Сергей Славинский (slavinsky) wrote,
Сергей Славинский
slavinsky

Из несбывшегося - "Парнас"

Продолжаю тему маркетинговых ошибок, встречавшихся в среди моих работ. Нет, они не были коммерческими провалами, они просто не были до конца реализованы или были законсервированы по тем или иным причинам. Но если продукта нет, потребитель его не видит - то удачным этот проект нельзя назвать. В данном кейсе я выступал в роли Заказчика.


Я попал на "Парнас", - а это был один из 10 крупнейших агропромышленных холдингов России, включающих в себя 5 производственных площадок, собственные хозяйства, сеть магазинов (включая "Елисеевский" в СПб), огромный автопарк и 11 филиалов, охватывающих 60% территории России, элеваторы, зерноперерабатывающие предприятия, птицефабрику (ТМ "Рябушка"), и многое другое - случайно. В какой то момент я понял, что мне реально не хватает знаний "обратной стороны", т.к. до этого у меня был лишь опыт работы со стороны агентства. И я решил попробовать. Разослал резюме, но в кадровом агентстве меня "послали", ибо опыта работы на предприятии у меня не было. Я пообщался через HeadHunter и получил приглашение на собеседование. Которое тоже не прошел - не понравился директору по маркетингу. Но вдруг через неделю раздался звонок уже от директора по персоналу, который пригласил меня приехать. Собеседование заняло минуты 3-4 и через несколько дней я приступил к работе.

Надо отдать должное - в свое время компания выросла на инновации. В середине 90-х предприятиям торговли надо было самостоятельно забирать продукцию со складов производителей или дистрибьютеров. "Парнас-М" не пожалел денег на покупку собственного автопарка и предложил услугу по доставке продукции прямо в магазин, вне зависимости от его размеров. Это сейчас стало нормой, но тогда это было на столько грамотное, уместное и своевременное решение, которое обеспечило компании процветание. Разместив в конце 90-х рекламу на ТВ, а это тоже была инновация в коммуникациях (с космонавтами, которые едят сырокопченые колбасы "Парнас-М" на орбитальной станции), компания получила такой поток заказов, что не смогла справиться с производством. Это придало силы и создало ощущение непобедимости и неприступности.

А теперь компанию надо было вытаскивать из кризиса. Я попал в компанию в августе. Незадолго до этого (в апреле) была набрана новая комманда менеджеров, которая должна была вытащить производство мясопродуктов из глубокого кризиса. За год доля компании на рынке Петербурга упала с 53% до 7%. Принцип "хорошая колбаса сама себя продаст", культивируемый компанией с конца 90-х вдруг перестал работать. Они "прошляпили" конкурентов, которые подросли после кризиса (98) и за 5 лет стали мощными соперниками. "Пит-продукт" и "Кронштадский", занявшись рекламой, буквально вышвырнули с рынка "Парнас-М" в течение года, а то и меньше. Одна из самых распостраненных и страшных маркетинговых ошибок, именуемая "корпоративная память" - сработала на 100%. Компания на столько была уверена в себе и своим принципам, что не заметила как рынок поменялся - и ответные шаги были "по старой памяти" - не эффективными.

На тот момент в компании было более чем 350 ассортиментных позиций и четыре торговые марки: "Тихвинские рецепты" (нижний ценовой сегмент, региональная ТМ), "Волховские рецепты" (низ среднего ценового сегмента, региональная ТМ), "от Парнаса"(красно-кирпичная "ракета" в среднем ценовом сегменте) ,"Парнас-М" (верхний ценовой сегмент с похожей на водочную этикеткой, которая к сожалению не сохранилась). Да, золотые купола и гусляры - продавались по всей России, а "кирпич" или "ракета" - в Петербурге и Москве, куда "Парнас-М" активно влезал. Но так и не влез толком.

