Сергей Славинский (slavinsky) wrote,
Сергей Славинский
slavinsky

Враги хорошего дизайна: групповое мышление и коллективное принятие решений.

Как формируется процесс создания дизайн-решений. На агентской стороне собираются менеджер, арт-директор, дизайнеры и креативный директор. Этой командой в 4-5-6 человек создается предложение или набор этих предложений. На стороне клиента - бренд-менеджер, директор по маркетингу, частенько директор по производству и генеральный директор - принимающий финальное решение. Итого в рабочем процессе с обоих сторон набирается человек 10, которые могут активно влиять на результат работы. Отдельной строкой идут копирайтеры, иллюстраторы, типографы, пре-прессники и верстальщики. И если первого часто включают в дискуссионный процесс, то остальные - это специалисты, работающие над конкретным заданием. А ведь еще частенько есть маркетинговая часть проекта, и даже если это наиболее часто встречающееся "псевдо-позиционирование", помогающее продать идею для упаковки, сам "стратег" (или как его там) является членом команды, принимающим решение.

Большая команда красиво смотрится, дорого оценивается и является... фантастически неэффективной с точки зрения конечного результата. Такая огромная группа при создании конечного решения всегда будет получать компромисс. Потому как внутри нее будут сосредоточены все "пороки" групповой работы: внутренние конфликты, раздел сфер влияния, борьба за доминирование и личные амбиции и проблемы участников сказываются на конечном результате в большинстве случаев.

Да, подход, когда все участники группы полностью удовлетворены работой возможен. Но только в стране с протестантским общественным укладом, который отличается особо трепетным уважением к мнению собеседника. В России такой результат будет случайностью. Так же как и в США, Канаде и большинстве европейских и азиатских стран.

Именно поэтому подход к процессу, ориентированному на выдающийся результат требует минимизировать команду, принимающую решение и максимизировать количество специалистов вне круга лиц, принимающих решения. Возможно, звучит это грубовато, но на практике вовсе не означает авторитарное руководство проектом. Скорее это не общий сбор и выработка конечного решения путем длительного обсуждения, а цепочка действий, помогающих тем, кто обсуждает проект получить максимальное количество профессионально поданой и объективной информации. Это сложнее, потому как требует куда большей ответственности за собственные решения. Но это исключает когнитивный диссонанс, когда бренд-менеджер "смирился" с решением генерального директора, например. И повышает качество работы.

Такая ситуация редко возникает, когда внутри проекта работают "харизматичные лидеры". Обладающие не даром убеждения, не "отличные продажники", способные продавить любую инициативу (это вообще наш враг №1), а те, чье мнение является авторитетным. Но такая ситуация встречается не часто. Так же редки и ситуации, когда команда работает единодушно - она характерна скорее для небольших компаний, где коллектив сплочен не формально, а естественным образом.Но если рассматривать большие, бюрократизированные компании с жесткой иерархией (которыми являются практически все "жирные" клиенты), то исключения бывают очень и очень редко.

В таком случае единственный шанс добиться успеха, а не сделать очередную "клюкву" - это сократить рабочую группу. Как внутри, так и снаружи. Оптимальный размер - это 2-3 человека-идеолога, которые совместно работают над проектом внутри компании и вне ее. Один из них берет на себя труд донесения информации до руководства своей компанией, другие - правильно поставить задачу внутри агентства. Для этого не нужны долгие брифинги с большим количеством участвующих. Для этого нужно просто научиться доверять друг другу.

Ведь нет ничего более разрушительного для хорошего дизайна, чем групповое мышление и коллективное принятие решений. И первое и второе - не просто тормозят процесс, но и "разжижает" первоначальную идею.

Да, если решение, сформулированное узкой группой принимается "на ура" внутри компании - это хороший знак и результат верного подхода. Но очень часто мы недооцениваем консерватизм и страх перед нововведениями даже внутри самой прогрессивной бизнес-структре. И это не недостаток коропоративной культуры или конкретного человека. Это его природа. Именно она распорядилась так, что все новое мы воспринимаем с опаской. Все новое - требует привыкания. Очень редко решения радикальные получают мгновенное одобрение. Ломка внутренних стереотипов - процесс сугубо индивидуальный и скорее заложенный в нас генетически, чем воспитанный. К нему надо относиться с терпением и пониманием. А учитывая тот факт, что большинство людей плохо подготовлены для мышления абстрактного (или просто не способны к нему), то процесс создания дизайн-решений необходимо изолировать от них, показывая свой продукт лишь на финальных стадиях.

Согласитесь, преодолеть все эти барьеры значительно проще, когда рабочая группа мала, а ее участники подготовлены. Ведь именно тогда решения, создаваемые для клиентов будут бескомпромиссными в самом хорошем понимании этого слова.
Tags: Маркетинг, бизнес, брендинг, дизайн
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 12 comments