В поисках эталона: конкурируем с теми, кто ниже по цене

К этой истории можно найти кучу обоснований: от любимого всеми “эффекта Даннинга-Крюгера” до цитирования Демокрита или Бертрана Рассела. Но история такова, что чаще всего на рынке тщательно обосновывать свою позицию приходится тем, кто делает на совесть и продаёт дорого.

Это НЕ разумно и НЕ логично, но такова правда. Ведь казалось бы: вот два продукта — один сделан отлично, надёжен, работоспособен и стоит дорого. Вот второй — похож, но вдвое или втрое дешевле. За счёт чего? Этому должно быть понятное и чёткое обоснование, показывающее, что функциональные характеристики более дешевого продукта не хуже, но на нём нет бантика и нарядной упаковки. Но в реалиях бизнеса чаще приходится объяснять, почему хороший продукт лучше дешёвого.

Причин для этого достаточно — недоверие, отсутствие понимания ценности, отсутствие средств… Но искать ответ на вопрос почему так сложилось — бессмысленно. Лучше подумать, что с этим делать.

Я хорошо помню пример из практики, когда на выставке столкнулись клиент и два производителя: один предлагал продукт за 30 рублей, другой за сто. И продавец дешевого сразу занял агрессивную наступательную позицию, но был осаждён простым аргументом. “Наши упаковки стоят одинаково, 18 рублей — что же вы кладёте внутрь?”. Возразить на это предлагающий продукт втрое дешевле ничего не смог и ретировался.

Collapse )

Underpriced vs. Overpriced. Преимущество быть недооценённым

Мы хорошо знакомы с марками, которые отмечаем как переоценённые (overpriced). Это субъективное суждение, которое скорее связано с нашим восприятием. Такие overpriced-марки достаточно быстро вытесняются рынком во времена роста (1-2 года), и смываются в унитаз мгновенно во времена стагнации и кризиса.

Но есть и другая категория марок, которые рынком и аналитиками оцениваются как underpriced. Недооценённые. Это политика, которая позволяет поддерживать не только спрос, превышающий предложение, но и крайне высокие позиции на рынке подержанных продуктов (конечно, если речь идёт о вещах длительного пользования).

Если экономическая модель позволяет компании быть undepriced, то нормой становятся ежегодные повышения цен на их продукты на 3-5-8% (а то и более), что стимулирует спрос еще больше. Ведь покупатели точно знают, что дешевле не станет. А некоторые позиции, особенно самые ходовые, управляемо растут в цене еще больше, если это позволяет им оставаться в нужной категории по сравнению с конкурентами.

В итоге цена продажи на durable goods может быть одинаковой что у производителя "дорогого" со стимулированием спроса распродажами, что у производителя "недооценённого", учитывая рост цен со временем. В стратегическом периоде эффективность может быть выше как раз у тех, кто упускает рыночную возможность продать дорого в обмен на гарантированный спрос...

Путь новатора. Продолжение

Я много работаю с проектами в совершенно разных отраслях. Но каждый раз не перестаю удивляться тем возможностям, которые упускаются производителями. Вероятнее всего, в погоне за низкой ценой или еще чем-то...

Совсем недавно выяснилось, что при всём обилии пластиковых труб на рынке, сделать нужный диаметр и ровно (ровно) трубу никто не смог. Сейчас читаю пост про то, как на обычную стропу нанести лого смогли только в Китае. До этого были проблемы с керамикой, стеклом, листами алюминия и литьём пластика высокого качества...

Нет, когда тебе всё равно из чего и как будет сделан твой заказ - проблем нет. Но как только речь заходит о минимальных требованиях и стандарте, который надо выдержать – всё. После долгих поисков все уходят в Китай. Не потому как там дешевле (это чаще всего дороже), а потому как там могут сделать как надо и всё.

И это печально. Какие-то самые банальные вещи, которые, казалось бы, можно найти без проблем, ведь проще не придумаешь... Но нет, как только ты отходишь на полшага от "всё как у всех" – ты попадаешь в вакуум. В среду, где нет никого. А без этой половины шага невозможно вылезти из ценовой конкуренции.

Замкнутый круг выходит: невозможно сделать хорошо потому как все умеют делать только плохо. Но зато научились продавать ЭТО дёшево. Как только ты выходишь за пределы подобной парадигмы, сложности начинают расти в геометрической прогрессии.

