Что вы думаете о подкасте?

Возвращаюсь к теме подкастов. Хочется попробовать. В формате монолога или диалога (никак не интервью). Основная идея – уделить в подкастах внимание "жизненным" и прикладным вопросам, оставив серьёзные темы для чтения.

А вот ответы на вопрос "как жить?" и "что делать сейчас?" – могут стать базой пусть не полезных советов, но правильных ответных вопросов для размышления. Актуальных для бизнеса в его текущем состоянии.

Как-то так. Но всё это гипотеза и обсуждаемо. Я пока вижу источник вдохновения - в читателях. В формате гибридного ответа на хитрый вопрос

А что думаете вы?

Больше времени от роста бизнеса

"Предприниматель - это не тот, кто получает прибыль, а тот, кто получает прибыль, сокращая усилия". Очень важная мысль Питера Друкера, которая, на мой взгляд, претендует на то, чтобы стать универсальным определением предпринимателя.

Это и делегирование ответственности, и формирование бизнес-процессов, их автоматизация, и стремление к росту, при эффективном управлении ресурсами, грамотное масштабирование.

Ведь когда твой бизнес растёт, но одновременно и времени становится меньше и меньше - это катастрофа. Мало кто осознаёт, что с ростом компании времени "на подумать" должно становиться не меньше, а больше: меньше на тактику и больше на стратегию. Меньше на решение мелких текущих задач и больше на размышления о будущем.

Осядь эта мысль в голове у предпринимателей раньше, скольких бы проблем пришлось избежать сейчас...

Потребительский экстремизм и как с ним бороться

Совсем недавно многие читатели стали свидетелями очередного скандала между топ-менеджером и клиента в сети. Почему? На этот вопрос есть простой ответ. Негативная информация распространяется по сети почти в 40 раз быстрее и постится с удовольствием. Такие посты очень популярны с точки зрения развязывания дискуссий, собирают много лайков… в прочем, “торговля жареным” всегда была очень выгодной.

Поэтому любой подобный публичный конфликт, развернувшийся в сети, становится подобен вирусному ролику. Когда-нибудь про него обязательно забудут, но сейчас “плохо” станет всем. Не только самому объекту скандала. В комментариях вспомнят все бизнесы, что столкнули клиентов с похожими ситуациями. Правдивыми они были или нет.

Конечно, самое простое — это не реагировать публично, а перейти в формат личной беседы, решив проблему. Ведь мы прекрасно знаем, что самые лояльные покупатели — это те, кто прошел через конфликт во взаимоотношениях с поставщиком и был удовлетворён решением.
Но часто решение мы подменяем объяснением или оправданием, на которое тратится время и деньги компании, но которое не несёт никакой ценности для потребителя. А порой, мы просто переходим (как в примере выше) к агрессивным действиям.

Иногда они кажутся совершенно оправданными, а иногда ведут к драматическим для бизнеса последствиям. Не финансовым, скорее. Репутационным. Но разбирать какие и как сказываются — смысла нет, больно много зависит от конкретики. Интересен же больше вопрос системный: кому и когда можно, а кому – нельзя.

Ответ на него достаточно прост и связан с двумя ключевыми факторами: непосредственно с образом компании и её лидера, которые выстроены на рынке (а) и публичностью компании (б), которая определяется частотой коммуникации, не носящей рекламный характер. Т.е. те самые прозрачность и открытость, да.

Итак:
Если компания постоянно рассказывает о себе, своих процессах, проблемах, достижениях; если компанию возглавляет харизматичный лидер, не придерживающийся формального языка — подобные выпады в сторону потребителя могут быть оправданы, но лишь в той ситуации, которая однозначно выглядит как попытка шантажа. Если компания закрыта, а лидер не публичен — она должна молчать.

Всё. Других вариантов нет.


Read more...Collapse )

А давайте НЕ посчитаем?

Наиболее часто иррациональное поведение проявляется при необходимости осуществить расчёты. Тот выбор, где мы пользуемся "мыслительной" мотивацией в противовес "эмоциональной", всегда является крайне неуместным.

Например, всегда неприятно считать реальную стоимость владения автомобилем. А то, что ваши ежемесячные расходы в среднем превышают выплаты по кредиту в 2,5 раза (нехитрый расчет это покажет) – это та правда, которую лучше прятать с глаз долой. И мы с этим успешно справляемся. При этом, как вы понимаете, от того, что мы не сравниваем, кошелёк никак не выигрывает.

