От микро-бизнесу к лучшему

Основная проблема малого и микро-бизнеса в том, что он остаётся малым (и микро) потому как испольузет для развития инструменты, предназначенные для микро- и малого бизнеса. Хотя ведь мы все знаем, что для того, чтобы стать большим – надо думать как большой. Знаем. Но боимся это делать.

Я столкнулся с этой проблемой еще на заре своег ЖЖ, т.е. в 2007-2009-м (какую хрень я тогда писал, убил бы сейчас себя), когда читатели возмущались - "ха, это подходит для больших, а нам, маленьким, такое не нужно"... ОК. Прошло десять лет, и среди обширного количества читателей и комментаторов появились те самые "большие", которые в то время были маленькими. Но и тех, кто как был маленьким, так и остался - тоже достаточно. Но более всего тех, кто был небольшим, предприимчевым и "серьмяжным", с синицей в руке. Теперь они работают с 10 до 18 и получают зарплату на карту.

Это нормальное распределение, ничего удивительного. Но сохранить независимость и вырасти всё равно удаётся только тем, кто перестаёт думать как индивидуальный предприниматель, перестаёт использовать инструменты мелкого бизнеса. Потому как уже сами инструменты заставляют взглянуть на себя иначе. Но в чём отличие?

Collapse )

Вынужденное позиционирование и работа со стремлениями

Очень часто компании испытывают сложности при создании концепции позиционирования. Вопрос “как нам отстроиться от конкурентов?” и “как продать себя с другой стороны?”, подразумевая не менее ценный конкурентному набор аргументов в свою пользу, терзает многих.

Везёт тем, кто первый в отрасли озаботился получением и подтверждением действия ответа на вопрос “кто мы на рынке?”. Они, исключив в работе противоречия, имеют возможность получить самый жирный кусок пирога под названием “оптимум”. Его, конечно, надо поддержать продуктом и рассказом о компании, но чем раньше вы сделаете рынку подобное предложение, тем больше шанс, что вы станете отраслевым стандартом, причём золотым. Это сложно, но на недифференцированном рынке, которых большинство, такое возможно.

Но вот что делать второму, третьему и четвертому, и всем последующим игрокам? Ситуация порой складывается таким образом, что рынок, изначально развивающийся без применения инструментов сегментирования и дифференциации, обслуживающий достаточный спрос, даже не задумывался о том, что придёт время, и собственную специализацию придётся выбирать. И как только первый игрок выбирает себе нишу, остальные вынуждены последовать за ним. Это невидимая рука рынка, которая сегментирует его без вашей воли и желания.

Collapse )

"Из грязи в князи"?

Весьма большое количество авторов, чьи статьи попадались мне последнее время у большой тройки и в деловом глянце, утверждают, что для перехода на новый этап развития необходимо отказаться... от своих компетенций.

Только те, кто перестаёт углубляться и культивировать существующие собственные знания, достигают большего и проходят не через трансформацию, а через полноценный сдвиг. Достигнув успеха в одной отрасли не усугубляют его, а распространяют на другие. 

То же самое справедливо и по отношению к неудачам. Ведь они порой преследуют нас не из-за того что мы делаем, а по причине того как мы делаем. И если мы делаем плохо, как в стишке про Олега, который тратит меньше сил.

Конечно, у этого посыла много ограничений, но он имеет абсолютное, на мой взгляд, право на жизнь. Смена направлений деятельности должна происходить не по причине неудач на одном поле и с целью поиска удачи на другом. Куда более логично менять направления тогда, когда вы добились успеха, но вам просто не хочется останавливаться. Тогда и проблема стеклянного потолка решается сама по себе - вы просто переходите в другую комнату и начинаете с начала.

И если вдуматься, если рассматривать собственные компетенции не как источник дохода, а как платформу для будущего роста, то многое в жизни может измениться. 

Collapse )

Опасность концепции постоянного совершенствования

В продолжение поста про «кайдзен-ухудшения», популярный нынче подход к работе на рынку:

Практика постоянных улучшений, известная многим как "кайдзен", легла в основу многих бизнесов. В отличии от пошагового развития, предполагающего сначала аккумулирование ресурсов для дальнейшего реинвестирования, а потом переход на новое "плато", подобный путь показался более лёгким и менее ресурсоёмким. Не с точки зрения доработки существующего продукта, но и с точки зрения создания нового.

