Фокус на результате, как причина провала малого бизнеса

Очень часто я встречаю предпринимателей, для которых собственный бизнес является проблемой, обузой, ярмом – и деньги являются не вознаграждением за труд, а скорее компенсацией за потерянное здоровье, нервы, время.

Это большая проблема для бизнеса, связанная с различными причинами: несоответствие результата ожиданиям, выгорание, накопившаяся усталость, отсутствие перспектив. Но базис у этих причин почти всегда один – материальная основа "взаимоотношений" предпринимателя и его детища.

Я не люблю разговоры о любви к собственному бизнесу, не стоит его одушевлять и тем более ставить в красный угол. Но про интерес к работе, доминирующий над интересом к деньгам – стоит помнить всегда. Ведь мы очень часто сравнивая овощной лоток с бизнесом Баффета или какого-нибудь другого финансового магната говорим, что для них тоже деньги на первом месте. 

Но мы забываем, что для них деньги - это инструмент. Как для вас овощи. И если движет их "любовь к деньгам", то природа её такая же, как ваша "любовь к помидорам". Это любовь к инструментам, а не к результатам. Повар с особым вниманием относится к своим ножам, стоматолог - к своим инструментам, водитель - к своему автомобилю. В этом и выражается преданность собственному делу. И предприниматель должен испытывать такие же чувства по отношению к собственному бизнесу... 

Collapse )

Радость обладания vs. показательное потребление

Вдохновил меня на написание этого текста пост моего "британского" коллеги в Facebook о тёплом ламповом звуке, который является и мифом, и предметом порой очень жестких дискуссий в среде людей, которые неравнодушных к хорошему звуку. (Только не путайте их с людьми, которые неравнодушны к прослушиванию музыки). И сразу вспомнился аудиокабель Nordost, по цене которого в России можно приобрести сносно укомплектованный небольшой Mercedes-Benz.

Конечно, многим в этом контексте вспоминается слово "понты"... но ведь это кабель, который валяется на полу, одним концом плотно вкрученным в акустическую систему, другим – в усилитель. Как же эти понты показать? И, что важнее, кому? Ну и, конечно же, на сколько такой кабель улучшит качество звука? Почувствуете ли вы что-то новое?

И вот здесь рассуждающий допускает типичную ошибку, ради искоренения которой компании устанавливают запрет на использование слова "качество" в рабочих совещаниях и прочих дискуссиях. Дело в том, и об этом я не раз писал, что понятие "качество" – очень широкое. Технически и функционально подобные приобретения, как и другие атрибуты люксового потребления, могут быть очень близкими и даже родственными. Но совершая выбор, мы не руководствуемся техническими характеристиками. Нас мотивирует не качество продукта, а его положение относительно конкурентов. 

Collapse )

Обратная сторона инновационной культуры

“Инновационная, динамично развивающаяся компания” — это клише знакомо многим. Но если не ограничиваться словами, то инновационная компания — это плоть от плоти инновационной культуры и среды, сформированной собственниками внутри собственного бизнеса.

Традиционно, мы представляем себе выражение этой самой инновационности в креативном пространстве, творческом беспорядке и всяческих проявлениях свободы, которая стимулирует творчество. Но на самом деле инновационная культура — это культура баланса, культура сдержек и противовесов, культура дисциплины…

Простой пример. Инновационность — это открытость к экспериментам и толерантность к рискам. И первое и второе на практике означает формализованный ресурс, которым вы готовы рискнуть. Например, две недели рабочего времени и миллион рублей. Или неделя и 5 000 евро. Не важно. Главное — это правила игры. Ты можешь потратить эти деньги на проверку гипотезы или создание идеи, на новые знания или навыки — опять же, не важно. Важно, что этот риск формализован, а ошибка — запланирована. Есть критерий, по которому мы можем сказать “стоп, хватит!” (или продолжить эксперимент). Но есть нюанс.

Collapse )

Сила продавца

В чём главное отличие онлайн-ритейла от традиционной розницы? Ведь если мы говорим о противостоянии двух сил, которые борются за потребителя – то искать нужно именно отличия, а не сходства. Это логично.

Если начать анализировать, то даже время и спонтанность покупки перестают быть однозначными спутниками розничных магазинов, а воспринимаемому качеству противостоит репутация...

Разбирая по крупицам процессы и оценивая потенциал развития этого самого противостояния в перспективе, можно прийти к одному весьма очевидному выводу:

Уникальность офф-лайн ритейла – это продавцы. В любом из представлений - от консультанта до кассира. И ценность – это общение. Несмотря на высокую стоимость образования и "содержания" в рамках бизнеса. 

Но здесь есть одна проблема: электронные помощники помогают продавать куда эффективнее, чем люди. И будут это делать еще эффективнее. Т.е. обучать продавца техникам навязчивых продаж (а других и не бывает) – это уже за рамками трендов. И даже действительности.

Но если мы знаем, что персона в зале - это чуть ли не единственный актив офф-лайна, который не будет подвергнут атакам со стороны электронной коммерции, то какими он должен обладать качествами, чтобы стать не мотиватором покупки, а, буквально, поводом к посещению?