Collapse )

Путь новатора: пробовать и разочаровываться

Почему новаторами оказываются сильные и харизматичные люди? Или, наоборот, почему инновации подвластны только сильным, упрямым и увлекающим?

Как мне думается, что "путь новатора" – это путь, который состоит не просто из проб и ошибок, который мы пытаемся быстро пройти путём скоростных итераций. Этот путь чаще всего состоит из неудач, ошибочных действий и разочаровывающих результатов. И "попробовал-ошибся" - это предельное упрощение, которое граничит с полным искажением смысла.

"Попробовал и разочаровался" – так будет точнее. И раз за разом разочаровывающие попытки сделать так, как кажется правильным – это и есть agile. Только не снаружи, а внутри. Попробовать и оценить результат как неудачный, попробовать еще - это лишь красивая сказка, ничего не говорящая об эмоциональной составляющей этого процесса. 

Задача новатора - последовательно преодолеть череду разочарований: в продукте, в сотрудниках, в рынке, в потребителях, в контрагентах, снова в продукте и при этом каждый раз - еще и разочарование в себе. Ведь мы привыкли себя сравнивать с теми кто прошёл этот путь, а не с теми сотнями и тысячами, которые забросили идею после первых нескольких неудачных итераций.

И только сильный человек, уверенный в безошибочности собственного подхода, проходит путь от идеи до признания. И вот среди лишь таких сильных каждый десятый получает лавры, признание, и успех. Потому как помимо воли и харизмы, помимо способности убеждать, у этого человека оказывается еще и продукт, близкий к потребителю.

Collapse )

Время становиться радикальным

Что происходит? С одной стороны, потребители при сокращении потребления стараются не рисковать и отдают предпочтение безрисковому выбору и проверенным решениям. Но это лишь первый шаг, ведь потребление всё равно растёт не так быстро, как расходы бизнеса. И шаг со стороны производителя — это оптимизация через разумное снижение качества (помните про “кайдзен наоборот”?). Что мы имеем в реалиях по многим продуктам.

В результате подобной «двухходовки» мы имеем сокращение потребления вместе с ростом разочарования в собственном выборе, даже если цены стабильны. И осознав это, потребители начинают осознавать свою готовность переключаться. Собственно, вы можете проанализировать свой опыт потребления — картина достаточно однозначная. Но что происходит, когда вы окончательно разочаровываетесь в привычном решении?

И здесь начинается самое интересное. Третий шаг.

Далеко не все потребители переключаются на аналог и тем более на продукт, ставший результатом мимикрии по лидера рынка или известную марку. В большом количестве случаев мы отметаем все схожие альтернативы и пытаемся переключиться на то, что до этого обходили стороной. Т.е. на те решения, которые существенно отличаются от используемых ранее. Вот так вот, «рубить с плеча когда достало».

Collapse )

Почему мы пренебрегаем дизайном?

Собственно, это первый эксперимент с новым видео-форматом. Идея очень простая: делать небольшие ролики с минимальной предварительной подготовкой и пост-продакшн. Собственно, как посты в журнале. Но здесь сел  и написал, а в видео — снял и выложил. Когда появились годные мысли и минимальное количество времени для этой активности.

Идея простая: один ролик — одна мысль. И развитие / продолжение в последующих роликах. Почти сериал. Пока не уверен по поводу локации в YouTube, но это уже вопрос комфортной среды. Будем экспериментировать. В Instagram тоже.

Ну что за фуди? Люди, меняющие ресторанный рынок.

Благодаря "ресторанам впечатлений", доступным по цене без заоблачных по качеству ингредиентов, но с яркими новыми вкусами, в мире сформировался и в России заканчивает формироваться категория "фуди" – тех, кому яичница с тостом утром и куриная грудка с гречей в обед кажется – уже серьёзная проблема. Они ищут что-то интереснее даже в повседневной жизни.

Т.е. тренд в том, что между кэжуал-дайнинг и файн-дайнинг всё больше размывается граница, а еда ресторанного качества (предполагающая большое количество ингредиентов и подготовку блюда в несколько этапов) становится атрибутом повседневной жизни. Да, это не утиное филе, а куриное. Да, это не вырезка ягнёнка, а кусок свинины – но получить на базе этих продуктов вкусную и разнообразную еду на каждый день – становится необходимостью.