Одна только проблема, на мой взгляд, должна омрачать эту прекрасную идею: она не самоценна. Т.е. положив в основу бизнес бережливое производство вы проиграете в большинстве рыночных сегментов. Там, где потребительский рынок обладает изменчивостью, а сами покупатели стремятся к росту и лишь ищут "свой продукт" - подобный подход будет разочаровывать их всё больше и больше. Ведь там, где потребители хотят нового опыта - вы его не даёте.

В этих случаях бесполезно идти маленькими итерациями и незаметными улучшениями: как только речь заходит о потребительском опыте, задача "сделать его более лучшим" становится бесполезной тогда, когда его можно сделать совершенно иным. Т.е., пользуясь терминологией Кристенсена, невозможно обойтись поддерживающей инновацией, если потребителю нужна прорывная. Но и второй путь не безупречен.

Collapse )

Эффективна ли ваша эффективность?

Новой мантрой после слова "качество" становится слово "эффективность". Но так же ничего не значит, пока его не раскроешь, но куда более гибкое в нынешних условиях: ведь с точки зрения эффективности качество продуктов, процессов и результатов можно не только растить, но и "оптимизировать".

Так что же мы подразумеваем под эффективностью, рассуждая о ней? Сохранить эффективность - это сохранить прибыль или сохранить рынок? Увеличить эффективность – это улучшить финансовый результат или защитить? Эффективный менеджер - это тот, который больше приносит?

Чаще всего в разговорах об эффективности мы ищем лишь социально-приемлемую формулировку для задачи сохранения прибыли любой ценой. Она ставится изнутри, но снаружи затягивается в рассказ об эффективности. Но эффективен ли сам такой подход?

Хотите больше денег – не вопрос. Скажите об этом вашим клентам. И если у вас всё нормально с репутацией - они вас адекватно поймут. Потому как прекрасно знают, что общение ваше взаимовыгодно. Это честно, это просто, это, простите, эффективно - "давайте подумаем, чем еще мы можем быть вам полезны". Это нормально. Этого не надо стесняться, особенно если вы чётко знаете, как улучшить вашего клиента в вашей сфере деятельности.

Collapse )

Постоянство как залог эффективности

Секрет успеха что в рекламе, что в контент-маркетинге, что в нативке, что у блогерки – один и тот же. Постоянство. Продаёт не конкретный текст или конкретное рекламное сообщение – продаёт информационный поток. И чем дальше вы от потребительской спонтанности, от случайности, тем важнее это осознавать.

Как в моём случае: продаёт не конкретная статья, а писательство в принципе. Потому как один текст будет слабым, другой очевидным, третий не интересным читателю. А четвёртый или сороковой - попадёт в "больное место". Формулировка срезонируют или что-то еще произойдет – и писательство конвертируется в клиента. Одно важно – этот процесс должен быть постоянным, создавая единый непротиворечивый информационный массив, в котором можно закопаться.

Но если вы сегодня пишете статью о стратегии о культуре, завтра рассказываете о том, как сходили в магазин, а послезавтра вывешиваете "фоточку с Москвы" (да хоть из Лондона) – это всё, фиаско. Потому как в данном канале нет консистентности. А это значит – что он не работает на вас. А скорее даже он работает против вас. Но я, конечно, про тех, кто пытается мешать бизнес с личным.

Collapse )

Маркетинг влияния – новый тренд на рынке взаимодействия с потребителем

Серия моих постов про истории брендов в Facebook могут быть примерами "маркетинга влияния" (influence marketing), очень перспективного направления, отлично работающего в связке с контент-маркетингом. Иногда на английском его даже называют influencer marketing, где "инфлюенсер" – это человек, распространяющий информацию о продукте и стимулирующий покупку. Их называют еще адвокатами брендов и т.п.

Разница лишь в том, что этот человек, "оплачиваемый потребитель", выступает профессиональным рекламным носителем. Т.е. если адвокат бренда – это любитель, то инфлюенсер - это не скрывающий себя специалист. Как билборд или рекламный ролик. Только живой человек, предлагающий помимо рекламы продукта еще и взаимодействие с потенциальными потребителями.

Идея очень проста. У грамотного инфлюенсера – своя аудитория. Очень чётко спрофилированная. И, казалось бы, теперь туда можно лить любую рекламу, и всё будет хорошо: любят блоггера/влоггера/инстаграммера – купят. Но не всё так просто. Ведь мерилом эффективности выступает аудитория читателей И если мы говорим об эффективности инфлюенсера, то в его личные задачи входит поддержка и этой аудитории и (слава измеримости) прослеживание её конверсии в покупателей.