Но как только нам удаётся активировать мыслительные мотиваторы, ситуация может измениться принципиально. Вопрос лишь в том, что "мыслительно-рациональный" набор мотивов является наименее востребованным среди потребителей. Даже "эмоционально-рациональная" связка работает лучше, не говоря уже о доминирующей иррациональности, завязана ли она на эмоции или на анализ – не суть важно.

Но что хорошо – это позиционирование, которое мы вынужденно себе обеспечиваем, делая основой аргументной базы сравнительные характеристики, полученные в результате анализа. Это и есть те самые "смарт-продукты" или продукты для умных. Чем плоха аудитория? Только те, кто умны, а не те, кто пытаются таковыми казаться.

И вообще, порой грамотное сравнение, системное планирование (в т.ч. личных финансов) и анализ – помогают высвободить впечатляющие количество средств... которые с удовольствием можно потратить на всякую ненужную фигню :-)

Новые варианты совместной работы. Резюме за прошлый год.

За прошлый год получилось провести много всяких любопытных экспериментов, связанных с формами сотрудничества. Делюсь результатами.
Классический проектный подход и эдвайзинг разбавился еще несколькими формами взаимодействия, которую пока трудно назвать, но вполне возможно описать:
Короткая (на 1-2 месяца работа) по "доводке" бизнес-модели или инвестиционной идеи до концепции позиционирования. Что-то близкое к value proposition design, но не целиком, а только работа над нюансами. Продукт оказался очень востребованным, поэтому коллегам рекомендую попробовать. Огранить алмаз. Выдавить частицу здравого смысла и надежду на будущее из lean-startup. Сделать осмысленный mvp и показать, куда надо расти не для того, чтобы получить еще инвестиции, а для того, чтобы стать игроком на рынке. (Последнее, как выяснилось, не противоречит первому).
Второй невольно вышедший продукт – это ревизия ранее сделанных работ. Мы перешагнули пятилетний барьер вместе с большинством продуктов, разработанных с нашим участием. Поэтому ревизия в большинстве случаев оказалась вполне прагматичным решением. Самое обидное, правда, при таком подходе – это резюме следующего плана: "всё хорошо, менять ничего не надо, действуем". От этого становится дискомфортно, но к этому надо быть морально готовому. Это, пожалуй, самый тонкий момент в работе по подобным проектам. И надо его оговаривать в самом начале работы.
Третий эксперимент – это обучение. Да, это формат корпоративного мероприятия для отдела маркетинга, отдела продаж и (как было в одном случае) – производственного отдела. Показать взаимосвязь, важность и значимость. Для тех, кому прежде всего интересен рост внутренних компетенций и мы можем быть чем-то полезны в этом вопросе. Тема тоже оказалась интересной, т.к. собирающиеся в рамках одного мероприятия люди из разных бизнесов и отраслей требуют обобщенных примеров и подходов, а здесь можно сфокусироваться на конкретике, тем более предварительно ознакомившись с проблемами компаниями и сформулировав цели мероприятия. Но в таком формате самое важное – это делиться знаниями. Точнее, не бояться делиться ими. Тогда будет толк. А если "сейчас вот столько, а остальное - обращайтесь за консалтингом по проекту" – это фиаско. На мой взгляд.

К чему я это всё. Подходы, собственно, не новые. А в чём-то давно и хорошо известные. И задаче было сравнить в том числе и экономику подобных проектов, и простоту продвижения (при необходимости), и степень заинтересованности в подобных формах сотрудничества. Результат получился тоже предсказуемым.

Третий вариант – самый сложный с точки зрения спроса. Не многие компании заинтересованы в повышении компетенций собственного персонала, что логично. Крупные компании, "бренды №1" - это аудитория подобных продуктов. И если вы умеете с ними работать и у вас есть доступ, то подобные проекты будут отлично "заходить" – необходимо лишь четкое понимание собственных компетенций. Того, чем вы можете быть полезным.

