Необходимо ли приукрашение действительности, за которое вас не осудят потребители.

Если компания-ритейлер душит поставщиков, чтобы обеспечить для покупателей максимально низкую цену, а для себя – средства на развитие сети, то хорошо это или плохо? Если компания заваливает тебя рекламными сообщениями, но они полезны и продукт хорош – хорошо это или нет? Можно ли замалчивать о недостатках на "первой встрече" с потребителем? Можно ли рассказывать о себе так же, как говорят о себе конкуренты, чтобы просто быть замеченным на их фоне?

На эти вопросы вы никогда не найдёте однозначного ответа. Потому как он не в инструментах или рыночной конъюнктуре – он скорее в совести и сделках с ней. Порой для того, чтобы просто выжить на рынке, порой для того, чтобы снять с него сливки. Т.е. во внутреннем целеполагании бизнеса и его собственников. И чем шире рынок, чем больше потребителей, тем проще пойти на подобные сделки. Тогда они становятся "социально допустимыми". 

(Стереотип). Приходя на рынок мы знаем, что нас обвесят, но мы заранее готовы к этому, потому как получаем в любом случае больше выгод. Тогда мы просто соглашаемся с условиями, мысленно добавляя 5-10% к цене. Покупая автомобиль, мы не обращаем внимание на заявленные расход топлива и динамику, т.к. они служат для нас маркерами сравнения, а не свойствами продукта. И так далее...

Collapse )

Молчание во всеоружии

Идеально работающий маркетинг — тот, что даёт возможность удовлетворить потребность в момент её появления. Столкнулся с проблемой — начал поиск решения — получил очаровывающий ответ, предвосхищающий последующие вопросы.

Но ведь совсем недавно маркетинг, формирующий (точнее, актуализирующий) потребности был в явном фаворе. Обратить внимание на проблему, которую ты не замечаешь, показать простой способ решения… и получить потребителя. Всё вроде бы логично и верно, но если смотреть на эффективность подобного подхода, то он скорее вызывает спорные и неоднозначные чувства.

Маркетинг молчания или marketing-on-demand (“маркетинг по требованию”) стал радикально эффективнее тогда, когда люди научились пользоваться смартфонами и поисковыми системами. Дело в том, что представление пользователей и потребителей о навязчивой рекламе тоже мигрирует: когда-то нам нравились специальные звонки и лично адресованные письма, потом мы восхищались умением поисковых систем найти то, что нам нужно, потом появилась реклама в социальных сетях и интересная нативная реклама, контент-маркетинг.

Collapse )

Маркетинг+менеджмент. Синергия, влияющая на гибкость.

Очень часто гибкость компании принципиально зависит от глубины проникновения маркетингового мышления внутрь компании. Точнее даже так, в последнее время и на изменчивых рынках эта зависимость становится критичной. Вот почему:

Маркетинговая функция, выделенная в соответствующее подразделение, может исправно делать свою работу: анализировать рынки, выявлять тренды и предпочтения, создавать новые предложения. Но между созданием предложения и выходом его на рынок может пройти очень много времени.

Дело в том, что исходящая от службы маркетинга инициатива переходит к менеджменту для дальнейшего рассмотрения, проходя по всему бизнес-организму, где маркетинг – это нервная система, реагирующая на внешние раздражители, а менеджмент – это головной мозг. 

И если поддерживать такую аналогию, то всё выглядит достаточно очевидно. Функция НС – это получение, хранение и переработка информации из внешней и внутренней среды, регуляция и координация деятельности всех органов. Но регуляция и координация делегирована обычно менеджменту, а маркетинг отвечает в основном за сбор, хранение и переработку информации, которая далее скапливается в ожидании. В ожидании того, что система менеджмента примет её к сведению и начнёт-таки регулировать и координировать.

Collapse )

Пять атрибутов современной компании

Что определяет современную компанию, которую можно назвать соответствующей времени?

Давайте попробуем обобщить технологии, дизайн, коммуникации и опыт. Как и все обобщения, это тоже носит весьма условный характер и, надеюсь, его пять пунктов мы с удовольствием дополним важными для себя и своего бизнеса.

1. Тотальный опыт как драйвер изменений

Мы говорим не только об опыте работы с клиентами. Мы говорим о том, что прежде всего мы не разделяем клиента на внешнего и внутреннего, а обещаем каждому один и тот же опыт, одни и те же впечатления. Будь то бухгалтер, который выставляет или оплачивает счёт или клиент, для которого мы проводим обучение или осуществляем поддержку. Важен тотальный опыт внутри всей экосистемы.

Клиентский опыт при его выделении в отдельный с точки изучения customer experience становится основополагающим с точки зрения разработки продукта компании. Здесь можно говорить о том, что компания мигрирует из продуктового предложения к анализу ситуативного потребления и предложения соответствующим образом “упакованного” продукта, ориентированного на удовлетворение потребностей в данной ситуации. Это отличается от текущего подхода, где компания рассказывает о продукте, а клиент самостоятельно выбирает ситуацию по случаю.