Основная проблема была, конечно, в ассортименте, отследить качество которого в силу его ширины было очень сложно. Но при желании его сузить маркетинг столкнулся с лобби продажников. К сожалению, идеология компании в кризис сводиласть к простому правилу: "Дайте все продажникам". Это еще одна ошибка, негативно сказывающаяся на положении дел компании. Если продажникам нужен был определеный формат продукта - им его безропотно делали. Даже если продажи составляли всего 100 кг. Понятно, что у каждого представителя был свой план, который он должен был выполнить на 100% чтобы получить премию. И этим продажники пользовались очень хорошо. Отдел маркетинга сумел сократить количество продаваемых позиций до 160-ти. Но разумное количество все равно находилось в пределах 40-50. Я же получил задание переформировать портфель торговых марок и "омолодить" бренд - потребители воспринимали его весьма консервативным и устаревшим, особенно на фоне конкурентов. Это нужно было и внутри компании, потому как продавать колбасу в упаковках формата УГ (унылое говно) было весьма тяжело. Да, кстати, на картинке рендеры приведенных в порядок упаковок - их делал внештатный дизайнер - до этого было значительно хуже (отсутствовали белые плашки, а вместо полос были строчки наименования торговых марок "волной" и "ромбиком").

Вот теперь - три истории о том, как легко сделать и про... потерять торговую марку.

Задание, которое я получил - создать три новых торговых марки. Региональную (не для миллионников), федеральную (Петербург, Москва, Новосибирск, Ростов, Волгоград) и  премиум-марку (см. предыдущий пост). Спорить смысла не было (решение было вполне логичным), поэтому начали действовать.

"Парнас-М"

Разрабатывать название для самой популярной марки - не стали. Зачем? Просто задействовали имя производителя (зарегистрированная ТМ), но создали дополнительные идентификаторы марки. Проблема простая - в тот же момент на рынок вышел "Пит-Продукт" - весь в зеленом, и создал на полке супермаркета "пятно" или "поляну" собственной продукции - выложенные вместе продукты образовывали очень заметный ряд, почти фирменную полку. Но мы поставили задачу чуть шире. Помимо создания полки необходимо было еще и создать образ, который можно очень просто описать вербально. И мы нашли такой образ - клетку. Клетчатая скатерть, плитка на кухне, плед - ассоциаций много и они не главные. Главное - положительная коннотация. На полке продукт смотрелся "вырви глаз". Но это была лишь малая толика работы. Пригласив немецких технологов, мы поменяли технологию производства (вот для чего бренд-менеджер должен дружить с технологом и производством вообще - не спускать сверху свое видение, а работать в тандеме), изменили состав специй и получили новый продукт. Недорогой, но очень вкусный. Правда была одна проблема. Клетка очень не нравилась директору по производству, вице-президенту холдига и правой руке президента (в одном лице). Отчасти, потому как "клетка" была "убийцей ракет", детища его рук. И это создало определенные проблемы. Точнее - поставило крест на новой торговой марке.

Первый продукт, появившийся под новой ТМ - вареные колбасы в белкозиновой (натуральное) оболочке появились на рынке очень тихо. Бюджет на коммуникации был потрачен на "имиджевую" рекламу "Парнас-М" по 5-му каналу ТВ, после чего отдел маркетинга был сокращен с 17 до тех человек, а директор уволен. И нас осталось трое. Без бюджета, но с хорошей колбасой в клетку. Единственное, что мы успели сделать - дать рекламу в метро... Спустя год после того, как я ушел с "Парнас-М", на одном из семинаров ко мне подошла девушка и спросила: "Вы делали колбасу в клетку?". Она оказалась бренд-менеджером "Пит-Продукта" и рассказала, как они испугались, когда мы вышли на рынок с этой колбасой. Вплоть до консультаций с их злостным конкурентом - "Кронштадским МПЗ". Но компания, в которой "хорошая колбаса сама себя продаст" никто в тот момент не пошевилился, инвестировать в развитие продаж марки не стали, а давление со стороны производства потихоньку отодвинула продукт по-дальше, за "ракету".

Сейчас "Парнас-м" начинает возвращать эту марку на прилавок. Но пока в кастрированном виде. От Оболочки в клетку и белой этикетки с зубчиками осталась лишь белая этикетка, куда добавились медали зеленого цвета и странная надпись "содержит 87% мяса". 

В чем была ошибка? В том, что мы сломя голову побежали искать эффективное решение, не зная ни сфер влияния, ни истории развития, ни личной привязанности внутри компании к каким-либо ее атрибутом. Вполне возможно, что вовлечение в процесс "агентов влияния" в самом начале и правильный подход к персоналиям поменяли бы ситуацию. Но, это сделано не было. И результат получился отрицательным. Одно лишь обнадеживает - сменилась команда (не так давно), может стоит подумать над воскрешением продукта?

