Механизм выживания малых компаний в среде агрессивных брендов

Совсем недавно в Facebook я писал о том, почему согласен с тезисом "важное не бывает срочным". Этот тезис отлично ложится и на брендинговую деятельность. Важное, то что даёт значимый стабильный результат, появляется лишь в процессе системной работы и глубокого погружения в предмет. 

Механизм очень простой. 

Вы, движимые целью создания лучшего продукта для своей аудитории (прежде всего себя), начинаете думать о том, как улучшить опыт потребителя, технологическое и воспринимаемое качество продукта... В общем, сделать так, чтобы было не стыдно и приятно. 

Уходя в процессы глубже чем конкуренты или акцентируясь на одной из важнейших характеристик продукта наиболее глубоко, вы получаете огромное количество полезной информации. Часть остаётся вашей коммерческой тайной и know-how, частью вы делитесь с вашими потребителями. И последняя часть становится базисом для брендинга.

Зная больше чем конкуренты, рассказывая о подходе, о том как вы делаете свою работу, какие ценности культивируя – вы формируете вокруг себя информационную среду. Но глубоко изучать вас могут позволить себе далеко не все потребители. Поэтому важно на основе вашей истории и глубоких знаний помочь потребителю быстро осознать, что за продукт перед ним.

Collapse )

Приоритеты, которые мешают

Стив Джобс, "человек и негодяй", однажды сказал, что у нас может быть работа, семья, хобби и друзья – но выбрать из этого можно только любые три жизненных аспекта. Но так ли часто из четырёх выбирается три? Два – куда более реалистичная картина.

Но с другой стороны, тоже негодяйской, мы все знаем много историй, когда для полного счастья хватает даже одного. Но хорошо это или плохо?

Более того, как отмечают многие социологи – мы живём жизнью, которая больше нас самих. Потому как так принято и это в общем-то вполне приятно, невзирая на стрессы и эмоциональное выгорание как расплату. Но попытка сочетать сразу всё приводит к тому, что не остаётся ничего. А ведь это не вопрос приоритетов!

Дело в том, что в бизнесе происходит тоже самое, что и в жизни. Мы пытаемся объять всё, используя механизм создания приоритетов, ставя себе цели в порядке убывания и возрастания, ранжируя направления деятельности и приоритезируя распределение ресурсов. Поэтому всегда мало денег, всегда мало времени, всегда срочность, стресс и эмоциональное выгорание.

Но вот что происходит. Мы не отказываемся от потенциальной возможности, мы ставим её в низкий приоритет. Всё логично. Но что мы получаем в итоге? Чувство неудовлетворённости. Такое, что по жизни сопровождает любителей ставить и достигать цели публично. Каждый год читаешь их самокритичные посты о том, какие ошибки допущены и как в будущем их исправить. Но ведь можно упростить. Можно избежать стрессов не упустив "окна возможностей".

Collapse )

То же, только дешевле. Распространённая ошибка малого бизнеса.

Самая распространённая ошибка малого бизнеса – это попытка конкурировать ценой. Она вне логики. Она вне теории, которая есть обобщенная практика. Она вне знаний. Но при этом низкая (или "доступная") цена рассматривается в большинстве случаев как важнейшее из преимуществ, которое должно обеспечить рост.

Вопрос цены вообще крайне не однозначный. На мой взгляд, сначала стоит разобраться кто у тебя покупает, а потом уже думать, на сколько он будет чувствителен к цене (!). Важно. Еще раз. Не сама цена, а чувствительность к цене. То, что в ненавистной теории называется эластичностью спроса. Но вы же слушаете "практиков" – тех, кто так же безграмотно наступает на грабли, но красиво об этом рассказывает.

А дальше начинается самое интересное. Точнее, мир переворачивается с ног на голову. Очень может быть что там, где с вашей точки зрения "цена не важна" – люди не готовы к вашим ценовым экспериментам, а там где "считают каждую копейку" – люди готовы с радостью платить больше, лишь бы продукт был не "доступным", а "качественным". Потому как последние рискуют куда больше первых, и им нужна 100% гарантия того, что они будут удовлетворены покупкой.

Collapse )

Два вида эффективности

Эффективность внедрения изменений мы чаще всего оцениваем с точки зрения точности следования плану (стратегии). Это называется "тактической эффективностью" (или операционной). Важный показатель, по которому строятся наши KPI и т.п.

