Сергей Славинский (slavinsky) wrote,
Сергей Славинский
slavinsky

Русский бизнес 2013. Пять болезней с диагнозом и лечением

В мае прошлого года я написал статью о самых распространенных заболеваниях русского бизнеса. С расчетом на то, что раз в год я буду этот лист корректировать, чтобы потом посмотреть на тенденции. Прошел год, но особо ничего не изменилось. Или что-то произошло на ваш взгляд?


1. Расфокусированность

Самая часто встречающаяся из проблем. Начиная даже восемь-десять лет назад компании выходили на рынок достаточно хаотично. Единицы анализировали тренды, строили прогнозы и на основании этого принимали решение о создании бизнеса не формально (для инвестора), а для себя. Это были компании, пытающиеся строить свой бизнес на реальной специализации. Остальные просто занимали пустые ниши с возможностью заработка, коих было предостаточно. В результате их ключевой бизнес не был так ценен, и компетенция в нем была не на столько высока, чтобы заниматься только им. Компании, не обремененные глубокими знаниями процессов создания продукта, с легкостью расширялись во все близлежащие сегменты, стараясь отрезать максимально большой кусок рыночного пирога и максимизировать прибыль любыми способами.

Результат - размытость. И ассортимента и торговой марки. Следствие - слабая конкурентная позиция в силу отсутствия каких либо реальных конкурентных преимуществ и сильного бренда. Более того, как правило ассортиментная матрица содержит огромное количество позиций, которые в новом портфеле нецелесообразны. Это следствия доминирования в продуктовой политике коммерческой службы (что есть норма на первом и втором этапах консолидации отрасли), по заказу которой активно плодится продуктовый портфель компании. Следствие такого подхода, проявляющееся сейчас - огромное количество продуктовых позиций с минимальными продажами (что товаров, что услуг), на поддержку которых традиционно тратятся ресурсы компании - и человеческие, и временные и денежные.

Лечение - купирование "длинных хвостов": пересмотр продуктовой и брендинговой политики, выработка стратегии развития, концентрация на участках с высокой долей прибыли и максимальной известностью марки. Конечно, с учетом специфики сбыта: многие из "неэффективных" с точки зрения финансов продуктов выполняют другие функции - от имиджевых до утилизационных.

2. Моральное устаревание

Проблема, с которой компании столкнулись в последние  4 года. Методы, которыми компании работали на рынке, даже не включая продукт, а рассматривая лишь маркетинговые инструменты и инструменты коммуникаций, морально устаревают. Это связано с ростом культуры потребления у аудитории покупателей, с ростом барьеров входа на рынок и изменяющимися минимальными (базовыми) требованиями к продукту, сервису и постпродажному обслуживанию. Многие компании начинают осознавать несоответствие своего продукта критериям, сложившимся на изменившемся посткризисном рынке. "Поставщики окорочков с удивлением обнаружили, что потребитель перешел на филе" - и обнаружили это только сейчас. Потребители очень сильно изменились, а маркетинг до сих пор оперирует понятиями 10-летней давности - я об этом подробно писал в "молодежных играх" да и нескольких предыдущих постах. Компании стареют вместе с рынком. Стареют и потребители. Аудитория, активных 30-35 летних, на которую расчитывали первопроходцы рынков, изменилась - им уже по 50. А у нового поколения иные ценности, идеалы и пристрастия. И еще более радикально они отличаются у тех, кто никогда в жизни не сталкивался с "совком" - у тех, кто родился в начале 90-х. К сожалению, компании не могут, не хотят и не умеют работать с новыми аудиториями, расчитывая и строя маркетинг, ориентированных на тупых, слепоглухонемых консерваторов. Даже самые "дерские" проекты.

Результат - ультраконсервативный маркетинг, дающий огромную фору компаниям, который найдут в себе смелость быть отличными. И пустая ниша продуктов для молодежной аудитории. "Старая гвардия" просто не способна их создавать.

Лечение - компиляции лучших западных образцов. Но компиляции с умом, с пониманием смысла и логки проделанной работы. Этот этап - самый сложный для компании. У них нет ни опыта, ни знаний, ни навыков идеологических изменений. Зато есть панический страх изменений, потому как российский бизнес пока не научился прощать ошибки наемным менеджерам. Замкнутый круг. И компании, которые не в силах его разорвать, обречены работать с "естественно убывающей аудиторией" до момента собственного банкротства или поглощения. Увы, это факт. Не личность, но бизнес обязан быть на пике рыночных изменений, следить за трендами и модой, постоянно меняться.

3. Хрупкость

Прямая причина предыдущих двух "бед" и следствие стремления заработать, а не работать. Руководство бизнеса во многих случаях не обладает компетенцией, достаточных для управления бизнесом. Я имею в виду не менеджмент и финансы, а процесс создания продукта и его ценностей. Это проблема почти любого инвестиционного бизнеса. "Была тема", ее "раскрутили" и начали зарабатывать. Сравните с бизнесом, родившимся из понимания неудволетворенных потребностей и знания, как их можно удовлетворить лучше всего. Это как с компьютером: если не знаешь, то просто работаешь и ждешь, когда "отвиснет". Трогать нельзя, потому как все может разладиться. Но если ты разбираешься, то можешь перетряхнуть и хард и софт, решив проблему и оптимизировав конфигурацию. Точно так же и в бизнесе: работает и слава Богу. Но если чуть шатнуть, изменить внешние или внутренние условия, все рассыпается как карточный домик. Потому как при внешнем лоске понимание даже элементарных центров формирования стоимости - отсутствует.

