August 10th, 2015

Антикризисная тактика: ревизия бизнеса

Как часто вы пересматриваете свою бизнес-модель? И как часто надо это делать – этим вопросом задаются многие. Не секрет, что скорость развития бизнеса увеличивается и ревизии собственное дело необходимо подвергать раз в 2-3 года. Не пересматривать полностью, а анализировать, отказываться от одних ценностей и овладевать другими.

Безусловно, это зависит и от жизненного цикла продукта, и от скорости изменений в отрасли в целом. Но менять бизнес–модель – это значить держать себя в тонусе и не дать "текучке" утащить себя на дно. Ведь если посмотреть на бизнес в его текущем состоянии (думаю, будет справедливо для большинства российских компаний), то проблема их развития не в отсутствии перспектив, а в огромном колличестве лишнего и неактуального в продуктовом ассортименте. Того, что не даёт возможности посмотреть вперед. Чем больше у тебя "прицепов", тем чаще приходится оглядываться назад. Как при маневрировании на большом грузовике с прицепом: заворачивая за угол приходится внимательно смотреть назад, а не вперед. При этом стоит отметить, что стратегические цели могут и не меняться: конечная точка маршрута не зависит от ваших манёвров, меняется лишь длина пути и время прибытия.

Если учесть, что наш рынок не развивается, а меняется, это становится проблемой. Предпочтения потребителей из-за непредсказуемости экономической ситуации – не определены: приходится идти практически как по минному полю, выискивая расставленные ими ловушки. Нет, уже о "сетях бизнеса" речи нет: компаниям приходится (или придется в ближайшем будущем) не ловить бегущих покупателей в свои объятия, а пытаться не наступить на ту часть аудитории, которая в ближайшее время превратится в пыль, исчезнет с рынка. А это требует серьезных изменений в бизнесе.

Я уже писал о том, что основная ошибка компании, особо актуальная в кризис – это выбор аудитории. Это утверждение справедливо всегда, но на рынке растущем такая ошибка простительна. А вот в состоянии постоянного сокращения ресурсов и платежеспособного спроса – нет. И я вижу, как на моих глазах многие делают ставку не на тех.

Почему так происходит? Потому как модель развития, хорошо отложившаяся в голове, не была подвергнута ревизии. Простой вопрос "что станет в ближайшем будущем с теми, кому мы продаём" может прояснить многое. Но ответ на него понравится далеко не всем. И если ответ честный, то пора браться за более глобальные изменения – пересматривать суть самого бизнеса и, собственно, свой продукт.

Но этот процесс – абсолютно нормален. И даже при растущих рынках такая "санация" очень полезна: она позволяет переосмыслить опыт и понять, чего можно было бы избежать и как подобные ограничения преодолеть на следующем этапе развития. В процессе пересмотра вполне может оказаться, что менять ничего и не надо. Но лишний раз проверить – никогда не мешает. Но если во времена, когда всё растет, ревизия бизнес-модели нам нужна чтобы подтвердить правильность своих действий и верность направления развития, то во времена затяжного спада задача её в том, чтобы определить, какие коренные изменения необходимо вносить в бизнес, чтобы выжить на рынке и возможно даже укрепить своё положение. И здесь уже разрыв в два года может быть слишком длинным.


Борьба с позиционированием

Со сложной проблемой столкнулся известный люксовый бренд Louis Vuitton. На своем самом крупном рынке, в Китае, он занял позицию "brand for secretaries" – "бренд для секретарей". Несмотря на свою историю и значимость, он стал брендом для "второго эшелона" даже в развивающихся странах. И это история, которая постигла многих: Volvo, например, только выбирается из ямы автомобиля для пенсионеров вместе с Cadillac и Honda, пройти путь от автомобиля для сельского учителя до настоящего премиума у Audi заняло почти 30 лет... Но если последние или уже пожинают плоды, или практически вплотную подошли к этому, многие марки, такие как LV, Gucci и Prada – только начинают свой путь вниз и получают "первые звоночки".

Это обратная сторона "дешевого входа", к которой так стремятся многие бренды, в т.ч. и Mercedes-Benz, например, с появлением А-classe и CLA: трехлучевая звезда продается прекрасно, не хуже паттерна Monogram. Но что впереди? Сейчас практически не найдется такого человека, который не смог бы при желании стать обладателем продукта теперь уже одиозных брендов: крупные надписи и узнаваемые паттерны из маркеров вкуса и стиля превращаются в маркеры дурного тона. И этому способствует процесс "демократизации роскоши", утащивший на дно такие марки, как Givenchy или Pierre Cardin, совсем еще недавно бывшие недоступными и желанными. В процессе такой трансформации и сейчас находятся многие из люксовых брендов: их изымают из оборота рынка luxury и переводят в масс-маркет, чтобы через какое-то время просто избавиться от морально устаревших марок и "дать дорогу молодым". В рамках крупных лакшери-холдингов этот ход вполне понятен. Каждый из таких брендов обладает гигантским потенциалом на масс-маркете. Но потом – смерть.

Потому как в современном мире исправить ошибку сложившегося уже позиционирования сложно, а порой просто невозможно. Для тех компаний, которые так еще и не смогли сфокусироваться, а плывут по рынку (в России таких большинство), место и время для манёвра еще есть. Но для компаний, вокруг которых потребители уже успели сложить костёр из своих стереотипов, шанс сгореть крайне велик. На то, чтобы доказать свою невиновность / непричастность / "вы-нас-не-правильно-поняли", необходимо затратить не только деньги, но и огромное количество времени. Причём, нужен план и последовательная его реализация: выбивая кирпичик за кирпичком из той стены, которая называется postitioning on mind, забегая вперед, сдавая назад, но разрушая стереотип до основания – нельзя останавливаться. Это процесс, который не любит спешки и не любит безосновательных заявлений. Поменяли дизайн упаковки? Да ладно!

В случае, когда ресурсов – ограниченное количество, единственное что может существенно упростить задачу – это ребрендинг. Напомню, что это смена целевой аудитории. "Подтянув" тех, кто раньше брендом не интересовался совершенно или был "не-потребителем", решить задачу можно быстрее, но такой подход требует более радикальных решений. Если в случае с репозиционированием мы пытаемся сохранить тех потребителей, т.е. происходит не смена целевой аудитории, а смена мнения у аудитории о продукте, то в результате ребрендинга мы просто отказываемся от старой аудитории и привлекаем новую. Как, например, сделали Mini и Skoda. Как сделал New Balance. Не расширяя, а "убивая" и создавая новую, на новых рынках.

Грань между процессами – очень тонкая. Ведь речь идет о работе с рынком. Но к кому обращать свои коммуникации – к существующим клиентам (которые, возможно, есть причина сложившейся текущей ситуации), или к "не-потребителям" – и есть та грань. Переходить её или нет – решать необходимо на старте. Ведь всегда есть шанс, что к новой аудитории присоединится и старая. Достаточно понять, какие между ними взаимосвязи. А может стоит действительно "разменять" старый бренд и создать новый?