Но при этом эффективность бывает не только тактической, но и адаптивной. О втором типе редко вспоминают, хотя на самом деле в реализации планов по трансформации бизнеса именно показатели адаптивной эффективности (adaptive performance) играют решающую роль.

Суть простая. Тактическая эффективность про качество следования плану. Адаптивная эффективность – про качество отклонения от плана. Т.е. на сколько грамотно и осознанно бизнес отходит от первоначального плана трансформации, проявляя гибкость в соответствии, например, с новыми рыночными условиями.

Адаптивная эффективность процесса трансформации компании – это весьма сложная штука. Но лишь до тех пор, пока мы не вспомним кто/что питается стратегиями на завтрак. И тогда всё встаёт на свои места:

Способность компании в процессе трансформации реагировать на изменения рынка правильно – это навык, который прежде всего необходим бизнесу, работающему в условиях неизвестности и неопределенности. Т.е. российскому бизнесу. 

Collapse )

Менеджеры по продажам – это недоработка маркетинга

Это цитата. Утрировано, конечно, но вполне обоснованно. Как хирургию называют бессилием медицины, так и технологии продаж можно назвать бессилием маркетинга.

Понятно, что большинство из них востребованы для того, чтобы сформировать "культуру продаж" и навести элементарный порядок в процессе. Но вот активные продажи, заключающиеся в постоянных хватаниях за руку, как на восточном базаре, и постоянные напоминания о себе холодными звоночками – это всё следствия, а не причины.

Такое поведение обусловлено в том числе и ошибочной маркетинговой логикой "раз продаёт конкурент, мы тоже будем продавать". Казалось бы, так и развивается рыночная конкуренция. Но это ошибочное суждение.

Логика рынка – совсем другая. Раз ты сделал что то круглое и начал его отлично продавать, то я, чтобы конкурировать с тобой, сделаю квадратное. (А не такое же круглое, но дешевле). Раз ты делаешь синее, то я буду делать красное. Так во всём цивилизованном мире работает конкуренция: не через дублирование с удешевлением, а через создание альтарнативы или субститута. В этом и смысл рыночной конкуренции: делать разное!

А если ты делаешь одно и то же, т.к. не хватает ни знаний, ни навыков, ни смелости (т.е. рыночных компетенций), то "быть лучшим в продажах" – это твой единственный шанс "оттянуть конец". Не выжить, прошу обратить внимание. Только мучаться дольше других. А для этого нужны те самые технологии продаж, боевые менеджеры, скидки и поливание конкурентов грязью.

Collapse )

Скажите "нет" инновациям

Одна из задач идеологии компании, часто сформулированная в виде миссии (mission statement) – это определение круга "недопустимых инноваций".

Т.е. прояснение ситуации, в которой мы не можем использовать нововведения в своих продуктах. Или список тех сфер, инновации в которых не должны рассматриваться нашим брендом.

Звучит это как-то даже катастрофично, особенно по современным старт-ап меркам, где все сфокусированы на постоянном поиске конкурентного преимущества и какой-то прорывной идеи исходя из новых возможностей, которыми нас щедро одаривают технологии. Но сказать "нет" нововведению, затрагивающему твою отрасль – это очень тонкое искусство. Отказаться, пока другие соглашаются.

А ведь если мы на минутку встанем на сторону потребителя и посмотрим его глазами? Часто ему необходимо не "самое последнее", а "надежно работающее" и хорошо себя зарекомендовавшее решение. Многие (и эти цифры хорошо известны, посмотрите на кривые восприятия инноваций Роджерса) готовы ждать, чтобы получить на mvp, а готовый продукт. И бренды это понимают. Отсюда и частый гэп между массовым внедрением инновации и рассмотрением её в качестве годной для применения тем или иным брендом.

Collapse )

Анонимные рекомендации

Если вы приводите чьи-то отзывы и рекомендации о своей работе, какой смысл скрывать личности и должности тех, кто вас искренне порекомендовал? 

Если сталкиваетесь с какими-то "Андрей Б." или "Елизавета Ц." в коммуникации какой-либо компании - это фейки. Смысл отзыва – в ответственности за него. В том, что человек не стесняется дать рекомендацию и не боится за свою репутацию. Всё остальное - это уловки и трюки с целью манипуляции.

А если вы используете отзывы, постарайтесь сделать так, чтобы этих людей можно было найти и они смогли подтвердить свои слова максимально легко и просто.