Что получается? Если я порекомендую что-то, что явно не подходит моим потребителям, меня перестанут читать. А значит – мне перестанут платить. Если читатели будут "нагнаны" – конверсия снизится и снова - я буду не таким привлекательным рекламным лицом.

Collapse )

Видение или цель? То, что двигает нас вперёд

Имея чёткое видение в начале пути, многие компании совершенствуются не спеша: кто сначала снаружи, потом внутри, кто наоборот. Да, этот процесс достаточно долгий, потому как с формой разобраться куда легче, чем с содержанием. И понимание того и другого – приходит с опытом. Но опыт это базируется не на случайностях, а консолидируется в рамках того же видения, что закладывает компания и предприниматель в своё развитие десять, двадцать, а то и тридцать лет назад. Неспешно консолидируется, что важно. Не медленно, не быстро, а без спешки - с временем на анализ и синтез.

Т.е. понимая в 30, каков будет твой идеальный продукт и двадцать лет следуя намеченному пути – ты создаешь именно то, что хотел: продукт, который идеален в нашем представлении во всех отношениях. И снаружи, и внутри. И это наглядно иллюстрирует история.

Но есть один нюанс. Для фокусировки используется не целеполагание (и цель), а видение. Идеальная картинка не себя, а того, что вокруг. Цель нужно достигать. Видение нужно воплощать - понимаете разницу? Цель создать компьютер, умещающийся в руке может быть прекрасной, но мы её быстро откинем как недостижимую или слишком неопределенную, в особенности, когда еще нет ни одной технологии для этого. Но видение того, что подобный продукт будет максимально удобен и к такому продукту будет стремиться потребитель – можно сформулировать на десять лет раньше появления Интернет и на двадцать лет раньше появления смартфона.

Collapse )

Customer experience, но только наоборот

Это очень любопытная тема, с которой столкнулся в беседе с одним из "заграничных" коллег, который давно уже (около 30 лет) занимается изучением потребителей, в частности CX. Он поделился весьма любопытной практической точкой зрения на вопрос изучения клиентского опыта.

Суть её в том, что компании исследуют потребителей вовсе не для того, чтобы узнать, что можно улучшить и как еще удовлетворить клиентскую потребность. Это всем понятно. Компания прекрасно знает все возможные способы улучшения клиентского опыта, но её задача в другом: искать не лучшие пути удовлетворения, а эффективные. В переводе на язык покупателя – определять, без каких ценностей будет беда, а на какой опыт потребитель наплюёт и не придаст значения.

Идея в том, чтобы найти точки потребительской чувствительности и... выкинуть всё остальное, что существенно влияет на стоимость, но не даёт прироста опыта у клиентов.

В этой парадигме отлично смотрится и подход, когда "потребительская ценность" – это не то, что нас мотивирует (могут быть совершенно несущественные вещи), а то, от чего мы откажемся в последнюю очередь. И иерархия ценностей начинает смотреться совсем в другом ключе, как и матрица ценностей. Мы получаем не 12 мотивов к покупке, а 12 возможностей не отказаться от неё, убрав всё малозначимое и субъективное.

Collapse )

Не сделать эффективность культом

История Генри Форда - это история и Стива Джобса, Джефа Безоса и Илона Маска вместе взятых. Начав в 1908-м и захватить меньше чем за двадцать лет половину глобального рынка – это безусловное достижение. А создать уникальные условия труда и раздать покупателям деньги, которые с них взяли сверх меры – это уже качественная история. Но есть и еще одна, не такая и приятная.

Не секрет, что Форд был помешан на эффективности. На новых технических, технологических и организационных решениях, позволяющих производить еще больше, еще быстрее и еще дешевле. Т.е. фокусом усилий Генри Форда стала операционная эффективность и пошаговая оптимизация всех процессов. Еще задолго до "Тойоты" и прочих последователей бережливости и постоянного совершенствования. Но почему Генри Форда не приводят в пример?

Всё очень просто. Потому как фокус на эффективности и совершенствовании собственных процессов дал возможность выйти вперёд более любопытным и готовым к экспериментам конкурентам. Не столь эффективным, но куда более разнообразным. Которые и вытеснили Ford с лидерских позиций благодаря обновлениям и разнообразию. Конечно, компания осталась на рынке, но первооткрыватель превратился в крепкого и любимого середнячка, существенно потеряв в доле рынка. Такое, кстати, на 60 лет позже произошло и с Toyota. И продолжает происходить.

Collapse )