо формировать рынок. Т.е. рассчитывать на ажиотажный спрос на новый продукт не приходится. За первой волной интереса наблюдается чаще всего снижение темпов роста новой аудитории... И через три–четыре месяца после ввода нового продукта спрос на него может оказаться недостаточным – что далеко не всегда свидетельствует о неверности выбранного пути.

Совсем недавно еще я считал концепцию одного ресторанного бизнеса, которую мы создали в 2012 году – не удавшейся. Без серьезного продвижения проект работал почти полтора года,  но очевидных результатов не давал в силу того, что он был сделан на антитезе к сложившейся культуре потребления и не получил достаточной коммуникационной поддержки. Он не был убыточным в силу того, что занимал подвал трехэтажного ресторана, приносившего стабильный доход, его "содержали". Но не отказывались. Потому как установили горизонт планирования достаточно далекий, не вкладываясь в коммуникации, которые могли бы стимулировать создание рынка для этого проекта. В результате спустя полтора года тихого сосуществования, аудитория сформировалась и выручки маленького заведения в подвале по словам владельцев часто превышают выручки трех верхних этаже хорошо известного ресторана со службой доставки. Любой другой уже через полгода закрыл бы пустующее заведение...

Да, мы не привыкли планировать надолго в силу объективных причин. Да, долгосрочные перспективы могут быть слишком рискованны. Но и отдача от них будет пропроциональна рискам. Потому как зачастую риски эти не связаны с неочевидностью потребности, а связаны лишь с процессом формирования рынка вокруг нее. Одно дело – создавать никому не нужный продукт. Совсем другое – создавать продукт потенциально востребованный и брать на себя "риск ожидания аудитории". Ведь у нас есть огромное преимущество: понимая отличия в культуре потребления между российским и западным рынком, мы можем достаточно уверенно предсказать, как культура потребления будет меняться.

И чем шире горизонт (чем больше времени ты отводишь изменению поведения), тем радикальнее изменения могут быть внедрены. И тем больше будет твой будущий рынок, тем выше будут барьеры для оставшихся игроков.
А что если, этот новый (формирующийся рынок) привлекает новых игроков. И они готовы к агрессивному продвижению. Что тогда?
На это есть базовые экономические знания. Модель пяти конкурентных сил Портера. Выходя на рынок компании а) закрепляют за собой первенство (и это действует) б) возводят барьеры для входа новых игроков (при помощи уникальных технологий, например)
Хорошо, а монетизация, в таком случае, не может стать - проблемой для удержания рынка перед более "щедрым" игроком?
Спасибо за статью, это те мысли которые правильно бы держать в голове каждому кто хочет выделится на рынке со своим особым и уникальным продуктом.
"Да, мы не привыкли планировать надолго в силу объективных причин. Да, долгосрочные перспективы могут быть слишком рискованны. Но и отдача от них будет пропроциональна рискам"

Ну экономисты, министерства и пр. планируют надолго (правда хули толку от их планирования), а на "земле"...ну понимаешь.
И, кстати, отдача совсем НЕпропорциональна, она нелинейна, чаще в худшую сторону.
Отдача – это вопрос чуда :-)
Проблема в том, как спланировать. И в результате получается что планирование будущей прибыли – занятие безперспективное. Планирование будущего рынка куда эффективнее.
Сергей, вот интересно, что значит - планировать рынок?)))
Это я к тому, что исходя из собственного (сугубо субъективного) опыта, там где планирование сталкивается с деятельностью других людей, планирование вырождается в "астрологию". Даже если эти люди "твои" сотрудники, а если они связаны с тобой только твоим же собственным воображением ваще шаманство получается.)))
Не корректно написал. Планировать, что спрос на предложение будет. И стараться предположить как долго он будет формироваться.
Не всегда можно дождаться результата, тем более рынок постоянно меняется.
И если предпочтения потребителей поменяется - то клиентов может и не быть.
вот-вот.
Чтобы планировать мотивацию Его Величества Потребителя, надо не только уметь её измерять,

но, видимо, вначале - еще её и понимать?

Сейчас - в связи с санкциями - может накопиться некий опыт изменений потребления, было бы любопытно его изучить.
Но можно ли его спланировать?