Второй вариант – самый интересный, но требует всего лишь одного - лояльных клиентов, которые готовы к самоанализу. Ведь подобная работа не является обязательной, особенно еще и в рамках оплаченной ранее и реализуемой "канвы". Это скорее подстраховка на будущее. А к ней мало кто готов. Зато, глубина может быть максимальной: ведь огромная работа уже была проделана и протестирована спросом. Накопились фидбеки, можно проанализировать сдвиги в восприятии... Это очень интересно.

Ну и первый вариант... здесь крайне важно выбрать проект. Самый правильный подход несмотря на задачу сделать быстро – это длинный подготовительный этап, изучение проекта и команды. Потратив на это время и сумев отфильтровать неадекватные предложения, с которыми вообще ничего не сделать, можно найти любопытное. И очень здорово "прокачать" его вместе. Потому как понадобится работа только с тонкими настройками и длинной перспективой. И, конечно, необходимо не отрываться от реальных возможностей, но нарисовать понятную картину будущего. Ведь чем она чётче и привлекательнее, тем реалистичнее - инвесторы тоже ждут подобных решений.

Примеров традиционно не будет. Но если нужны уточнения – спрашивайте. Поделюсь опытом. Или обменяюсь с еще большим удовольствием.

Миграция ценности вместо ценностного предложения

Занимаясь проектами, связанными с созданием рыночного предложения, часто текущее решение появляется сразу. Но что дальше? Именно с этим вопросом связаны все проблемы создания новых продуктов и формализации концепции позиционирования. Сегодня с рынком разобраться просто, в особенности если ты инновационный стартап. Но что будет завтра?

Анализ того, как будут в дальнейшем мигрировать ценности — никогда не был задачей брендингового агентства. Но именно он кажется мне основополагающим с точки зрения формирования бренда, но изнутри, а не снаружи компании.

Всё очень просто. Используя любой из разнообразных инструментов вы создаёте новый продукт или ценностное предложение. Для сегодняшнего рынка в условиях сегодняшней конкурентной среды, культуры потребления, специфике спроса. Это отвечает тактической задаче и свойственно для бизнеса с коротким горизонтом планирования. Т.е. услуга — востребована. Так же, как и её брендинговая упаковка. Но что дальше?

В условиях нестабильного рынка продуктовые предложения очень быстро меняются (отсюда и сложности практического применения изящных, но ресурсоёмких инструментов), и копирование присутствует. Оно так же требует отдельного анализа и выстраивания соразмерных барьеров. Т.е. ваше нововведение, с которым вы хотите покорить рынок в коротком горизонте станет общедоступной ценностью: сначала из вашей уникальной превратится в дополнительную, а потом и в базовую. Вопрос лишь, с какой скоростью.

Read more...Collapse )

Доход или благосостояние? О чём не рассказывают на тренингах

Огромное количество обучающих программ, стартап-конференций и семинаров посвящены тому, как увеличить ваш доход. "Бизнес-молодость" обещает заработки "чистыми", кто-то кричит о миллионе через год, а модное целеполагание подразумевает достижение к концу года показателя - один миллион рублей. Согласен, в этой цифре есть своя магия.

Правда, потом выясняется, что сумма не такая и большая, и потратить её не составляет никакого труда. Даже не хватает. И мы начинаем осознавать, что миллиона мало. И ставим следующую цель. Например, десять. И так далее. Проблема лишь одна. И заключается она в том, что для собственного блага мы выбрали неправильную метрику.

Подобная подмена понятий очень выгодна тем, кто рассказывает как заработать. И на неё отлично покупаются несмышлёные начинающие предприниматели и даже вполне себе действующие. Но вот что здесь важно осознавать: вам продают доступ к моментному состоянию (обладанию миллионом), а не регулярному доходу. Почему? Потому как большинство инструментов, дающих быстрый результат, не рассчитано на долгосрочное применение. Выжатый как лимон потребитель больше к вам не вернётся. Но вы свой миллион получите. Один раз. А надо бы – каждый месяц.

Проблема противостояния "доход-благосостояние" в коротком горизонте планирования. Жизнь здесь и сейчас подразумевает, что проблемы решаются по мере их поступления. Такой путь никогда не приводит к формированию финансового богатства, потому как основан не на накоплении (сбережении), а на спонтанных тратах. Т.к. ваши доходы в будущем считаются непредсказуемыми из-за вашего поведения в настоящем.