"Сытое семейство"

Собственно говоря - еще один пример той же ошибки. Хотя, марка существует и ныне и периодически попадается в продаже даже в Петербурге, чего не должно было быть вообще.

Это сейчас кажется, что "Сытое семейство" - вполне безобидное название. В 2006 году оно было радикально новым для сегмента, где все названия лежали в околоколбасной плоскости - "Колбасов", "Мясоедовъ", "Дымов", "Царь-мясо" и даже "Ядрена копоть". Мы пошли другим путем, отталкиваясь не от продукта, а от потребителей. В чем была задача? К тому моменту, когда мы начали делать "Сытое семейство" (на нейминг и проверку охраноспособности ушло почти 3 месяца), я уже понимал, что никакого вменяемого бюджета на маркетинг у меня не будет (когда я пришел, мне озвучили цифру в 2 млн. долл. в год), поэтому задача стояла создать ту самую "саму-себя-продающую-колбасу". Посетив Ростов, Волгоград, Новосибирск, Тверь, собрав фото полки из центральной России мы поняли, что пока еще возможно создать упаковку, которая будет привлекать внимание на прилавке. Несмотря на обили цветных оболочек (которых нет ни в Петербурге, ни в Москве), на рынке не было забавной колбасы, она была лишь слишком серьезной. И мы сделали мультик. Сюжеты, которые с легкостью воспроизводятся на упаковке и в POS-материалах. Такую забавную семейку с фикусами, кошками, собаками, папами, мамами, детьми и всякой домашней ерундой. Дополнительно мы сделали книжки-раскраски и много смешных POSm - ценников, воблеров, шелфтокеров, плакатов для магазинов. Увы, но с раскраской мы в бюджет не уложились, она так и лежит где-то на "Парнасе". Кстати, марку весьма благосклонно приняли даже на Sostav.Ru, хотя обычно в отзывах их завсегдатаев встречается куда больше критических замечаний

Когда президент увидел готовую продукцию на складе, он вызвал меня к себе и предложил купить все 22 тонны колбасы в случае, если они не продадутся . Первая партия разошлась менее чем за неделю и мы вынужденный были оперативно допечатывать оболочку. Продукт внутри был хороший, тоже доработанный. Но абсолютно идентичный так же доработанному продукту под маркой "Волховские рецепты"... На сравнительной дегустации среди продажников с абсолютным перевесом победило "Сытое семейство". Они, получив в руки новый продукт, начали его продавать "на ура". А потом случилось страшное.

Т.к. продукт не был рассчитан на продажу в Петербурге и Москве, то его производство перевели на площадку в Тамбовской области, в т.ч. чтобы загрузить производство. И продукт испортился. После перестановок в кадрах качество привели к стандартному, но момент был упущен. Как раз та самая "первая покупка", на которую мы рассчитывали привлечь не рекламой, а упаковкой, совершалась - и продукт не нравился. Второй раз пробовать новую колбасу уже никто не хотел.

Второй момент - продукт начали продавать в Петербурге. Воодушевленные региональными продажами, несмотря на наше сопротивление продукт появился в гипермаркетах. Но быстро исчез с полок. Даже не потому, что был слишком дешев для Петербурга. Он был совсем не близок по стилистике к нашему рынку. Но тем не менее, марка жива и сейчас. Но опять же - она живет сама по себе.

В чем причина неуспеха? С одной стороны - марка живет и продажи по ней существуют. Но основная ошибка была в том, что мы на стадии запуска продукта фактически потеряли контроль над ним. До становления продаж продукт надо холить и лилеять, несутанно, денно и нощно следя за ним - мгновенно локализуя возникающие проблемы и создавая четкие стандарты производства и продаж, - либо корректируя то, что создано. Мы смогли "заразить" маркой продажников. Смогли - производственников. Но лишь тех, кто был близок к нам, работал рядом с нами. И ошибкой было то, что мы слишком рано отдали марку в "чужие руки".

