Про будущее, гибкость и стратегический оптимизм

Недавно встретил в просторах сети (авторитетную) мысль о том, что оптимизм – это стратегия. Если вы не верите в лучшее будущее, вы никогда не сделаете шаг вперёд, чтобы это будущее настало.

В бизнесе оптимисты не в почёте, поэтому за будущее отвечают реалисты. Те, кто пытается создать картину правдоподобного будущего. Единственная проблема заключается в том, что это мало у кого получается, потому как будущего боятся. Но не боятся предположить, а боятся ошибиться. И выглядеть дураками. Почему?

Природа страха перед будущим – в неуверенности в настоящем. В случайности, которая позволила компании заработать. В возможности бездумно копировать, которая порой предоставляется рынком. Но попытайтесь вспомнить, встречали ли вы хоть какую-нибудь известную компанию бренд, у которой встречался подобный страх? Нет, таких нет.

Потому как возможность смело работать с будущим могут позволить себе два типа игроков. Первые – это фантазёры, которые быстро разоряются или теряют интерес к бизнесу как таковому. Это случайные игроки и таких на рынке да и не осталось наверное - время не располагает. Вторые – это как раз те, кто не боится ошибаться. Не боится того, что прогнозы не сбудутся. Ведь для бизнеса ни произойдет ничего трагического, если он в достаточно степени гибок. И здесь, как раз, самое интересное.

Проблема в том, что "гибкость", к которой все так стремятся, невозможна как раз без того самого "стратегического оптимизма", с которого я начал. 

Collapse )

Сфокусированный трейд-маркетинг

Не так давно я писал про "потребительские экстремумы" как один из инструментов создания видения. Но подобный этому подход так же полезен при создании маркетинговых активностей - т.е. как инструмент сбытового маркетинга, которым вынуждены пользоваться все производители.

Чаще всего инструменты подобного класса создаются по "остаточному принципу", но поведение тех же ритейлеров или конкурентов вынуждает компанию следовать общепринятому правилу. Остаточный принцип - это сколько мы можем дать потребителю, чтобы не вылететь в трубу. Именно поэтому большинство акций не дают результата – обмен неравноценен. Но на рынке существуют и другие подходы.

Во-первых, это создание продукта под каналы продаж. Я сталкивался с такой задачей несколько лет назад. Подход отличный, но даёт грустную картину: учитывая стоимость трейд-маркетинговых мероприятий, наценку ритейлера, интерес дистрибьютора и требования к упаковке проще всего в неё ничего не вкладывать. В результате получается MQP - минимально качественный продукт. Его и продают сетевые ритейлеры типа "Пятерочки" или "Магнита". А т.к. их розница развита на столько, что они создают стандарты потребительского восприятия, то заметным будет лишь упомянутое выше полное отсутствие продукта в упаковке. Но этот печальный путь мы рассматривать не будем, мне в нём видится какой-то подвох.

Collapse )

Цифровая адаптация вместо цифровой трансформации

Всё просто: навязываемая и практически обязательная трансформация бизнеса под натиском цифровых технологий — это удел крупных компаний и большими бюджетами на трансформацию, умением управлять рисками и… понятным планом развития на десятилетие вперёд. Хорошо, хотя бы на ближайшие пять лет. А что делать остальным?

“Стратегическая трансформация” (а какая еще бывает?), “диджитал-или цифровая трансформация”, “сервисная трансформация” — не важно, какая из них. Все они пугают. За любой трансформацией, решейпингом, рефреймингом и т.п. стоят изменения, которые добавляют неопределенности к той ситуации, что сложилась на рынке. Куда уж больше? Подливает масла в огонь и консалтинг, активно рассказывающий об атаке на рынок со стороны искусственного разума, Большой Даты и машинного обучения.

Но проблема в том, что с перспективами внедрения Большого Брата история та же, что и с будущим, которое не за диджитал (самый популярный пост). Слишком много воды и страшилок вокруг, слишком долго, слишком дорого и слишком часто не за тем. Ловко подменивая экономией высвобождение ресурсов, мы начинаем трансформироваться не туда. Пока весь мир ищет таланты для собственного бизнеса, мы вдруг начинаем рассуждать о бизнесе вообще без людей. Эта история еще одной “системной ошибки”, но применительно к небольшим компаниям превращает идею трансформации вообще в дикость: ведь единственное, чем малый и средний бизнес может поспорить с крупным — это близким отношениями с клиентом. Какая “диджитал-трансформация”?

