Неэффективная самостоятельность

Люди куда более креативны, когда принимают решение от имени других. Обратная сторона этого утверждения, “сапожник без сапог” куда более знакома. А вот первое утверждение даёт, например, жизнь целой консалтинговой отрасли, авторам деловой литературы с советами, менторам, тренерам и наставникам.

Почему так происходит? Этому вопросу посвящено немало исследований, но все они подтверждают один факт: поиск ответа на вопрос “что мне делать?” значительно более сложный и менее эффективный, чем поиск ответа на вопрос “что тебе делать?”. Интуитивно нам понятно, почему так происходит. Но интересно и разобрать данный механизм по частям.

Действительно, когда мы проводим мозговые штурмы, мы вдохновляемся идеями других людей. Но стоит начать формулировать идеи самостоятельно, они все отсеиваются под шквальным огнём критики, направленной на себя. Если не брать в расчёт самоуверенных идиотов (а их рыночные отношения не терпят), то мы всегда склонны принимая решение “для себя” рассматривать варианты вдоль и поперёк. И в процессе принятия этого решения мы становимся более чувствительными к рискам. Что существенно сокращает выбор. Но чем это плохо?

Collapse )

Эффект “Полароида”: что происходит, когда с потребителя спадает “цифровое очарование”

Чем больше вас окружают цифровые технологии, тем важнее становятся наши незадействованные чувства: те, что мы обычно используем для оценки при непосредственном контакте с объектом.

Самый доступный пример для понимания — смартфон. Подойдите к стенду с ними и вы не увидите разнообразия форм. Вы увидите чуть отличающиеся пропорциями плоские прямоугольные коробки со слегка скруглёнными краями. Визуальной разницы — нет. Но стоит взять в руки продукты разных компаний в разных ценовых категориях — и появляется множество оснований для выбора. А ведь тактильность в девайсе, который вы держите в руке 8 часов в сутки — это крайне важно.

И чехлы, например, помогают не только защитить ваш смартфон от сильной потери цены при перепродаже, но и меняют ощущения. Вносят разнообразие. Т.е. из чего сделан корпус аппарата или его чехол — становится важным критерием выбора, который мы сознательно не используем, но который влияет на выбор.

Но это просто пример.

Не так давно, размышляя с клиентом на тему цифрового банкинга, мы искали ответ на вопрос о том, как он должен чувствоваться тактильно? Как должен пахнуть каршеринг мы, кстати, ответим без труда. А если брать сугубо цифровую услугу? Каким может быть цвет на вкус, если бывают интерфейсы “вкусные” и “не вкусные”. Какой формы и веса может быть здоровье и well-being?

Collapse )

Не продукты, но технологии

От вопросов брендинга, которые легли в основу этого блога и моей работы более чем 10 лет назад, мы вместе с вами плавно мигрировали в то, что лежит в основе каждого бренда – инновации. Через маркетинговые инструменты, стратегию, корпоративную культуру и идеологию – к измеримым и понятным вещам. Т.е. к созданию собственного «сегодня» с фокусом на «завтра».

Сейчас основной лейтмотив всей нашей работы – это создание технологий. Не бизнес-процессов, не бизнес-моделей, не воронок продаж и не бренд-айдентики. А создание технологии:
– способа неизбежного достижения планируемого результата;
– сложно копируемого способа получения ценности, которую потребители меняют на собственные деньги.

В данном случае я выступаю не в роли технолога, а в роле визионера, старающегося формализовать необходимый результат и оценить необходимость применения тех или иных инструментов, сообразно как сегодняшним реалиям рынка и возможностям компании, так и сообразно видению идеального продукта из будущего компании.

Это тоже технология, которая тоже была разработана благодаря практике решения разных задач, связанных с брендами, ассортиментом и развитием бизнеса. В результате всё уложилось в модель, в собственное know-how, максимально возможно открытое для изучения: от блога здесь и на Medium до лекций в Британке, на курсе «Маркетинг и бренд-менеджмент».