Границы продукта, которые важно понимать

Одна из самых распространённых ошибок, приводящая небольшие бизнесы к плачевному состоянию – это несоблюдение "границ продукта".

Грубо говоря, ресторан не заканчивается на блюде, а товар – на "готовой продукции". Мы это уже научились понимать, но тем не менее, очень часто сам факт производства считаем уже достаточным для того, чтобы сделка была совершена.

Вроде как история очевидная, но чёткое понимание границ – встречается очень редко. Хотя в целом, оно достаточно универсально. Порой продукт заканчивается вместе с покупкой. Порой – с пользованием. А иногда – с воспоминаниями о пользованиями (опытом). Здесь вариантов – огромное количество. Но это условная "верхняя" (или "левая") граница. Некий финал. А с началом еще проще.

Порой Lamborgini или Ferrari начинались с плаката со стены в комнате будущего обладателя, который покупает себе мечту детства. Либо она возникает, когда ты упираешься взглядом в упаковку или описание. (Чаще всего, конечно, в рекламу, которая тебя чем-то заинтересовала).

Момент, когда "продукт начался" и когда "продукт закончился" осознавать очень важно. Для этого, кстати, используют порой модели service blueprint, выстраивая CJ/CDJ для "понятного куска" и наращивая потом слева и справа. Или, наоборот, урезая. Потому как неверно установленные границы плохи в любом случае:

Collapse )

Производить нельзя обслуживать. Поиск места для запятой

Слова «трансформация» и «сервисная экономика», превращение товаров в сервисы, сервисный дизайн и т.п. – это всё проявление не столько передового мышления, сколько неспособности произвести сам продукт. Поэтому вокруг дерьмового предложения нарастают различные модные новообразования, тем самым вуалируя, глазируя базис. Делая его привлекательным на вид и даже лакомым. Пока, конечно, не раскусишь. Это не только мегамонстры, но и небольшие частные бизнесы. Проявляется – сплошь и рядом: от строителей до пекарни в цокольном этаже.

Но подобные трансформации, не затрагивающие продуктовый базис, природу и мотивацию бизнеса, внутри которых кроются основополагающие моменты, легко продаются и быстро реализуются. Пускай мы ищем не там, где потеряли, но ищем максимально эффективно, не пропуская ни миллиметра хорошо освещенного пространства. При этом, пока одни компании бегут в сервис.... место производственника остаётся пустым.

Что происходит. Ритейлеры и рестораны неистово ищут пути повышения маржинальности и способы защиты собственного рынка в цифровых технологиях и развитии сервиса. Иными словами, они пытаются интегрироваться вертикально, но строго вверх, ближе к конечному потребителю. Даже несмотря на то, что там «занято» и их никто не ждёт. Но крайне мало тех, кто вместо платформ и экосистем рассматривает рост вниз, в производственную сферу. Тем самым высвобождая огромные рынки, на которых нет ничего кроме ценовой конкуренции и низкого качества.

Как пример, можно взять относительно небольшой ритейл или общепит. Стандартная история – уход в цифру и доставку: в собственные интернет магазины, маркетплейсы и т.п. Но если посмотреть на историю, то развитие бизнеса и его трансформация чаще встречаются чуть в ином виде: не из поставщика в сервисную компанию, а из поставщика... в производителя.

Такая миграция очень часто встречается у ритейлеров, переживающие сложные времена. Хорошо зная пристрастия аудитории, компании сокращают издержки и создают собственные производственные мощности. Так, например, даже в сбалансированной экономике у меня на глазах небольшая сеть кафе трансформировалась в производственную компанию, и очень успешно. Репутация есть, понимание продукта есть – осталось лишь изменить канал распространения.

Примеры «наоборот» тоже не редки и, пожалуй, более показательны. А идеальное решение — это оптимальная пропорция и интеграция и вверх, и вниз. Но найти собственный оптимум — ресурсоёмко. И, что еще важнее, нужно хорошо понимать структуру спроса и конъюнктуру рынка. И если мы видим, что спрос в долгосрочном периоде будет сокращаться, а предложение — вероятнее всего ухудшаться, то о какой сервисной трансформации может идти речь? Еще лучше обслуживать потребителей, которых становится всё меньше, а платят они всё реже?

Вполне возможно, что производить, а не «эффективно продавать» – может стать куда более разумным решением.

Отличный, но не идеальный

Традиционно считается, что перфекционизм в работе – это нечто априорно позитивное. Но это далеко не так. Высокий уровень добросовестности важен, безусловно. Но перфекционизм – это другое состояние, когда вы с одной стороны глубоко вовлечены и мотивированы, но с другой – сильнее переживаете.

Исследователи выделяют два типа перфекционистов. Первые ищут совершенства во всём, вторые - стараются выполнить работу идеально. Проблема же в том, что положительный эффект и от тех и от других (с точки зрения эффективности бизнеса, конечно же), легко компенсируется отрицательным эффектом от быстрого выгорания. 