2. Интеграция цифровых и физических элементов

Collapse )

Инновации, которые уже устарели

Задумываетесь ли вы порой о том, что все те инновации, что вы выпускаете на рынок сейчас — уже устарели?

Для начала немного истории. С 1855 года Western Union был телеграфной компанией и к началу 20-го века оперировал миллионами миль телеграфных проводов и двумя подводными кабелями. Когда в 1876 году Александр Белл предложил WU выкупить патент на телефонный аппарат, компания отклонила предложение, не найдя изобретение полезным. В 1890 году, когда Белл основал AT&T и компания начала развиваться, для Western Union не было проблемой поглотить их, но и в этот раз, но и в этот раз правление предпочло дивиденды развитию. В 1909 году AT&T приобрел контрольный пакет акций Western Union и начал переформатировать его в платежную компанию. Сейчас более трети американцев не пользуются стационарными телефонами, власть перешла к операторам мобильной связи, среди которых и AT&T.

В 1993 году Microsoft представил Encarta, мультимедийную энциклопедию, конкурирующую с бумажной Britanica по цене в 99 долларов (стоимость “Британики” с доставкой составляла около $2500). Позже и “Британика” и “Энкарта” предлагали платный доступ к своим онлайн-версиям, но в 2009 году “критическую массу” набрала совершенно бесплатная Wikipedia.

Collapse )

Актуальность вместо лояльности. Новые “пи” современного маркетинга.

Вы всё еще верите в потребительскую лояльность? Ей на замену пришла “постоянная актуальность”.

В результате большого исследования, недавно проведенного Accenture и Kantar Retail на широкой выборке американских респондентов вскрылись очень любопытные цифры. 71% покупателей, участвующих в программах лояльности различных компаний отметили, что подобное членство никак не стимулирует их к выбору именно этой программы — они лояльны ко всем.

Грубо говоря, имея карты лояльности трех конкурирующих торговых сетей, покупатели не выделяют среди них одну предпочитаемую, а пользуются всеми программами сразу. Ради экономии и рационализации. Причин этому много, но та лояльность, за которую платит компания, обменивая прибыль сегодняшнюю на уверенность в завтра, — не оправдывает ожиданий. Она становится обязательным атрибутом, а не стимулирующим фактом.

Что же действительно привлекает потребителей в компаниях, так это актуальность бренда — relevance — собственным потребностям на данный момент. (И здесь уместно вспомнить про целевые ситуации как замену целевой аудитории)

Что есть понятие актуальности или релевантности? Его разделяют на эффектные “пять пи”: purpose, pride, partnership, protection, personalisation. В русском эквиваленте это цель, чувство гордости, партнерство, защита и персонализация. Первые четыре — это про самоактуализацию клиентов, про них самих. Последняя (персонализация) — про универсальное средство коммуникации с клиентами, формирующее эту самую релевантность.

Collapse )

Маленький секрет большого потребительского путешествия

Немного прикладного.

В чём суть customer journey mapping или более продвинутой модели customer decision journey mapping? Вроде как всем понятно смоделировать путь и выяснить, как повлиять на принятие решения в нашу пользу в каждой точки соприкосновения (контакта) с потребителем. Но зачем?

Эта модель, которая успешно применяется с конца 70-х годов прошлого века (нынешний вид обрела 20 лет назад), изначально использовалась для того, чтобы решить одну очень простую задачу: перевести последовательный процесс принятия решения с одного маршрута на другой. А именно с маршрута “центрального мышления” (Система 2 по Канеману) на маршрут периферийный (Система 1 по Канеману). Зачем?

Всё просто. Периферийная система стремится избавить нас от сложных умозаключений используя для принятия решений подсказки и маркеры, когнитивные искажения и различные nudges. Например, тот же “эффект ореола”: впечатление полученное на первом шаге распространяется на второй — и не надо ничего доказывать заново — потребитель уже нам верит. Т.е. мы не просто решаем его проблемы, а раз за разом, шаг за шагом предугадывая его сомнения не даём ему даже шанса вспомнить о них. Они развеиваются благодаря правильным маркерам. Т.е. мы существенно упрощаем выбор в нашу пользу по сравнению с выбором конкурента. Нас выбрать проще.

Так работает этот инструмент и сейчас, если отбросить всякую хрень, которую вещают ваши треккеры и фасилитаторы: переводит мыслительный процесс принятия решения в эмоциональный, а весомые аргументы подменяет “предположительно малозначимыми факторами” (ПМФ у Таллера). Что не мешает держать под ними важную рациональную аргументацию.