Хотя, наверное, это даже не модель, а сложившаяся последовательность действий: изучения трендов, формирования видения, понимания процесса и декомпозиции его на бизнес-решения и ресурсы. (Про всё это в отдельности я точно и не раз писал). Комбинируя идеальную картинку будущего с опытом прошлого мы получаем оптимальное настоящее. Т.е. тот максимум, который можно получить от бизнеса сейчас без ущерба для светлого будущего бизнеса.

Этот максимум далеко не всегда сулит увеличение текущей прибыли. А скорее даже — гарантирует её сокращение, откладывает на будущее. (Полезное по теме здесь, здесь и здесь.) Но это максимум из достаточного, ведь порой именно сокращение предложения приводит к росту выручки (полезное здесь и здесь). Это максимум необходимого из конкурентного. И определить его порой означает для компании высвободить одни ресурсы... чтобы тут же направить их на реализацию других задач. Задач, ориентированных на создание той самой технологии – защищенной и оценённой потребителями по достоинству.

Это второй тонкий момент. Мало создать технологию. Она должна иметь «осознаваемую ценность». Ведь как много отличных предложений, от пирогов до приложений, создают ради применения отличной технологии или реализации новой бизнес-модели, полировки бизнес-процесса. Но при этом забывают о том, что технология должна не просто сказываться на характеристиках продукта, но и представлять ценность. Даже не так, представлять понятную воспринимаемую ценность для потребителя. А если ваш продукт на вкус и цвет не отличается от продукта с соседней полки, то кто оценит? Уникальность или уникальная технология должны быть воспринимаемыми: видимыми, осязаемыми, обоняемыми, тактильными.

Какую форму принимает здоровье? Какого цвета успех? Как пахнет скорость и какова долговечность на вид? Это те задачи, которые приходится решать в рамках работы над каждым проектом. И это тоже технология. Пусть не осязаемая — но вполне читаемая. Прямо сейчас.

На мой взгляд, создание технологий – это следующий шаг после создания продуктов. Последние приходят и уходят, но технология или подход к их созданию – остаются. И создают «брендированный след» компании в голове у потребителя. Создают эффект ореола, который и я почувствовал на собственном бизнесе. Создают доверительные отношения между компанией и её клиентами. Конечно, в том случае, когда вы, как потребитель, их чувствуете.

Collapse )

Многоликое позиционирование. Понимаем суть правильно

Почему невозможно “придумать позиционирование”, “создать позиционирование” и даже “разработать позиционирование?”.

Многие дизайнерские агентства, именующие себя брендинговыми, часто грешат подобными формулировками. И в отличие от моих читателей они не читали ни статьи, ни книги Джека Траута и его последователей. Отсюда и подобные пассажи, по которым сразу можно понять, что вам пытаются что-то подсунуть.

Грамотный подрядчик попытается создать вам “концепцию позиционирования” — желаемый образ и полочку в голове у покупателя. Т.е. формализует те слова, которые мы считаем идеальными для использования нашими клиентами, рассказывающими о нашем продукте. Каким бы мы хотели видеть рассказ о себе? — отвечая на этот вопрос мы и создаём концепцию позиционирования. Укорачиваем её до нескольких слов, экономя время и серое вещество наших клиентов, и… начинаем реализовывать. Т.е. приводить желаемое к действительному.

Многие ошибочно называют позиционированием именно процесс. И, собственно, пусть называют как хотят. Главное, чтобы они занялись сегментированием и дифференциацией. Но вовсе не собственными руками, Боже упаси!

Collapse )

Знать себя прежде, чем узнавать клиента

Очень хорошо знать своего клиента. Изучать его, собирать о нём информацию, искать инсайты и новые способы удовлетворения его потребности. Только за последние десять лет количество информации о потребителях у компаний выросло в десятки и сотни раз. Но при этом никаких качественных сдвигов в предложениях – не произошло. Либо они не так заметны, как предсказывали адепты "большой даты".

