Сергей Славинский (slavinsky) wrote,
Сергей Славинский
slavinsky

Работа с ограничениями

В рамках разработки почти любого маркетингового продукта - будь-то стратегия, концепция позиционирования или даже айдентика, мы прежде всего начинаем работать с ограничениями. Ведь правильное техническое задание и есть описание скорее не поля для работы (можно делать одно, другое и третье), а границ этого поля, за которые выходить нельзя. Границы (здравый смысл я не рассматриваю) могут быть финансовые, организационные, логистические, дистрибюционные и многие другие. Они называются коммерческими ограничениями.

Как только мы прописываем эти самые коммерческие ограничения, мы замыкаемся в поле идей и решений, которые классифицируются как легко копируемые или неинновационные. Ведь в этом же поле, ограниченном рациональным поведением бизнеса, работают все. И это создает огромную проблему. Ведь для того, чтобы создать действительно инновационный продукт, нужно выйти за рамки, существующие на рынке. А как это можно сделать, если мы их четко зафиксировали и договорились работать внутри них? Да, огромные рыночные пустоты существуют и в рамках этого поля. В России уж точно. Это и прельщает. Так же как и простота создания таких ограничений. Но вот в чем существенный минус: как я уже говорил, эти идеи легко копируются. Почему? Потому как они с легкостью укладываются в стандартную для рынка бизнес-модель. Проще говоря, внедрить придуманную вами "фишку" конкурентам не составит труда - ведь вы учли все нюансы и ограничения, способные остановить или хотя бы оспорить коммерческую эффективность вашего гениального решения. Если при его внедрении ничем не жертвуете вы, то что может остановить компанию, работающую так же?



Это необходимо помнить, создавая те самые технические задания или "штурмуя" внутри компании, пытаясь создать что-то новое. И правильно поставленная задача скорее должна выглядеть так:

"Какое из коммерческих ограничений мы должны нарушить и зачем (1) и как/чем это нарушение можно компенсировать (2)?"

Именно тогда, когда мы вырываемся за пределы границ "разумного бизнеса", наши инновации становятся сложными к воспроизведению - ведь за ними стоит уже другая бизнес-модель. Это можно отнести и к смелости дизайна, про которую я неоднократно писал: радикальные отличия (пусть даже в айдентики) должны быть обеспечены радикальными же отличиями в подходе к бизнесу. Тогда это выглядит логично, а не смешно. Это, конечно, частный случай.

Но если мы не выставляем таких ограничений, то что же может выступить ограничителем? Ведь он все равно нужен. Здравый смысл - безусловно. Но помимо его есть еще один мощный инструмент формирования таких требований/ограничений - целевые потребители.

Это называется "дизайн-мышлением" или "антропоцентричными инновациями". Об этом модно говорить и этому уделяют много внимания. Но в результате не потребительские, а коммерческие ограничения служат основой для создания чего-то нового внутри компании. И лишь результат изыскательской деятельности сверяется с потребностями аудитории. "Бывают моменты, когда нужно выйти за пределы собственной организации и поискать возможности расширения экосистемы инноваций" - пишет Тим Браун в "Дизайн-мышлении". И чем раньше это происходит, тем меньше риск ошибки (ошибайтесь чаще, но раньше). Ведь инновации начинаются с наблюдения. 

Посмотрите на инновационные продукты последнего времени. Их основа не в технологии, а в наблюдении. Наблюдении за обычной ситуацией. И это очень важно. "Обычная ситуация" и есть мощнейший ограничитель. Рассматривая типичное поведение потребителей и не выходя за его рамки, можно создать куда более значимые инновации, чем используя технологические подходы: простой пример - возможность при наборе sms поднести телефон к уху и он начнет набирать номер. Никогда не ловили себя на мысли, что отвечать через sms лень, потому как долго набирать текст? Обычная ситуация.

Если мы при создании что внутреннего, что внешнего технического задания сформируем коммерческие ограничения, подумаем как их можно обойти и соотнесем открывающиеся возможности с ситуацией "обычного потребления" - мы получим прорывной продукт.

Как пример можно привести "дюжину утренних яиц" или утреннего штучного цыпленка - продукты, которые поступают в магазин до его открытия и реализуются максимально свежими. Это есть преодоление логистических и технологических ограничений (про цыплят стандартного веса я уже писал в этом блоге). Ведь все они соответствуют одному критерию - свежести, который "вытянут" из анализа обычной ситуации - процесса выбора в магазине среди одной продуктовой группы: выбирают то, что свежее.

Получается, что работа с ограничениями в целях создания инновационного продукта, повторюсь, не важно какого, заключается не только в четкой их, ограничений, формализации. Это лишь первый этап, "диагностический". Второй этап - это "осмысление ограничений через призму потребительского восприятия". И выбор тех, которые мы должны обойти, недосягаемо увеличив ценность продукта. Естественно, с алгоритмом компенсации.


Tags: маркетинг
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 10 comments