Collapse )

Правильная франшиза – это защита

Франшиза – это пожалуй самый популярный способ гипотетического масштабирования собственного бизнеса. При этом предрасположенность к подобному виду экономических взаимоотношений в текущих условиях весьма высока. И для многих бизнесов подобный подход – большой сдвиг вперёд.

При всех существенных недостатках подобного способа развития и для франчайзера и для франчайзи, он обслуживает сразу две ярко выраженных потребности: одним он помогает удовлетворить свои амбиции, другим - получать доход от предпринимательской деятельности вместо дохода по найму. 

Но при этом важная роль франчайзера – это защита франчайзи. Собственно, не ради дохода, а ради установления непосильных для индивидуального бизнеса барьеров инвестируют в покупку франшизы. И для франчайзера она складывается в целую бизнес-модель вокруг формирования постоянного спроса и защиты его всеми доступными средствами. Прежде всего стандартизированными технологиями производства (блага) и медиа.

Это всё не секрет. И поэтому на рынке так много "подмоченных" франшиз, которые покупаются не ради бизнеса, а из глупости и лени. Но если перевести это с бытового языка на деловой, то глупость и лень превращаются в предпринимательский доход без предпринимательской способности и при минимизации усилий со стороны франчайзи. Не так плохо и звучит. Но чаще всего результаты не будут выдающимися.

Collapse )

Соразмерное ценообразование в брендинге

Ценообразование на рынке услуг консалтинга всегда было тёмной лошадкой. Во сколько обойдется вам проект по брендингу или созданию сайта - узнать можно было лишь после долгих переговоров. На ценообразование работало всё: местоположение офиса, отделка кабинета директора, стоимость его автомобиля и часов... Времена меняются, а правила игры остаются те же. Хотя, например, в нашем случае работы одни и те же.

Сделать прозрачным рынок пытается АБКР: информировать или защитить от посягательств ценовых дискриминаторов... Помню активные попытки создать представление о "правильной цене". Если бренд-бук стоит меньше 3,5 миллиона рублей (сумма не точная) – то это подделка. Отчаянная попытка преодолеть кризис, но бестолковая, конечно. Потому как понятие "подделка" в данном случае отсутствует. Ведь для одних компаний достаточно десяти страниц, а другим не помогает и четыре тома...

Эта тема и меня долго занимала. Мы установили четкие правила и фиксированную цену этапа. И когда стоимость проекта можно было обозначить сразу, без "нам нужно составить смету", клиентов это обескураживало и распологало к себе. В конце концов все цены стали открытыми, что лишает лично меня массы лишней работы.

Collapse )

Стратегирование как креативная работа

Основная проблема стратегирования, с которой я часто сталкиваюсь, это игнорирование неизмеримого. За стратегией стоит анализ трендов и ресурсов, миграция ценностей, и много еще чего. Стратегия фокусируется на аналитике и игнорирует креативную составляющую.

Аналитические инструменты хороши для того, чтобы помогать бизнесу развивать очевидные идеи, лежащие на поверхности, но они не работают, когда стратегическая задача заключается в исследовании возможностей по трансформации.

Креативные стратегические инструменты – это не фантазия, а вполне определенный и хорошо известный четырёхкомпонентный набор. Но это только набор инструментов: помимо них самих нужен ведь и навык их применения. Или тот, кто научит их применять параллельно с созданием сбалансированного стратегического решения.

По этой причине популярно относить стратегический консалтинг к рынку образования, а не сервиса. Без должных навыков стратегирование "изнутри" получается излишне приземлённым, если так хотите: никаких противопоставлений, комбинирования, сужений или формирования новых связей мы не используем.

В этом и проблема "внутреннего консалтинга" – сопротивление изменениям является нормальным состоянием, поэтому посмотреть наоборот или иначе, даже если возможно, компания чаще всего не хочет. Это сложно. Это конфликтно. Это разделяет и даже рушит порой сложившуюся внутри фирмы культуру.

Collapse )

Управляемое копирование. Как подготовиться к конкуренции с теми, кто будет вас подделывать

Если вы боитесь, что ваш новый продукт быстро скопируют конкуренты, можно не только выставлять барьеры.

Концепция управляемого копирования (controlled replication concept) предполагает, что вы не просто устанавливаете конкурентные барьеры. В некоторых продуктовых категориях такое сделать невозможно или крайне сложно. Но при этом защитить свою продуктовую нишу от посягательств со стороны конкурентов можно иным способом — проконтролировав эти самые посягательства.