Представлениям о несовершенном может не соответствовать результат, человек, процесс... И мы получаем высокий уровень переживания и депрессию, которые в большинстве случаев беспричинны. И точно не являются поводом отказаться от вашего продукта. В результате мы получаем с одной стороны - блестящий результат, но с другой – чрезмерное усложнение процесса его достижения. И, в итоге, – экономическую неэффективность.

Исключение - это узкий (люксовый) сегмент ценителей деталей. Но эта аудитория при всей её привлекательности хоть и платежеспособна, но редко постоянно. Сформировать стабильную нишу вокруг себя - счастье для перфекциониста. Но это уже даже не бизнес, а искусство. Где цена покупки совершенно зачастую не важна. Но так ли много рынков, где такие продукты жизнеспособны?

Очень часто лучшим выбором будет "отличный, но не идеальный".

Ритейл-кураторы. Битва начинается

Весь хайп вокруг новых форм ритейла, вокруг внедрения больших данных и машинного обучения в любом случае сконцентрирован в этой отрасли. Но следующая трансформация ритейла произойдет, не затронув самих ритейлеров. Сейчас эта ситуация похожа на рассуждения конюхов о будущем паровых машин.

Но давайте отойдём от отрасли и представим себе потребителя. То, как собирают данные о его привычках и предпочтениях, о том, как где он ищет свои новые покупки, о том, как он формирует свою корзину… Тогда выяснится, что роль самого ритейла в этом процессе не так уж и велика, да и не сильно трансформируется.

Маркетплейсы, “магазины без магазинов” тоже представляют собой временную, переходную форму, как пейджеры и видеосалоны. Потому как они лишь перераспределяют информационные потоки, изредка добавляя в них ценность.

Новая зарождающаяся отрасль (не путайте с рынком) — это ритейл-кураторы. Конечно, это одно из разнообразных названий, но суть очень проста: это сервисы, помогающие совершить покупку на протяжении всего цикла принятия решения (customer decision journey). Они нам уже хорошо известны как агрегаторы отелей и такси или сервисы по поиску авиабилетов. Но в отличие от этих сервисов, концепция ритейл-куратора помогает совершить рациональную покупку. Что это означает?

Collapse )

Рост вопреки трендам: движение против течения

В отличии от московского, рынок Петербурга более референтный по отношению к региональным. И его тренды более походят на те, которые будут заходить на рынки "субъектов федерации".

То, что процесс обеднения не останавливается – заметно даже по ленте Facebook и Instagram, несмотря на обилие путешествий и засилие фуд-порно. Но даже в этом случае возможностей для роста – достаточно.

Причиной тому - миграция, причём очень заметная, в "эконом-сегмент". Т.е. туда, где покупатель не чувствителен к качеству предложения, а ориентируется по его цене. Это пагубно для бизнеса в долгосрочной перспективе и те, кто шли на поводу у этого тренда, уже столкнулись с последствиями или это вот-вот произойдет. Но и противостоять ему нужно очень грамотно.

Основные издержки в данном случае – репутационные. Даже будучи компанией "средней руки", про которую и хорошо не сказать, но и плохого - ничего, опускаться вниз очень опасно. Потому как в эконом-сегменте вы смешаетесь с рыночными новичками и начнёте ценовую конкуренцию, которая приведёт к репутационным потерям и сокращению спроса на те продукты, которые раскрывают ваш рыночный потенциал. Случаи, когда этого не происходит – крайне редки. А происходит это на любом рынке, в том числе и рынках консалтинга и образования.

Collapse )

Сила продавца против customer journey

Очень часто мы рассматриваем бизнесы как одинаковые на основании того, что они рекламируются в одних и тех же каналах, предлагают одинаковый товар и нацелены на одну и ту же аудиторию. Тем не менее, они всё равно существуют на рынке и даже конкурируют между собой. 

Samsung или Apple, Nike или Adidas, Mercedes или BMW... Этот список можно продолжать долго и чаще в нём не две марки, а три или даже пять. С точки зрения стратегии - это результат консолидации данного рынка, где 80% продаж принадлежит первой тройке или пятёрке. Но с точки зрения выбирающего потребителя ситуация совершенно иная.

Дело в том, что при техническом анализе мы идём, так скажем, снизу вверх. А при маркетинговом – наоборот. Возможно, определения не подходящие, но различия в том, анализируем ли мы как отдалённые от потребления аналитики или как потенциальные потребители. В первом случае мы пытаемся сравнить измеримые характеристики продуктов, начиная с технологических и производственных, во втором – ориентируемся на опыт и разницу в воспринимаемом/трансцендентном качестве.

Грубо говоря, издалека мы сравниваем мощность мотора и децибелы в салоне, а вблизи - нюхаем и нажимаем, приглядываемся и прислушиваемся. Это если про автомобили. А с магазинами - тоже самое. Коммуникации с ценой не отражают узость межполочных проходов (аллей, простите), запахи и чистоту пола в магазине. А вот потребительский опыт - прямо вопит об этом. 

Collapse )