Просить, зарабатывать, давать...

Мысль о том, как заработать больше с каждого из клиентов - это мысль бизнесмена без перспектив. Ведь "заработать больше" и "просить больше" - это принципиально разные позиции. "Давать больше" - вообще отдельно стоящая.

Пока наибольшее развитие получил подход "просить больше". Он встречается везде - от ресторанов до банков. Вынуждая потребителей платить больше компания или бизнесмен совершает очень простое действие. Он перекладывает свои предпринимательские риски на клиентов. Т.е. платя больше как клиент, вы берете на себя риски, связанные с некомпетентностью исполнителя. Кто-то отказывается от его работ, видя эту некомпетентность, но ведь такому бизнесмену необходимо жить - поэтому недополученные с одного из клиентов деньги равномерно перераспределяются на остальных. Если реальная работа стоит 50 000 рублей, а компания просит за нее 500 000, то она чувствует себя хорошо даже в том случае, когда большинство клиентов откажутся от сотрудничества. В итоге при колоссальных наценках прибыльность бизнеса остается в разумных пределах. Он может существовать спокойно, благо во многих отраслях сами клиенты не научились отличать хорошее от плохого. "Как просить больше?" - задача, решаемая не сложно. Красивый образ, много букв и умных выражений, профессиональная терминология, потребительская лень - не проблема. Ведь пробовать копнуть глубже этого образа будет лишь один из десяти клиентов...

Проблема становится, когда начинаешь думать над тем, как "зарабатывать больше". На этом погорело огромное количество бизнесов как в кризисные времена, так и без них. Вроде бы пользующийся спросом продукт очень часто становится причиной беспочвенной гордости компании. Если на рынке было пусто и ты сделал первый шаг, то да, у тебя появятся подражатели и твой продукт станет лидером. Проблема в том, что одного шага не достаточно. Так же недостаточно будет сделать второй шаг тогда, когда бизнес идет на убыль. Представьте себе бизнес как скачки, конкур: перед преодолением очередного препятствия (переходом на новый уровень) лошадь не останавливается - прыжок происходит "на пике", когда скорость и сила - максимальны. Но от чего мы считаем, что в бизнесе по-другому? Почему-то многим кажется, что остановившаяся лошадь перепрыгнет через барьер легче. А кажется так, потому как изменения на пике - доступны далеко не многим. Ведь пик (продаж) - это есть максимальная отдача от "зарабатывать больше".

Ни для кого не секрет, что сущность человека такова, что освоив и привыкнув к чему-то мы хотим следующее. В любом продукте содержится принцип нарастающей ценности - каждое следующее приобретение должно быть ценнее предыдущего. Здесь не важен аспект ценности, важно то, что мы неумолимо развиваемся, двигаемся вперед. И, если говорить о бизнесе, зная собственные возможности, необходимо готовить следующий продукт заранее: отрезать кусок сегодняшнего и жертвовать его будущему. Только так мы можем "предлагать (или давать) больше". Освоив один рубеж двигаться к следующему, не останавливаясь.

Сила устойчивого бизнеса в том, что постоянно меняется - но не только (а порой и не сколько) количественно, но качественно. Еще ни одна компания, показывающая устойчивый количественный рост - не выжила. "Просить больше" и "зарабатывать больше" - это подходы сверхпопулярные, но основанные только на количественных показателях. "Предлагать больше" - менять качественный уровень, опережая рынок и формируя потребности, ранее неизвестные. Т.е. создавать новые рынки.
Мне кажется Российские компании только подошли к качественному рубежу, и парадигма количественного роста зашоривает глаза многим собственникам. Будем посмотреть)
Подошли - это точно. Переломный момент и "качественные первенцы" появились год-два назад. Не важно, как долго существовал их бизнес до этого, но они успели / смогли / дошли опытным путем до осознания. И это отлично.
Понравилось. Всё верно, Сергей, чётко как обычно. Говорю это как предприниматель, не раз сталкивающийся и оступавшийся на описываемой проблеме. Достигнув определённых высот, начинает казаться, что благополучие теперь будет всегда, для этого просто надо повторять успешные ранее решения. Заняв нишу и обеспечив себе там лидерство, сложно осознать, что для удержания положения и развития успеха нельзя останавливаться на достигнутом.

Но я хотел бы сказать про третий абзац снизу. Я с ним не совсем согласен. К сожалению, именно на этом не погорело ни одного бизнесмена в кризисные времена. В кризисные времена горят на долговой нагрузке и чрезмерных издержках, которые не замечают в жирные времена. Горят на эластичном спросе, не будучи способным быстро адаптировать продукт к новым условиям и к изменившемуся спросу. В период, когда предприниматель ощущает перспективы - то есть во внекризисный - он способен и привлекает внешнее финансирование, вкладывается в развитие, иногда теряя разум и счёт. Именно это губит. И, вот самое интересное - позволяет при высоких издержках, при серьёзных внутренних проблемах в бизнесе - не только держаться на плаву, развиваться, свободно захватывать новые перспективные рынки. И рано или поздно приходит черёд за это платить. Вот и валятся, хотя в период общего благоденствия компания считалась умной, растущей и перспективной.