"Монпарнас"

Пожалуй, самая короткая история. Думая об "условно-премиальной" торговой марке (все-таки производитель массовый и федеральный), мы сделали то, что Белоцерковская именует аббривиатурой "ЧПХ" (чисто питерская ху{censored}). На первый взгляд унылую, почти монохромную работу с блеклыми этикетками и иллюстративной графикой вместо ярких вензелей и глянца. "Монпарнас", название, которое родилось буквально сразу (и было с успехом зарегистрировано) - понравилось всем. Так же как и графика - сюжеты из маленькой мясной лавки, откровенно французской, с полосатыми маркизами (что тоже явилось отличным идентификатором). Получилось очень мягко и сдержанно (ЧПХ). Что, как ни странно - начало работать на полках. Этикетка не заглушала, а подчеркивала продукт, выступая фоном.

Но очень недолго. Мы только начали тестовые продажи, как президент буквально приказал снять весь продукт с полок. Почему? Объяснение было простое: "у нас нет продукта такого качества, чтобы продавать его под маркой "Монпарнас". Сначала я расстроился, но позже понял, на сколько он был прав. Предложив под маркой достаточно стандартный продукт в обычной упаковке мы моментально загубили бы ее. Форма и содержание не были в соответствии. Мы увлеклись созданием ощущения, но не правильно оценили продукт. Нет, "Парнас-М" производил достойные продукты, но они еще находились в стадии разработки. То же было и с формой упаковки. Даже несмотря на то, что исследования показывали, что для покупателя дизайн важнее функциональности упаковки, и выберет он ту, что красивее, а не ту, что функциональнее - существующие возможности явно были недостаточны для того, чтобы получить alignment.

И в этом была ошибка. Мы сделали слишком хорошую марку. Я думаю, что она еще появится на рынке - ситуация на "Парнасе" выправляется и у компании есть еще потенциал, чтобы удивить потребителей. Но в тот момент времени решение было слишком премиальное. Бывает и такое.


"Легкая добыча"

Нет, пожалуй самая короткая история будет здесь :-) Помимо спасения доли колбасного рынка, меры по преодолению кризиса в компании на этом не закончились. Первыми на рынке "Парнас-М" стали предлагать упакованное мясо. Имея собственные хозяйства, компания выпускала не только собственные колбасы, приготовленные из мяса, доставленного из собственных хозяйств (что тоже должно было быть задействовано в коммуникациях). Это же мясо, разделанное и упакованное, компания предлагала на рынке полуфабрикатов. Рост продаж за год увеличился в 7 раз - направление развивалось фактически взрывообразно, потому как конкурентов на петербургском рынке у компании не было. Но одновременно расширяя линеку, покупая уникальное оборудование по упаковке (она же - посуда для приготовления), возникла необходимость и в создании новой торговой марки. Зачем? Было надо. Возможно, для того, чтобы в дальнейшем производить под ней полуфабрикаты высокой степени готовности. Потому как и свежее мясо и колбасу можно было вполне разместить под одной ТМ производителя - вот колбаса, а вот то - из чего она сделана. Тем более, это было чистой правдой :-) Создавая марку мы думали об образе охотника, пришедшего домой с куском мяса и заслужившего этим любовь своей женщины :-) Шутка. Но марка получилась очень приятная - с понятным подтекстом и запоминающейся айдентикой. Она и сейчас принадлежит "Парнас-М".

Здесь нет никакой ошибки. Мы просто не успели. Продажи поднялись за год в 2,5 раза - но этого показалось мало. Скорее всего была другая причина - изменения в компании сильно задели чьи-то интересы, поэтому управляющего, который проводил полититку изменений - сняли. Я понял, что противостоять силам "старой гвардии" внутри компании один я не смогу - и тоже решил уйти. Мне было жаль, потому как работы было проделано очень много и результаты были... Но я не жалею о решении. А по прошествии года через посредников мне передали "спасибо!" с самого верха. Это было приятно.

Сухой остаток

Все три случая ("Легкую добычу" я не считаю) лишь иллюстрация того, на сколько важны взаимоотношения внутри компании. Даже пятикратное падение продаж не означает, что компания и ее лидеры поменяют точку зрения. Это первый момент, который важно выяснить перед тем, как браться за изменения. А второй - перед тем, как эти изменения проводить, очень важно знать - готова ли к ним компания. Технически, технологически, организационно и даже ментально. Порой разубедить технолога перестать извиняться перед потребителями за то, что продукция выходит дорогой - задача непосильная. Поэтому в том числе очень важно в какой то момент остановиться и сказать: "нет", чтобы не было мучительно стыдно за результат, на который ты не смог повлиять. Наверное так.
Tags: неправильный маркетинг
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 8 comments