Вся проблема в том, что отличное знание своего клиента помимо того что является благом для бизнеса, выступает еще и своего рода ограничителем. Чем точнее вы знаете что и когда хочет клиент, тем рационализированнее становится ваше предложение. Столько, сколько нужно. Не больше, и не меньше. Ни вправо, ни влево. Результатом часто является полная или частичная потеря гибкости. В силу предсказуемости поведения покупателя.

Ведь проблема в том, что чем лучше вы подходите своему клиенту, тем сложнее вам подойти кому-то другому. Сложности расширения и масштабирования - это обратная сторона превосходного клиентского опыта. Что если новому потребителю совершенно не близок портрет вашего постоянного клиента?

Это один из путей, который ведёт к формированию устойчивого восприятия и стереотипов по отношению к брендам (Хонда, Вольво и Кадиллак - для пенсионеров), которые очень сложно и дорого разрушать. Но против этого есть своя таблетка.

Collapse )

Право на сосредоточенность

Мы хорошо знаем, что бизнесу нужны ресурсы. Финансовые, временные и человеческие. Но за этими общими словами кроется много того, на что бизнес порой откровенно забивает, удивляясь собственной неэффективности. Нет, я сейчас не о стратегии, долгосрочном планировании или чём-то еще "далёком". Я о примитивных вещах, которые мешают вам каждый день.

Один из важнейших ресурсов бизнеса – это внимание сотрудников. Перебрасывая их с задачи на задачу, снимая с одного проекта и переводя на более приоритетный – мы ощутимо снижаем эффективность бизнес процессов. Не вспомню сейчас, чья это цитата, но "классные продукты создаются в тишине" – очень похожа на правду. Хочешь сделать хорошо – сосредоточься и не спеши.

Речь сейчас не о планировании работы, и не о срочном и важном (писал ранее), а о внимании сотрудников. Ваших сотрудников. Это ресурс крайне мощный, но мы его растрачиваем попусту. А ведь сосредоточиться порой бывает весьма сложно, не говоря уже о моменте, когда вас отвлекают... и всё нужно начинать заново.

Это очевидно и понятно сотрудникам. Но это чаще всего непонятно владельцам бизнеса или менеджерам, стоящим над такими сотрудниками. Поэтому их не просто постоянно оптимизируют, но еще и сгоняют в опенспейсы (за 30 лет их существования исследований об эффективности такой организации рабочего пространства накопилось немало). 

Collapse )

Дизайн ассортимента. Важный инструмент управления ценностью

Дизайн ассортимента — это малознакомый, но интуитивно понятный инструмент добавления гибкости и повышения удовлетворенности.

В одном из проектов по эдвайзингу мы активно занимаемся “дизайном ассортимента”. Именно дизайном ассортимента, а не дизайном отдельных продуктов или упаковок (речь идёт о производителе продуктов для FMCG).

В чём разница? В целостном и двунаправленном подходе. Где не только содержание определяет форму, но и форма диктует свои требования к содержанию. Если примитивизировать, то наиболее выгодные с точки зрения работы на полке дизайн-решения влияют функциональное назначение и состав продукта внутри. Но не предопределяют или определяют, а находятся в гармоничном балансе. Так проще донести до потребителя невербальное сообщение с одной стороны, но с другой — мы получаем понятную модель для формирования свойств продукта.

Подобная синергия, где нельзя разорвать связь формы и функции, уже давно известна и широко используется. Но что если попытаться применить её не к каждому продукту, но и ко всему ассортименту целиком? Подобные подходы используются чаще всего в мебельных производствах и в производстве посуды. Вы можете годами собирать себе сервиз, докупая то одни, то другие предметы сервировки стола. Это один подход. Но есть еще более хитрый.

Collapse )

Как работают "целевые аудитории"

Судить о качестве продукта по его цене - очень просто. Но с другой стороны, чтобы не сделать субъективный вывод о качестве продукта, мы должны быть уверены, что рассматриваем весь существующий ценовой диапазон, а не только его видимую нам часть.