Если вероятность того, что вас скопируют крайне высока, но защититься от этого при помощи патентов, например, или авторского права вы не можете, то необходимо смоделировать эту ситуацию. Несложный процесс позволит существенно снизить будущую неопределенность. Корни его — в стратегическом инструментарии и достаточно предсказуемом поведении рыночных игроков. Об этом, находясь на рынке не первый год, вы уже хорошо осведомлены. Если вы новичок, тогда вам поможет конкурентный анализ: понимание, как ведут себя на рынке ваши (будущие) конкуренты.

К процесс созданию барьеров (что не смогут скопировать наши конкуренты) при выводе нового продукта на рынок мы просто добавляем еще и возможность для наших конкурентов. Возможность сделать тот же продукт, что и у нас, но… (как правило, это дешевле).

Collapse )

От визуального образа к внутренней культуре: миграция брендинга как инструмента

Последние уже наверное 5-6 лет Syndicated Brands мигрировали от обычного агентства в гибридный продукт.

Началось всё еще давно, кажется с проекта SeaRay, мебели Bolton и бренда Carlo Pazolini, которые мы приводили в порядок в 2002-2004-м годах. Тогда это был самый обычный брендинговый подход: агентство, которое на заказ приводило в порядок торговые марки. Задание - серия презентаций, отчёты и бренд-буки. Но чем дальше, тем становилось понятнее, что эта система не нужна клиентам.

Точнее, клиенты не знали, что им нужно. Поэтому и заказывали "дизайн логотипа" и фирменный стиль, пытаясь отсутствие смысла в продукте компенсировать красивыми картинками. И работа на стороне клиента расставила всё по своим местам. Стало понятно, что понимание как построить свой бренд внутри бизнеса - отсутствовало. За редким исключением он был поделён на "производство" и "продажи". Не важно, что вы производили - тяжелую технику или услуги связи, суть везде одна: произвести что умеем, чтобы продать как умеем. И все способы хороши.

Поэтому мы маленькой командой начали помогать строить бренды, а не создавать их визуальные образы. Но и этого показалось мало. Строить бренд снаружи невозможно, потому как его прежде всего надо ориентировать на сотрудников компании. Традиционно мы минуем это звено: вот продукт – вот потребитель. И рассматриваем их взаимоотношения. Но брендинг так не работает. 

Collapse )

На помойку... или в люкс?

Что происходит с продуктами, которые морально устаревают? Они уходят с рынка, как справедливо заметят многие. Но далеко не всё так прозаично.

Если ваш продукт не технологически-ориентирован, т.е. если в его основе лежит не какая либо технология, а человеческая потребность, а технология лишь обслуживает её, то его будущее даже при моральном техническом устаревании всё равно может быть не таким мрачным.

Пример – Sony Walkman, отпраздновавший своё 40-летие вчера. И, надо сказать, хоть он и не номер один в мире мобильной музыки, продукты под этим брендом до сих пор выпускаются. Сначала кассетный плейер, потом для компакт-дисков и мини-дисков (похожих на кассеты), потом для memory sticks и файлов... mp3-плейеры еще присутствуют на рынке, но их положение весьма вяленькое... если мы не берём люкосвый сегмент.

Collapse )

Работа с целевой аудиторией, которая вам не поможет

Сейчас идёт неделя прайда, да и собственно, летняя пора - это пора, когда бренды раскрашиваются в цвета ЛГБТ-сообщества. Это хорошо - разнообразно и ярко - освежает бренд и привлекает внимание. Но всё равно, заигрывать с аудиторией этикеткой – это так олдскульно.
Точно так же, как этикеткой или упаковкой стараться привлечь "более молодую" или модную аудиторию, не адаптировав под неё продукт, бизнес и идеологию. 

Нельзя привлекать новую аудиторию, думая по старому. Всё, что высделаете - получите адекватный ответ. Пытаясь создать молодёжный образ не переосмысливая продукт, вы получаете обёртку, которая востребована аудиторией, которая тоже пытается создать себе подобный образ. Молодящихся старпёров. И это не всегда то, на что мы рассчитываем. Точно так же, раскрасив бренд в цвета радужного флага, привлечь аудиторию не удастся. Только завизировать уважительное отношение. Что опять же, не плохо. 

Не умаляя значения визуальной коммуникации, нельзя не отметить процесс миграции бренда из чисто визуальной среды в среду кульурную. Быть ближе по образу – не значит быть. И порой бренды, заигрывающие не со своей аудиторией - выглядят нелепо, потому как это не поведение молодёжи, а представление о поведении у поколения, которое слишком далеко от реальной жизни тусовки.

Collapse )