Сергей Славинский (slavinsky) wrote,
Сергей Славинский
slavinsky

Здоровый образ жизни компании. Тренировки в виде управления изменениями

Есть такая категория в менеджменте – управление изменениями. Это консолидированные знания из разных областей, которые позволяют осуществлять миграцию компании от одного состояния к другому. Собственно, это внутренний маркетинг, и HR-девелопмент, которые готовят почву для внедрения инноваций внутри компании. Как это работает?

Пример, с которым мне удалось столкнуться на практике. Первый из них – из эпохи "строительного бума", когда девелоперы процветали, а без миллиарда можно было иди только в жопу (© Полонский). Тогда одна из компаний, с которой мне довелось сотрудничать, рассматривала планы по строительству коттеджного поселка на Крестовском острове – в самом элитном месте Петербурга. Все возможности для осуществления этого проекта были: место, спрос, необходимый капитал и возможность его "пополнить". Но компания отказалась от проекта, потому как осознавала, что ей не под силу реализовать этот проект – в компании просто нет людей, способных это сделать. Звучит, возможно, диковато, но решение было совершенно правильным. Компания в том виде, в котором она существовала, не могла решить эту задачу – ни кадров, ни внутренней культуры и потенциала на данном этапе не хватало.

Но этот пример – редкое по здравомыслию исключение. Обычно так не делают. Компания видит задачу, понимает амбициозность задуманного и тот факт, что реализация проекта выведет ее на новый уровень, и бежит ее решать. "Главное ввязаться, а потом уже разберемся" – такие проекты всегда заканчиваются полным фиаско. Почему? Потому как не возможно сразу создать Mercedes Benz, не обладая их компетенциями. Какие бы светлые умы не работали над проектом, компания, производящая дешевый продукт не может перестроиться в мгновение ока и начать работать в премиум сегменте. Если такая задача стоит, то проще поменять команду целиком, набрав специалистов с нужными "настройками".

С такой проблемой я сталкивался и в бытность работы в крупном агропромышленном холдинге. Установка на  доступность продукта для максимально широкой аудитории... не давала производить высококачественный продукт. Не просто дорогой, но и с соответствующим видом, вкусом, в правильной упаковке. Культура производства, где экономия поощрялась, не позволяла этого сделать. Точно так же "затык" был и в советском восприятии продукта. В этом нет ничего плохого, когда вы пытаетесь возродить продуктовое наследие СССР, главное осознавать то, что мотивы потребления таких продуктов лишь ностальгические – а это значит, что ваша аудитория будет только сокращаться вне зависимости от качества предлагаемого продукта. Это хорошо заметно по сфере питания: любая попытка сделать "как тогда" или "лучше чем тогда" будет приводить к формированию заведомо проигрышной рыночной позиции.

Но к истории обратиться всегда проще, чем искать свой путь. Зачем изобретать новые ТУ, когда можно сделать продукт "по ГОСТам". Да, можно сделать самую вкусную на рынке "Таллинскую" колбасу или "песочное кольцо". Только продукты, наполовину состоящие из свиного сала или обладающие сомнительным грубым вкусом жаренного с шелухой арахиса – это продукты, рациональное (а значит постоянное) потреблениие которых постоянно снижается. Потому как это банально не вкусно. Конечно, это не традиционные скандинавские сюрстремминг или лютефиск, потребление которых скорее опасно для жизни. Конечно, это "советский стол". Но это не тот продукт, который помогает заботиться о здоровье нации и создает собственное лицо компании.

Акцент на продуктах питания в этом посте – для показательности. Потому как они самые наглядные. И я искренне верю, что лишь редкий технолог или шеф-повар производства с большим стажем способны поменять ассортимент так, чтобы обеспечить себе развитие в будущем. Я знаю исключения, но это два человека. У других просто нет потенциала, как нет его и у маркетологов, и у продажников, и у менеджеров. Большинство компаний меняются лишь косметически, крася в модные цвета ВАЗ 2107. Но это не прогресс, не качественные изменения, а скорее их видимость.

Проблема в том, что изменениями внутри компании надо управлять. Если снаружи (при нашей, например, помощи) можно получить визуализированную в том числе цель, то достижение ее – это работа внутри компании. И как бы мы не учитывали потенциал изменений, как бы мы не аргументировали свою позицию на любом уровне – внутренние культурные барьеры компании всегда будут являться ограничителями. Мне в этом отношении повезло: к нам приходят компании, которые готовы и рады меняться целиком, которые открыты для изменений всем коллективом. Но даже этого мало. Готовность к изменением, принятие изменений и целенаправленные действия по их внедрению всегда "спотыкаются" о внутренние способности.

Есть такое снобистское высказывание: "можно вывезти девушку из деревни, но нельзя вывести деревню из девушки". Не думаю, что эта фраза обладает исключительно негативной коннотацией, хотя сразу вспоминаю О'Генри, но правда в этом есть: требуется очень много времени чтобы интегрироваться в совершенно новый мир, который порой остается единственным пригодным для жизни бизнеса. Ассимиляция возможна, но проходит через огромное количество барьеров: производственное мышление, корпоративную память, предыдущий опыт и настороженное отношение к изменениям. И здесь личного и субъективного куда больше, чем управленческого и организационного. И порой для того, чтобы изменения в компании вступили в активную фазу, необходимо "менять коней на переправе" вплоть до того, что заменять людей, которые прекрасно справляются со своими обязанностями, которым верят, с которыми прошли огонь и воду. Такие ситуации мы часто видим в бизнес–триллерах, когда плохой хозяин увольняет верного сотрудника. Но отрицательный характер такого действия далеко не всегда является догмой. Иногда это единственный выход.

Управление изменениями – это не очевидная, сложная и психологически тяжелая темная сторона менеджмента. К сожалению она больше связана с негативно трактующимися, рискованными и затратными действиями со стороны компаний. И порой без таких действий можно обойтись, но всегда надо соизмерять прошлый опыт и потенциал изменений, которые способна осилить компания. Не просто принять внутри себя, но и реализовать полностью. Меняться всегда тяжело, и особенно тяжело это дается тогда, когда очевидный причин делать это прямо сейчас нет. Лишь немногиие готовы сделать над собой усилие и заниматься профилактикой, а не лечением. Но именно в таких вот профилактических действиях и заключается здоровый образ жизни компании. И умение его поддерживать – это навык, необходимы прежде всего для топ-менеджера, главного стратега и идеолога бизнеса. И внедрение изменений – лучшая тренировка, всегда держащая бизнес и коллектив в тонусе

Tags: бизнес
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 5 comments