Но так как это сложно и требует глубокого погружения, то мы оцениваем продукт исходя из собственного представления о цене. Т.е. из одного сугубо субъективного ощущения выводим другое, тоже исключительно субъективное. То, которое называется "воспринимаемым качеством". На нём и основываем мы свои оценки как потребители, а производители - свои коммуникации, доказывая превосходство собственного предложения.

Но так как большим разнообразием в оценках мы не обладаем (используем социальное мышление), а сам процесс оценки стремимся максимально упростить (используем ментальные модели), то шанс то, что при оценке того или иного продукта мы можем выйти за рамки субъективности - минимален. 

В итоге мы чаще всего считаем максимально качественным то предложение, которое нам доступно: ведь в случае объективной оценки мы можем потерять позитивную самооценку. Все остальные продукты, выходящие за рамки наших возможностей мы стремимся девальвировать, используя для этого большой арсенал аргументов, адекватно воспринимаемых в рамках нашей социальной группы.

Collapse )

Для всех или для тебя? Избегайте обобщений в коммуникациях

Повар серфингист с маленьким ребенком, фотомодель, разнополая одновозрастная пара, однополая разновозрастная пара, активная пенсионерка-йог... Всё что вам нужно знать об аудитории Volkswagen T-Cross - это то, что он подходит всем. Особенно ценой.

Очень интересно, как компания через образы подходит к описанию своей аудитории. Фактически, это продукт не для всех, а для каждого. В этом, как мне кажется, "талант маркетинга".

Простой пример на тему, о которой я недавно писал – банки. У нас есть "Точка" и "Модуль" – банки для предпринимателей. Т.е. для всех. Их идентичное позиционирование построено на обобщении, их коммуникации - это истории "вообще": про общее. А потребителям при этом явно и ярковыраженно нужны частности. Те, с кем он себя сможет идентифицировать. А идентификаци с группой – уже не помогает, нужно идти точнее. В сценарии и эпизоды.

И здесь пример VW на мой взгляд кажется одним из самых показательных. Каждая модель – своя аудитория. Одета по-своему, окружена "своими" атрибутами, которые отлично распознаются аудитории даже если компания приложила максимум усилий по деидентификации. Обратите внимание на кафе и магазины, поизучав немецкий сайт. Это всё истории, которые компания тщательно собирает, создавая незримый образ каждому из продуктов.

Collapse )

Не путайте срочное с важным

Мы давно уже на посиделках с питерскими коллегами обсуждали тему рабочего времени. О том, что нужно давать себе отдыхать. О том, что шесть часов в день продуктивнее восьми и т.д... Чем дальше, тем подобный подход становится очевидным. Но возникает другой вопрос. Что делать тем, кто работает по десять-двенадцать часов, и ничего не успевает? 

Если мы говорим о предпринимателе, то здесь всплывает проблема делегирования, она же – проблема доверия к сотрудникам компании. Об этом я совсем недавно писал в Medium. (Ссылка будет в комментах, если нужна). Но что делать, если вы сотрудник компании? Или вы фриленсер, работающий на себя?

Здесь важен вот какой момент. Это правильно понять причину, по которой ваш рабочий день перестаёт быть нормальным. Порой она банальна: вы слишком мало стоите. И чем больше вы будете тратить времени на работу, тем быстрее вы будете дешеветь на рынке. Потому как времени на рост (на учёбу, которую мы не путает с эдьютейментом) у вас просто не будет. Тоже понятно. Но есть еще один важный момент.

Бывают дела срочные, а бывают дела важные. О чём я? О приоритетах и о планировании. Самое страшное происходит тогда, когда срочные дела начинают доминировать над важными. Мы, конечно, не о спасательных службах, врачах, экспресс-доставках и прочих сервисах и работах, где время и есть важнейшая ценность. Мы о дизайне, консалтинге, разработе... всем тем, что не связано с драматическим финалом.

Collapse )