Но как только от "дохода" мы переходим к "благосостоянию" и оперированию этим термином – ситуация меняется. Ведь живя в деловом vuca-мире (из предыдущего поста) мы хотим оставаться в spod-мире на уровне личностном. Там где доходы гарантированы, расходы предсказуемы и распланированы. Но благосостояние подразумевает не только финансовую подушку и постоянные доходы (слово во множественном числе, заметьте). Это материальные, социальные и даже духовные блага. И чтобы начать получать их, необходимо существенно расширить свой горизонт планирования.

После смены парадигмы начинаешь расценивать действия бизнес-тренеров в совершенно ином свете. Вздрюченные продажи и хитрые ходы по введению клиентов в замешательство уступают место построению долгосрочных отношений, где вы не стремитесь максимизировать мгновенную прибыль, а стремитесь её стабилизировать в долгосрочном периоде. А в таком ключе рушатся практически все обещания "образованцев" от маркетинга и продаж.

Хотя всё, что для этого требуется – заменить одно слово другим.

Новый дивный VUCA–мир как хорошо знакомый старый.

Я всё время не мог понять, что же мне напоминает VUCA-мир, который сейчас стал таким модным? VUCA - это акроним из английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). То, что было раньше тоже получило своё четырехбуквенное обозначение. SPOD-мир. SPOD – steady (устойчивый), predictable (предсказуемый), ordinary (простой) и definite (определенный). Но давайте рассмотрим, что же "новый мир" предлагает и какие компетенции требует.

Volatility (изменчивость, нестабильность, неустойчивость, волатильность) – это состояние рынка, когда ситуация меняется быстро и отсутствует стабильность, а на основе трендов нельзя сделать правдоподобные предположения о будущем развитии. С точки зрения менеджера это означает, что нет смысла использовать проактивный подход и заниматься системными изменениями. Зачем, если завтра всё может измениться? Максимизировать надо то что есть и сегодня. Забыв о репутации и лояльности. Самое правильное - это выжимать до нитки поставщиков и потребителей.

Uncertainty (неопределенность) – мало того, что мы мы понимаем, что выявить тренды будет сложно, мы вообще не представляем, где может сформироваться новое конкурентное предложение. Автозаправки становятся фастфудами, а блоггеры открывают логистические компании. Бывшие производители спортивной одежды говорят «мы в IT-бизнесе». Вся эта двусмысленность и неясность ведёт к тому, что мы не знаем, откуда ждать подвоха и когда. А значит нет смысла в росте бизнеса и в каких либо изменениях. Самое правильное – зафиксировать то, что есть моментно, и сделать это как можно быстрее – например если есть спрос, то отреагировать на него чем угодно, лишь бы быстро. Тем более, что вопросы репутации и лояльности нас не интересуют. А уж фокус - тем более. В любой неопределенной ситуаций торгуй тем, на что есть спрос и с тем, кто готов платить. Зачем становиться экспертом в чём то, когда достаточно быть напористым торговцем?

Complexity (сложность) описывают как «место», где множество сложных для понимания фактов, причин и факторов складываются в проблемы. Мотивы потребления, сложности производства, непредсказуемость и неопределенность – они порождают на столько сложные модели выбора развития, что рассматривать их просто нецелесообразно. Поэтому всё надо предельно упрощать. Не знаешь, как это работает – не трогай, не меняй. Максимизируй эффект прямо сейчас, пока работает. Если сложно выстроить организацию - не строй, работай в «бирюзе». Если сложно мотивировать работников - не надо, создавай охлократию. Упрощай, но быстро, пользуясь моментом.

Ambiguity (неоднозначность, неясность, двусмысленность, неопределенность) – содержание простое. Способов решения проблемы на столько много, что нет какого-либо инструментария, способного дать предсказуемый, определенный результат. Большинство проблем вообще нам неизвестны (см. первые два пункта), а те, что есть – можно решить сотней способов и какой лучше – не известно. А значит, подойдет любой из тех, что мы знаем.

Но ничего не напоминает вам этот «новый дивный мир»?

По мне, это российский рынок начала 90-х. Он был отличным VUCA, где никто ничего не знал и все тыкали наугад. Иногда и друг в друга, чем-то острым. 

Зато не надо было тратить деньги и время на образование, на маркетинг, на выстраивание отношений…
 И это очень удобно. Вед ьон даёт нам возможность просто брать и делать, не думая, не зная, не анализируя то, что было в прошлом, не предполагая того, что будет в будущем. В нём, конечно, кухарки не смогут управлять государством, а вот стартапить – в легкую.

