Тайм-менеджмент и его отсутствие

Я очень люблю работать с дизайнерами. И, надеюсь, это взаимно. Весь секрет в том, что у нас не бывает конфликтов. Ведь в основе любого конфликта лежат две вещи: "не понял" и "не успел". И то и другое зависит от времени, которое есть у дизайнера на работу. И получается тоже самое, что и в жизни: опаздывает только тот, кто спешит.

Все наши сотрудники предоставлены сами: каждый определяет время, которое ему необходимо на работу и каждый решает, нужно ли дополнительное время для собственного проекта. Конечно, есть регламент, но он носит исключительно рекомендательный характер. Но если решения к определенному сроку нет, то значит, что времени для поиска решения просто было мало. Это моя позиция.

Но вот что любопытно... В результате такой свободы действий сроки реализации проектов не кажутся такими уж и растянутыми. Читаешь коллег: у них планограммы, графики загрузки, дедлайны, жесткий тайминг и куча проблем, связанных с контролем, фиксацией, мотивацией... Смотришь на результаты – а они те же самые. Строго распланированный проект с поощрениями и санкциями по времени длится столько же, сколько и свободное плавание, где нет места для стрессов и конфликтов. Тогда зачем все это необходимо?

Похоже на то, что и в этом случае есть желание решить проблему путем косметического преобразования. Вместо того, чтобы работать над качественными характеристиками проектов, определяющиеся персоналом, многие предпочитают заниматься нормированием и слежением. А дело не во времени, дело в людях. Не в их мотивации, а в их таланте и желании развиваться.

Tags:
Для такого подхода надо долгие годы подбирать правильных людей, а потом держать их за штаны двумя руками.

И всё это время работать с неправильными, которым нужно ставить рамки и следить за сроками.
Не надо держать. Надо обеспечивать интересной работой.
В том числе и держать интересной работой.

Но для интересной работы нужна репутация, которая зарабатывается с людьми обычными. По крайней мере, без огромного везения.
очень редкий подход, и очень... настоящий что-ли. Вспомнила, в есть такое утверждение в теории привязанности, о проблемах между детьми и родителями: дело не в поведении, дело в ваших отношениях; изменив отношения, поведение изменится само. Мне показалось, что в связке "руководитель-команда" это тоже работает.
С хорошим персоналом менеджмент не нужен. Зато с менеджментом можно работать с плохим персоналом.
Ровно по этой причине я так и не ужился в больших компаниях и за что меня адски не любят заказчики. Когда-то очень давно, когда я ещё связывал своё будущее с крупным ИТ-бизнесом ("вот дорасту до ИТ-директора,..." :), я как-то очень разделял все эти дедлайны, рвал задницу, нервничал и так далее. А потом, после одного проекта, пришло понимание того, что дедлайны всё равно не соблюдабются, сроки плывут и так далее - вне зависимости от того, как ты пашешь. И, что характерно, при этом никто не умирает.

В итоге я просто пришёл к выводу, что мне лично для себя важно делать мою работу хорошо. И если для этого нужно больше времени - значит для этого нужно больше времени. Это не повод для нервов, ругани или чего-то ещё такого. И что не надо заниматься неинтересными вещами. Их можно как минимум делегировать тем, кому они интересны, или у кого есть соответствующая мотивация. То же самое касается и команды. Если туда не брать людей, которые просто просиживают штаны, а между всеми остальными работу распределить так, чтобы она была хотя бы минимально интересна каждому и не дёргать людей, тогда все будут абсолютно счастливы.

С тех пор так и живу :) Причём, был опыт работы с заказчиками, который показал, что в принципе при правильной атмосфере внутри команды такой подход оказывается много, много продуктивнее типовой "дрючки" персонала. Правда, с тех же примерно пор меня адски невзлюбили заказчики за подход "It will be done when it's done". Но в силу специфики проектов, которые мы делали, это была всё-таки проблема заказчиков.

Edited at 2014-06-29 02:53 am (UTC)