Сергей Славинский (slavinsky) wrote,
Сергей Славинский
slavinsky

Category:

Когда маркетинг становится необходимостью

В продолжение предыдущего поста, где я писал о том, как плохо, когда маркетинговые функции делегируются одному подразделению в компании (отделу, департаменту, дирекции по маркетингу). Это - всего лишь одна сторона медали. И однозначно утверждать, что решение об упразднении отдела маркетинга и/или распределении маркетинговых функций по различным службам - эффективное решение для компании - это сущая глупость.

Хотя я сам "пережил" такой процесс - из 17 человек отдела маркетинга нас осталось трое. И эффективность работы только повысилась. Тому были причины - в особенности отсутствие согласованности действий внутри подразделения. Директор не знал что делать и вместо стратегии погрузился в тактику - что сгубило всю службу. Но стратегии не было и у владельца - что сгубило и всю компанию в итоге. И сейчас ее "остов" работает ровно по такой схеме - без маркетинга, с разделенными функциями...

И работают, факт. Но не потому, что все сотрудники на столько хорошо общаются между собой и поддерживают "единое информационное поле", где коллективный разум не дает возможности принять неправильное решение. Работают лишь потому, что просто-напросто не имеют представления о том, куда им идти и как развиваться. А ведь таких компаний - огромное множество. Большая их часть скопилась на b2b-рынках, где "оптимизаторы" с радостью рассказывают об устранении лишних элементов бизнес-структуры, таких как маркетинг. Такие "бизнес-оптимизаторы" работают и на потребительских рынках - и внтури компаний и как приглашенные специалисты... Но они не решают задач стратегических. Такая оптимизации для компании без планов на будущее. Это скорее состояние не развивающегося бизнеса, а "живого трупа".

Но при этом далеко не всех (собственников) устраивает такой расклад. Мыслить сплошной тактикой очень тяжело - ты не можешь объективно оценить, как ты развиваешься. Много ты заработал/потерял или мало? Рыночная доля - показатель, на который опирается такой бизнес, - штука очень странная. Зачастую - просто бессмысленная. Изменения доли рынка хоть и более показательная цифра, но опять же, если она одна - то если к бизнесу подходить осмысленно, и она далеко не показатель. Оценивать можно лишь рассматривая целый комплекс параметров. Но что даст такая оценка, если впереди нет цели? Лишь историю. О том, как мы провели прошлый год по сравнению с позапрошлым... Она даже не отразит реального состояния дел на текущий момент (а в случае с "живым трупом" рынок оценивают ну максимум ежеквартально).

Ну а если компания начинает задумываться, как ее должны видеть потребители, на кого она нацелена, в чем ее преимущество и как его сохранить, то все упирается в необходимость создания последовательности действий для сохранения текущих достижений и укрепления/расширения позиций. Т.е. нужна стратегия. И тогда возникает необходимость не только в коллективном "маркетинговом уме" (marketing thinking), но и в управлении этим процессом.

Фактически, появляется сам процесс маркетинговой деятельности. Вместо точечных мероприятий и ответной реакции на действия конкурентов становятся необходимыми последовательные действия, вытекающие одно из другого и люди, следящие за данным процессом. Вот и возникает необходимость в отдельной службе маркетинга, концентрирующейся на NPD и решении стратегических задач через тактические инструменты... Взаимосвязь маркетинга и стратегии очень высока.

Поэтому то, о чем я писал в предыдущем посте, хоть и правильно, но лишь на определенной стадии развития бизнеса. И момент перехода надо очень тонко чувствовать - "корпоративная память" погубила много компаний. Но об этом в следующем посте :-)
Tags: маркетинг
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 11 comments