Но чтобы вся система облегчения принятия решения сработала — она должна быть сбалансирована и должна раскрываться шаг за шагом, от рационального к поведенческому. И для этого в конце 70-х и придумали инструмент, который помогает вести потребителя к цели, существенно упрощая ему выбор.
Что здесь важно? “Помогает вести к цели”. Вся эта система начинает работать лишь тогда, когда вы чётко знаете все вводные. Грубо говоря, вы собрали все ингредиенты для коктейля и теперь начинаете экспериментировать с пропорциями. Но когда у вас нет всех компонентов и нет понимания что вы хотите получить в итоге — всё на что годится CJM/CDJM — это имитация бурной деятельности.

И я еще не говорю о функционале, когда customer journey привязывают к воронке продаж и конверсиям. Да, инструмент очень гибки и можно (и даже нужно) детализировать его до каналов с возможностью посчитать эффективность каждого действия. Но какого действия?

Пусть это звучит грубо, но всё что нам нужно в рамках этого инструмента — это не дать потребителю время опомниться. В хорошем смысле. Вы ему рассказываете — он проверяет. Делает выводы — и не ошибается с ними на следующем этапе. Находя всё больше и больше подтверждений своей правоте, правильности собственного выбора. Даже после покупки и в процессе пользования. Ведь это — идеальная ситуация, не правда ли. Когда ты особо не думал и выбрал правильно. И двадцать лет назад для неё уже подобрали инструмент, актуальный и ныне. Главное лишь уметь им пользоваться.

Баланс цены и ценности: не убиваете ли вы бизнес, стремясь продать дороже?

"Если вы чувствуете возможность ощутимо поднять цены и остаться на плаву — вы отличный бизнес. А если мысль об увеличении цены на 10% вас ужасает — вы в заднице."

The single most important decision in evaluating a business is pricing power. If you’ve got the power to raise prices without losing business to a competitor, you’ve got a very good business. And if you have to have a prayer session before raising the price by 10 percent, then you’ve got a terrible business.

Выше — вольный перевод на русский высказывания Уоренна Баффета о “силе ценообразования”, открывающей для компании особые горизонты и создающей её инвестиционную привлекательность. Об этом (pricing power) в том числе будет первый подкаст, а сейчас я хотел бы упомянуть и другую его замечательную фразу:

Extraordinary business does not require good management

“Незаурядный бизнес не требует хорошего менеджмента” — эта фраза является продолжением тезиса об обладании pricing power. Но возможности, которые даёт вам подобная сила, компенсиурует управленческие ошибки. Но здесь есть два нюанса:
Collapse )

Начните с собственного опыта

В одной из предыдущих публикаций я писал о частой дилемме начинающего предпринимателя : “продукт или продажи?”. Сейчас — продолжение.

Мы остановились на понимании. Или на осознанности. Или на компетенции, мотивировав это тем, что если не вы самый компетентный, значит раскаченный вами рынок заберёт он, зайдя на заранее подготовленную территорию. Но это еще не всё.
Казалось бы, тихо “пили продукт” (даже в формулировке чувствуется неуважение к собственному труду и продукту, но пилить так пилить), и выходи на рынок с идеальным предложением? Нет, не совсем. Дело в том, что часто пока компания “допиливает” продукт, он устаревает.

Начнём с того, что само понятие продукта очень часто включает в себя и процесс продажи, потому как продукт — это совокупность ценности товара и сервиса вокруг него. В жизни мы чаще используем бытовое определение из соседнего гастронома, где может продаваться “продукт питания”, а в результате его жизненного цикла получиться “продукт жизнедеятельности”.

В некоторых случаях канал продажи невозможно отделить от продукта, о чём я писал в упоминаемом выше предыдущем материале на эту тему. Таковыми является большинство сервисов, а некоторые бизнес–модели построены вокруг канала продаж, используя его как одно из конкурентных преимуществ собственного продукта.

Collapse )

Низкое качество, которое нас устраивает

Очень любопытная и дискуссионная на мой взгляд тема – это "отношения с качеством". Не в производственном или маркетинговом, а в бытовом смысле. Само понятие даже на бытовом уровне трактуется весьма широко: это и потребительское качество (баланс цены и ценности), и производственное (качество исполнения) и даже трансцендентное, если позволите (типа эстетичности продукта и этичности производителя, сорокалетней гарантии или доступности, экологичности и т.п.).
Важный момент заключается вот в чём: во взаимном влиянии. Во влиянии качества в любом, а лучше в комплексном его проявлении на вашу оценку и наоборот, во влиянии возможностей человека на оценку качества. Ведь между "я выбираю лучшее" и "я выбираю лучшее из возможного для себя" – это совершенно разные категории. Ведь продукт с низким производственным качеством может обладать высоким трансцендентным. И наоборот. Но в целом – это то самое "качество", которое стимулирует к выбору и покупки.
Collapse )