Нетерпеливость как источник дохода

Нетерпеливость – это атрибут бедности. Об этом много написано и очень давно. А уж с точки зрения экономического поведения все точки над i расставлены 80 лет назад. И объяснений этому факту дано достаточно.

Рационализм, планирование, системность – атрибуты взрослого и "обеспеченного" поведения, что справедливо и для личности, и для общества, и для бизнеса.

Что полезного в этом знании? То, что "мгновенный результат" это ценность и атрибут, значение которых тем важнее, чем ниже уровень доходов вашей аудитории. При этом часто мы совершаем типичную ошибку: безусловную для нижних сегментов ценность "за час или бесплатно", "доставим завтра" и "всё в наличии" мы выставляем как значимую сервисную составляющую в сегментах высших. Т.е. там, где полезность дисконтируется в куда меньших размерах.

Но есть одно "но", носящее скорее социальный характер. Это уже специфика российского рынка – не рынка "богатых", а рынка "бедных с деньгами". Т.е. рынок, где существуют потребители с ресурсами от одной модели поведения, а требованиями - от другой. Которые смогли очень быстро перескочить между поведенческими моделями, но не все целиком. Часть уже здесь, часть еще там.

Поэтому появление гибридных моделей часто бывает оправданным (там где и дорого, и ждать не надо), потому как скорость убывание полезности во времени остаётся еще очень высокой, а за "здесь и сейчас" они готовы серьёзно переплатить.

Исходя из этого типичного, собственно, искажения, вполне возможно в том числе и объяснить (успешное) существование 200- и 300% разницы в ценах на одни и те же продукты в разных каналах продаж. Ведь лаг в модели потребления даёт возможность просить больше и при этом оставаться востребованным. Но чем зрелее будет рынок и потребители, тем существеннее сократятся разрывы. Об этом важно помнить и готовиться заранее.

Если, конечно, терпения хватит.

Tags:

На сколько глубоки должны быть ваши деловые отношения?

“Ничего личного, просто бизнес”. Кажется, что уже самый ленивый оспорил эту фразу. Но всё ли так очевидно?

Идеология собственника, пронизывающая насквозь весь бизнес, совместный личностный рост, глубокие взаимопроникающие отношения, создающие стратегически безупречные альянсы…

Еще я хорошо помню, как директор одной из телекоммуникационных компаний рассказывал о том, что они выстраивают “роман с потребителем”. На полном серьёзе. Я даже допустил на мгновение, что он сам верит в ту чушь, которую несёт со сцены…

Стремление к любви и гармонии, увенчанное цитатой “если вы найдете работу себе по душе, то вы не будете работать ни часа в своей жизни”(за авторство от Конфуция до Черчилля) стало новой бизнес–мантрой. И заодно нашло своё отображение в ценностном подходе, миссиях и философиях бизнеса, от чтения которых скулы сводит до бирюзовости…

Возможно, от меня это прозвучит неожиданно, но давайте не будем забывать про деньги. Про то что вы зарабатываете деньги, про то, что люди платят вам деньги. И про то, что не надо из рыночных отношений делать дружеские. Ведь они в конце концов выступают серьёзным ограничителем в принятии решений, которые ведут к финансовым и репутационным потерям в конце концов.

Read more...Collapse )
Tags:

Смерть бизнес–мозга

Её очень просто диагностировать: жизнь бизнеса вы начинаете искусственно поддерживать через стимулирование продаж.

Не зря большинство тренеров, менторов, спикеров и коучей, завязанных на любые виды продаж выходят из тьмы в смутные времена, когда рынки полны неопределенности, а лидеры в один момент превращаются в аутсайдеров, уступая свои позиции новым игрокам.

Всё логично — бизнесы умирают и их пытаются реанимировать. Иногда это получается, но иногда безжизненный уже бизнес поддерживается благодаря системам искусственного жизнеобеспечения. В большинстве случаев они известны: набор из CRM-системы, воронки продаж, оптимизации закупок и агрессивного маркетинга. Что общего между всеми этими системами? Это сердце, почки, легкие… всё что угодно, но не мозг бизнеса. Не то место, простите, которое определяет степень адекватности вашего предложения. И явно не то, которым сомневаются в его уместности. Донорство в виде инвестиций тоже спасает бизнес-организм, но опять же, давайте определимся с тем, что значит это спасение.

