Враги хорошего дизайна: групповое мышление и коллективное принятие решений.

Как формируется процесс создания дизайн-решений. На агентской стороне собираются менеджер, арт-директор, дизайнеры и креативный директор. Этой командой в 4-5-6 человек создается предложение или набор этих предложений. На стороне клиента - бренд-менеджер, директор по маркетингу, частенько директор по производству и генеральный директор - принимающий финальное решение. Итого в рабочем процессе с обоих сторон набирается человек 10, которые могут активно влиять на результат работы. Отдельной строкой идут копирайтеры, иллюстраторы, типографы, пре-прессники и верстальщики. И если первого часто включают в дискуссионный процесс, то остальные - это специалисты, работающие над конкретным заданием. А ведь еще частенько есть маркетинговая часть проекта, и даже если это наиболее часто встречающееся "псевдо-позиционирование", помогающее продать идею для упаковки, сам "стратег" (или как его там) является членом команды, принимающим решение.

Большая команда красиво смотрится, дорого оценивается и является... фантастически неэффективной с точки зрения конечного результата. Такая огромная группа при создании конечного решения всегда будет получать компромисс. Потому как внутри нее будут сосредоточены все "пороки" групповой работы: внутренние конфликты, раздел сфер влияния, борьба за доминирование и личные амбиции и проблемы участников сказываются на конечном результате в большинстве случаев.

Да, подход, когда все участники группы полностью удовлетворены работой возможен. Но только в стране с протестантским общественным укладом, который отличается особо трепетным уважением к мнению собеседника. В России такой результат будет случайностью. Так же как и в США, Канаде и большинстве европейских и азиатских стран.

Именно поэтому подход к процессу, ориентированному на выдающийся результат требует минимизировать команду, принимающую решение и максимизировать количество специалистов вне круга лиц, принимающих решения. Возможно, звучит это грубовато, но на практике вовсе не означает авторитарное руководство проектом. Скорее это не общий сбор и выработка конечного решения путем длительного обсуждения, а цепочка действий, помогающих тем, кто обсуждает проект получить максимальное количество профессионально поданой и объективной информации. Это сложнее, потому как требует куда большей ответственности за собственные решения. Но это исключает когнитивный диссонанс, когда бренд-менеджер "смирился" с решением генерального директора, например. И повышает качество работы.

Такая ситуация редко возникает, когда внутри проекта работают "харизматичные лидеры". Обладающие не даром убеждения, не "отличные продажники", способные продавить любую инициативу (это вообще наш враг №1), а те, чье мнение является авторитетным. Но такая ситуация встречается не часто. Так же редки и ситуации, когда команда работает единодушно - она характерна скорее для небольших компаний, где коллектив сплочен не формально, а естественным образом.Но если рассматривать большие, бюрократизированные компании с жесткой иерархией (которыми являются практически все "жирные" клиенты), то исключения бывают очень и очень редко.

В таком случае единственный шанс добиться успеха, а не сделать очередную "клюкву" - это сократить рабочую группу. Как внутри, так и снаружи. Оптимальный размер - это 2-3 человека-идеолога, которые совместно работают над проектом внутри компании и вне ее. Один из них берет на себя труд донесения информации до руководства своей компанией, другие - правильно поставить задачу внутри агентства. Для этого не нужны долгие брифинги с большим количеством участвующих. Для этого нужно просто научиться доверять друг другу.

Ведь нет ничего более разрушительного для хорошего дизайна, чем групповое мышление и коллективное принятие решений. И первое и второе - не просто тормозят процесс, но и "разжижает" первоначальную идею.

Да, если решение, сформулированное узкой группой принимается "на ура" внутри компании - это хороший знак и результат верного подхода. Но очень часто мы недооцениваем консерватизм и страх перед нововведениями даже внутри самой прогрессивной бизнес-структре. И это не недостаток коропоративной культуры или конкретного человека. Это его природа. Именно она распорядилась так, что все новое мы воспринимаем с опаской. Все новое - требует привыкания. Очень редко решения радикальные получают мгновенное одобрение. Ломка внутренних стереотипов - процесс сугубо индивидуальный и скорее заложенный в нас генетически, чем воспитанный. К нему надо относиться с терпением и пониманием. А учитывая тот факт, что большинство людей плохо подготовлены для мышления абстрактного (или просто не способны к нему), то процесс создания дизайн-решений необходимо изолировать от них, показывая свой продукт лишь на финальных стадиях.

Согласитесь, преодолеть все эти барьеры значительно проще, когда рабочая группа мала, а ее участники подготовлены. Ведь именно тогда решения, создаваемые для клиентов будут бескомпромиссными в самом хорошем понимании этого слова.
спасибо за подсказку, не знал первоисточник.

- "это объясняется потерей индивидуальной мотивации и необходимостью в координации между участниками группы"
Редко собственник бизнеса работает напрямую Прослойка большая. Со стороны клиента — обычно желание избежать риска и ответственности, со стороны студии — пойти навстречу, что бы минимизировать время и риски. В идеале достаточно собственник + дизайнер + - маркетолог, который подскажет направление. Но
Во многом доступность собственника определяет судьбу проекта (у нас). Может не собственника, но того, что ставит финальную точку. Без него редко удается организовать эффективную работу, хотя было одно исключение. В остальных случаях мы стараемся порекомендовать кого-то из коллег.
Возможно, звучит это грубовато, но на практике вовсе не означает авторитарное руководство проектом

А вот и зря. Наиболее эффективно работает та команда, где все стараются подстроиться под одного руководителя, авторитет которого непререкаем. Естественно, этот авторитет должен быть обоснован профессионально. Просто у продукта получается чёткое "лицо". При этом качество работы больше зависит от величины этого авторитета, чем от величины команды. А разосраться и выдать компромисс на компромиссе могут и два человека.
Я просто не нашел подходящий синоним. У нас "авторитарный" - это тот, кто наглее и хамоватее. Тот, кто больше уверен в себе. Это не тот лидер. А как назвать иного, который заслужил?
Если брать Джобса или Миядзаки, то можно использовать термин "божественный"
прекрасный синоним :-)))
Тогда способ достижения получается, правда, один: формируй религию :-)

Edited at 2014-02-15 08:09 am (UTC)
На самом деле это всё описано в книжках про Тойоту. Как они передают знания, растят молодёжь и передают культуру. (Правда не совсем реальность, а, скорее, реклама)

И это не религия, потому что вера основывается не на иллюзии, а на восхищении реальными результатами.
Тогда рецепт сильно упрощается. Но и здесь важно сохранять умение слышать.
На западе такие же проблемы или это только в России происходит?
Сложно сказать. Но то, что там больше доверяют специалистам - это факт.