Результат - боязнь изменений, которые приведут к нарушению баланса, восстановить который не представляется возможным. Вместо того, чтобы перебрать фундамент, мы постоянно подпираем стены. Вид внушительный, но устойчивости никакой.

Лечение - анализ финансовой чувствительности и большая вовлеченность в бизнес-процессы со стороны топ-менеджмента и собственников. Даже начиная оптимизировать портфель торговых марок (казалось бы самое виртуальное из занятий), компании часто теряют почву из под ног - система маркетинговых заплаток мгновенно становится очевидной. Поэтому путь один - резать не дожидаясь перитонитов. Морально устаревшему бизнесу пора закрываться на капремонт. Ведь порой увеличение ФЗП на 70% ведет к удорожанию продукта на 0,3% (случай из практики). А возможности перед компанией открываются совсем иные...

4. Самопал

Это тоже пророждение бизнеса эпохи "векового порога". Огромное количество низкоквалифицированных специалистов из маркетинга, дизайна, и многих других областей начали удовлетворять потребности новых компаний в "создании образа торговой марки" (дизайн рассматриваю как самый показательный). В результате отсутствия целей и задач, критериев оценки и комплексности подхода появляющиеся на свет продукты совместной жизнедеятельности не удовлетворяли заказчиков. Так же весьма низкий общий культурный уровень позволял чувствовать себя специлистом в маркетинге, брендинге и дизайне тем, кого вообще не следовало допускать к решению таких вопросов. И в их числе было огромное количестов топ-менеджеров и собственников, которых тянуло к чему-то забавному.

После взаимных обвинений и скандалов обе стороны расходились в при уверенности в некомпетентности иной и осознании собственных сил. Поэтому во многих компаниях брались на работу собственные специалисты, визуализировавшие фантазии топ-менеджмента. Эта культура "дизайнера без права голоса" укоренилась в большинстве компании. В их развитии право голоса у дизайнера появилось, а вот компетентности - не прибавилось. В результате таких действий появилось чувство собственной художественной исключительности и стиля, не подвергающегося сомнениям, без возможности критичной оценки в силу августейшего авторства. Некоторые стали возводить в культ своих сотрудников, для которых авторитетное мнение со стороны не воспринималось в силу "верхнего патронажа" - начальник всегда прав. От этого у компаний развивается дизайнофобия.

Результат - повсеместный. Я вроде бы писал про дизайн, но все вышесказанное имеет отношение и к производству. Особенно к пищевому, где технологи представляют из себя вреднейшие для бизнеса элементы, подменяя собой шеф-повара, работающего со вкусом. Именно поэтому большинство продуктов питания, произведенных в России человеку с мало-мальски развитыми вкусовыми рецепторами есть не представляется возможным. И именно поэтому наши "интернет-банки" по простоте использования проигрывают визитам в отделение. Всеми этими делами (дизайном, вкусом, инетрнет-банком) занимались не те люди, которым следовало бы это делать.

Лечение - прекратить строить из себя специалистов по всем вопросам и подумать. Времена меняются и то, что работало 5-7 лет назад (на чем строится "корпоративная память") уже не актуально. Потребитель все больше и больше влияет на бизнес. И адвокат потребителя должен занимать значимое, если не самое важное. Ну и конечно не могу не сказать: во многих бизнесах, где конкуренция высока, а продукты сложно наделить уникальными преимуществми (фарма, банки) - дизайн становится залогом успеха, а инвестиции в него - критичным конкурентным преимуществом.


5. Премиальное репозиционирование

Это скорее попытка враз разделаться с бедами №1 и №2 - расфокусированностью и моральным устареванием. Правильнее было бы указать просто смену ценового сегмента, но большинство компаний предпочитают идти вверх от среднего, чем вниз.

Понимая, что все меньше и меньше потребителей хотя покупать полное "г", которое "на ура" расходилось еще 5 лет назад, компании решают улучшить качество собственного продукта. Но не просто так, а переформатируя бизнес и перейдя из базового или среднего сегмента сразу в премиум. Это весьма распространенная практика и разумные доводы: лучше и проще продать один продукт за 100 рублей, чем сто за 1 рубль. Проще и лучше - факт. Но лишь в случае, когда цена продукта соответствует его ценности. А с этим возникают большие проблемы.

У меня нет ни капли сомнений, что производитель, исповедующий идеологию экономии на всем на протяжении функционирования его бизнеса в один момент может перестроиться и сменить идеологию бизнеса на премиальную. Я не верю, что переделав столовую в ресторан, повар будет выкидывать свежеприготовленного лобстера лишь потому как он просто остыл... Зачем выкидывать, ведь можно его... И все! Премиума больше нет.

Результат такого репозиционирования - всегда один. "Псеводпремиальный" продукт в сносной упаковке но "с плохим вкусом".  Князья уходят, а грязь остается. Это нам наглядно демонстрирует fmcg-премиум местного производства. Обратная сила тоже есть. Начав с премиума и уйдя в массовый сегмент, производители считают себя в праве производить продукт хуже. Почувствуйте разницу: не проще, а хуже. Тоже самое, но в рассматриваемом контексте: не лучше, а дороже.

Лечение простое: идти не вверх или вниз, а в бок. Ниши, сегменты, доли - это будет правильным решением. Но если есть стойкое намерение и понимание необходимости ценового репозиционирования - действовать надо радикально: начинать бизнес с нуля. Тех, кто участвует в бизнес-процессах сложившейся и работающей компании с внутренней идеологией и своим подходом - не переделать.

Ссылка на идентичный текст 2012 года и комментарии к нему здесь: http://slavinsky.livejournal.com/187573.html
Tags: бизнес, маркетинг
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 3 comments