Повод обратиться в агентство

Обычно, клиенты приходят в агентство с задачами. Это нормальная практика, потому как вполне резонно сначала понять задачу, а потом найти тех, кто сможет попытаться её решить. Это хороший агентский старт.

Но на мой взгляд правильнее всего обращаться в агентства с фокусом на маркетинге и брендинге не с задачей, а с сомнениями. На сколько я могу судить по своей практике, подобные обращения наиболее в результате становятся наиболее плодотворными проектами. "Есть идея, но...", "Всё хорошо, но не покидает мысль..." – за последние три года всё чаще встречается именно такой подход. Он скорее заключается не в решении какой-то конкретной проблемы, а в желании поработать вместе. Которое, понятно, появляется небезосновательно, но пока еще не сформулировано.

Это долгий путь, потому как часто от первой беседы до реальной работы проходит несколько месяцев (рекорд – почти год). Но мне кажется, что это путь самый правильный, повторюсь, и вот почему.

Поиск стороннего решения мы ищем тогда, когда начинают проявляться симптомы проблемы. Это вполне разумно. Собственно, это как обратиться к врачу, когда есть ощущение, что заболел. Но есть "лечение", а есть "здоровье". То, что можно поддерживать, занимаясь не лечением, а профилактикой. Особенно, когда мы явно попадаем в группу риска в будущем. Так, например, происходит с теми, кто всегда держал свой фокус в импорте. Или теми, кто работал достаточно маржинальных на рынках с низкой степенью консолидации.

Collapse )

Обратите внимание на конкурентов

Внимание, которое вы уделяете конкурентам – хороший маркер вашего рыночного состояния. Если вы постоянно наносите им ответный удар – это повод задуматься. Если вы постоянно пытаетесь сделать не так, как у них – тоже. Даже если вы пытаетесь избегать решений, потому как их уже используют конкуренты – это отличный маркер, говорящий о том, что внутри вашего бизнеса есть проблемы.

Это очень сложно осознать в рамках российского делового поля, но конкуренция – это когда мы не делаем тоже самое, или тоже самое но дешевле. Наличие конкурентного рынка определяется не количеством игроков, а количеством альтернативных способов удовлетворения потребности.

Безусловно, есть на рынке и такие игроки, которые делают максимально близкие предложение вплоть до идентичных. С точки маркетолога они производят одно и то же, но с точки зрения потребителя – это не так. Потому как он в любом случае выбирает из альтернатив, находясь в постоянном поиске отличий – даже если это шрифт названия компании или её фирменная цветовая палитра.

Но это – не единственное, чем конкурируют на рынке. Более того, этот "поверхностный" подход – удел только игроков первой лиги – большой тройки или пятёрки. Потому как их конкуренция – это конкуренция не на рынке покупателя, а на рынке акционерного капитала. И там мы опять "наполняемся уникальностью", даже если продукт на полке выглядит идентичным.

Collapse )

Минутка рекламы

В рамках проекта по эдвайзингу мы либо уже закончили, либо формализуем проекты тех смелых компаний и предпринимателей, которые поверили и решились на эксперимент. Публиковать подробности еще рано, но короткие абстрактные итоги подвести – вполне. Когда-нибудь (с позволения участников) они станут кейсами, но вот какие сдвиги произошли в компаниях. Например:

1. Из широкого ассортимента предложений сфокусироваться в одном, сделав его уникальным с трудно копируемом, но достаточным для закрытия всех потребностей наиболее платежеспособной аудитории. Еще и обратив инфраструктурные недостатки в преимущества продукта.
2. Создать новую рыночную категорию, фактически кросс-отраслевую, обезопасив себя от риска "сесть на тренд", положив в основу "вечные" потребности, а не изменчивую моду.
3. Сфокусировать идеологию, "почистить" ассортимент и запустить новые продуктовые категории, освоив параллельно новые производственные технологии (и даже частично запатентовав их), перемещая предложение в более высокий ценовой сегмент
4. Сформировать видение, стратегию и планы дальнейшего развития (включая трансформацию во франчайзера) и приступить к реализации проекта, получив инвестиции.
5. Определиться с тем, чем компании и владельцу действительно интересно заниматься и выяснить, что смелые желания можно переформулировать в пошаговый план развития на базе существующего бизнеса, создать новый бренд и запустить производство, параллельно начав продажи...

Collapse )