Fine food за последнее десятилетие тоже изменился. Провалились как "фермерская" и "органическая" темы, так и идея молекулярной кухни быстро отошли на задворки ресторанной моды, а вот культивируемый возврат к более приземленным, нативным способам приготовления пищи, сильно влияющим на вкус блюда – остался и получил широкое распространение. 

Collapse )

Скучно быть идеальным продуктом

"Дьявол в деталях" или "бог в мелочах" - так говорят. Но есть одна проблема. У всех этих дъявольских мелочей есть одна задача - они должны быть невидимыми.

Ведь что такое идеальный, продуманный до мелочей продукт или сервис – это тот, который нас не раздражает. Тот, который мы не замечаем или воспринимаем как должное. Comme il faut, или, в переводе на русский, "комильфо". Как и должно быть.

Т.е. бессонные ночи, годы полировки, проб и ошибок - они все направлены на то, чтобы ты взял товар с полки, слегка пожал плечами и с кислой миной или просто безучастным лицом положил к себе в корзину. Съел дома и не почувствовал ничего неприятного.

То же и с большими покупками: хорошие вещи ты перестаёшь замечать сразу же, отличная машина перестаёт удивлять на второй день, а новый элемент интерьера просто встаёт так, буд-то он простоял ровно на этом месте всю жизнь. И смартфон как не менял. Идеальный продукт. И полное равнодушие.

Хитрость же дьявольских мелочей в том, что выбрав идеальный продукт мы сразу начинаем примечать недостатки других. Старая лампа светит не так, еда с каким-то посторонним привкусом, автомобиль старый слишком шумный и т.д. и т.п. Т.е. весь перфекционизм, направленный на продукт, потребитель чувствует в сравнении. То, что в магазине пахнет мы осознаём, переходя в него из магазина, в котором запахов нет ни в рыбном, ни в мясном отделах. И всё.

Collapse )

Губительные темпы роста

Многие бурно-растущие компании сталкиваются с одной проблемой. Эффект низкой базы заканчивается и модель, которая отлично работала на пустом рынке (на первой фазе консолидации) начинает трещать по швам. 

Через это прходят все. Кто-то несёт финансовые потери из-за неспособности противостоять ситуации, кто-то репутационные. И подвержены этому все бизнесы.

Вспомните ситуацию, когда следующий iPhone или Galaxy поражали воображение своими возможностями, а за ними шла череда унылых презентаций с улучшениями, которые не видятся пользователями такими радикальными. 

Вспомните историю бурно растущих франшиз, которые вдруг останавливаются в росте. Но ведь образ уже сформирован и если каждый год ты не растёшь на 30, 50, 100 или 200 процентов – значит ты перестаёшь быть интересным.

В подобную ситуацию загоняют себя сами компании, делая рост одним из собственных атрибутов. И если не единственным, то самым значимым атрибутом успешности. Изначально всё хорошо, но объективные замедления провоцируют компании на "изменения правды" - поиск тех характеристик бизнеса где рост показать еще возможно. 

Collapse )

(Не)спешим применять новые инструменты

Концепция Джими Коллинза, выделившего руководителей "пятого уровня" и сформулировавший концепцию бизнеса как маховика (Built to Last) была невероятно популярной  прямо с момента публикации в 1994-м. К сожалению, долго она не продержалась - кризис 2008-го расставил всё по своим местам и вечные компании ушли в небытие вместе с остальными. Итого, 14 лет.

Тоже самое произошло с концепцией подрывных инноваций Клейтона Кристенсена. Все долго носились с "Дилеммой новатора" и остальными откровениями автора, но все подходы, включая модный сейчас JTBD, так и не показали себя на практике, а подрывные подходы не спасли ни рынки, ни отрасли. Так что эта концепция просуществовала не многим дольше. Критическим стал 2013-й и Big-Bang Disruption. Итого, 16 лет.

Если посмотреть вглубь в историю – ситуация та же. Посмотрите на сегодняшние модели – тучи сгущаются и над шаблоном бизнес-модели, и над концепцией mvp, и над многими другими модными инструментами, появившимся в период 2004-2008 готов. 

История простая. Очарование - применение - оценка результатов - разочарование - проверка - повторная оценка - сверка с другими экспериментаторами. Для кого-то это пара провальных бизнесов, для кого-то проигранная конкурентная борьба. Но на этом, зато, успевают заработать авторы и не чистые на руку тренеры-последователи.

Collapse )