Да, она скакала как лошадь. Да, она убивала конкурентов в секунды. Да, она предлагала новые продукты. Но потом упс... И, мне почему-то кажется, что на уровне малого-среднего бизнеса невозможно создать продукт, который вытянул бы впоследствии компанию из болота. Всегда наоборот. Поэтому компания и её финансовое здоровье первично, а продукт - вторичен. Это скромнее, зато надёжнее.
И продукт и финансовое здоровье - определяются одним: идеологией. Если у компании в "жирные времена" подход один, а в кризисные - другой, это означает, что она до сих пор так и осталась на количественном уровне. Во времена роста можно позволять себе больше экспериментов - именно поэтому они хороши для обновления и подготовки к следующему уровню. Но это все отличие, других нет. Поэтому я бы не стал определять что первично, а что вторично - ведь не может быть финансового здоровья без продукта. А "беситься с жиру" - это про другое :)
Сергей, либо мы говорим с вами на разных языках, либо кто-то из нас не прав. Я попробую проще пояснить.
В продуктовом портфеле компании имеются несколько продуктов и, соответственно их производство/ продажи соответствует мощностям, выделенным на это. В кризисные времена спрос эластичен даже на товары, имеющие ранее постоянный, не эластичный спрос. Допустим, компания опиралась на них, снижала маржинальность "не требуя большего" и зарабатывала на объёмах. Ещё проще: были популярны булки с изюмом и 9/10 линий выпускали их. Оставшаяся выпускала просто булки - в силу популярности торговой марки (мы об этом говорим?) при более низкой стоимости компания имела с этого продукта большую маржу, пусть и продавала их меньше.

И тут наступает момент, когда булки с изюмом никто не берёт. Дорогие они. И не берут дешевые булки, потому что дешевые они были только относительно и считались таковыми во времена популярности изюмных. Что мы наблюдаем? 9/10 мощностей не нагружены, маржинальность по оставшейся мы вынуждены снижать, чтобы продать хоть что-нибудь. В итоге? Логичный конец предприятия.

Я вот сейчас понятно пояснил?
Не, на разных языках :-))) Это понятно все, но проблема не в снижении маржинальности конкретной булки, а в булках вообще - как рыночной категории. Я вот про это. Сегодня булки обладают максимальной полезностью, а завтра - отрицательной. Так может ну их, эти булки?
Может быть и ну их. Но вы говорите, что продукт и финансовое здоровье определяются идеологией. Идеология булки - очень интересная задача. Поэтому, Сергей, "ну их" пока рановато. Как решается задача в этом случае?
А, вот! :-)

Давайте рассмотрим два варианта:
а) булка создана для того, чтобы обеспечить себя работой и кормить людей
б) булка создана для того, чтобы быстро пройти фазу первичного накопления капитала и свалить (в другой бизнес).

Во втором случае финансовые инструменты, обеспечивающие бурный рост (= увеличение оборотов = увеличение маржи в абсолютном размере) доминируют над продуктом. Потому как задача формулируется как "дороже продаться в итоге". Продукт здесь вторичен, потому как объект сделки не продукт, а сама компания. Мы это не признаем, но часто это именно так. Тогда финансовое здоровье, по которому оценивается бизнес - важнее.

А в первом случае ценностью для нас будет не бурный рост, а гарантированная занятость. Тогда финансовые инструменты будут совсем другими, а финансовое здоровье будет определяться не через EBITDA, а скорее через NPV. Если вообще считают. Да и к продукту подход будет другой. Булка - это не инструмент. Булка - это суть бизнеса, а "лучшая булка" - это цель.

Как-то так.
Я бы даже сказал на уровне гигантов, 2008 год это показал в Америке, у них правда все хорошо обанкротили и заново открыли)
Про булки
У бизнеса всего 4 функции (на примере компании Нокиа) - Производство результатов (кнопочные телефоны), Администрирование - склады, сырьё, аутсорсинг и всё что с этим связано; Предвидение - а нужны они будут, кнопочные телефоны? Интеграция - связь с потребителями, с хипстерами, с миром. У Нокии на последнем этапе получались первые 2, но со вторыми двумя - полный швах, а почему? Корпоративная культура.
Лучшая булка не может быть целью бизнеса. Предположим я испекаю лучшую булку у себя дома, - это бизнес? Я установил на свою булку цену 1000 рублей? Это бизнес. Когда из бизнеса выбрасывают одну из 4 функций, бизнес работает неэффективно или вообще рушиться. Самые устойчивые бизнесы на сегодня - это Католическая церковь и Массонская ложа. Все остальные компании рождаются, живут и умирают. Вот как-то так...
P.S. Я не встречал бизнесменов которые говорят, - я строю бизнес, который меня переживёт на 2.000 лет. У большинства горизонт планирования ниже.
Re: Про булки
может быть поэтому и не доживают до 2000-летия, что планируют на 3 месяца вперед?
по поводу нукиа, это было давно, ситуация с клиентом маленько изменилась...
Re: Про булки
да, маленько изменилась... у них больше нет этого бизнеса....