Read more...Collapse )

Красивые планы на будущее как инструмент защиты от конкурентов

Со стратегической точки зрения один из инструментов манипуляции рынком - это озвучивание собственных намерений. Мы на это обращаем мало внимания, а ведь форма «компания собирается», «планирует», «думает о...» – это поводы для пристального анализа. Но часто направленного вовсе не на формирование понимания планов развития бизнеса конкурентов. Это маркер анализа текущего состояния бизнеса, говорящего о планах и идеях.

По выпущенным релизам с планами и идеями можно оценить и текущее состояние бизнеса и его положение в краткосрочной перспективе. Ведь задача PR - как напугать конкурентов, так и успокоить инвесторов. Поэтому активность стоит оценивать с разных сторон: быть может быть компания вовсе не нападает, а защищается.

Транзакционная полезность действий “на будущее”

Не секрет, что чем раньше начинается процесс необходимой трансформации компании, тем дешевле она обходится. Именно поэтому компании строят долгосрочные стратегии, планируют изменения на 20 лет вперед и формируют представления об идеальном бизнесе, которым они занимаются. Для того, чтобы сэкономить.
Эта мысль кажется очевидной, как только до неё доходишь. Ведь проще потратить деньги на консалтинг и начать готовиться к изменениям заранее, чем проделывать всё это в очевидной ситуации, когда гром грянул. Но многие считают, что подобные затраты на правдоподобные будущие трансформации — не имеют смысла. Зачем готовиться к тому, что еще не настало?

Здесь не нужны даже примеры, достаточно аналогий со здоровьем, например. Поддерживать свой организм, переходя на гуманный для него образ жизни мы уже начинаем. Но это ведёт к увеличению текущих расходов на более полезные продукты, необходимые тренировки и прочие атрибуты well-being. Зачем, когда если заболеет, то можно просто вылечить? Ответ вроде бы очевиден.
Но если мы говорим о бизнесе, о деньгах, о наших будущих доходах — нас как подменили. Тратить сейчас на то, что в будущем может и не произойти? А потом еще и убедиться, что потратили напрасно, т.к. не произошло. Какой-то нонсенс! (Хотя вполне возможно, что и не произошло именно потому, что мы потратили заранее).
И что мы получаем в итоге? А то, что скупой платит дважды. Это правда жизни и норма общества, а не какая-то хитрая управленческая концепция:
Как только мы начинаем ограничивать себя во времени, проводя изменения в ответ на изменение конъюнктуры рынка (спроса), мы кратно увеличиваем собственные риски. Быстрые решения мало того, что обходятся дороже, так еще и эффективность их сильно ниже ровно из-за нехватки временного ресурса на формирование правильного решения. Путём, например, тщательного выбора и неспешного тестирования гипотез. К тому же, дефицит времени вынуждает аккумулировать (вынимать из оборота) большее количество средств на реализацию.
Быстрее, но дороже и хуже – это отличный выбор для компании, которая уже начала терять собственные рыночные позиции. Не правда ли? Три "но":
Но что мы видим? На практике так и происходит. Даже судя по собственным проектам, многие компании не готовы потратить “входные” 3–6 тыс. евро для того, чтобы оценить масштаб необходимых будущих изменений и готовиться к ним в течение года-двух-трёх, а то и пяти. Зато они с радостью платят сумму на порядок выше и сразу, когда чувствуют угрозу со стороны… нет, не рынка, а конкурентов. Т.е. со стороны тех, кто уже успел заметить новый тренд и отреагировать на него. Как же так? Но, думаю, что эта ситуация типичная для многих компаний, занимающихся проектами “на будущее” — реакционный подход рулит.

Но где здесь экономия? Я вижу лишь недальновидность и готовность инвестировать в “оплату по факту”. Дороже и с опозданием.
Таким образом полезность консалтингового продукта, тем или иным образом описывающего будущие изменения тем выше, чем раньше он будет затребован компанией. И если мы говорим в терминах поведенческой экономики, то транзакционная полезность проактивного консалтинга (субъективное ощущение от сделки) будет существенно выше, чем у реактивного. Он скорее получит характеристику “грабёж”, потому как будет ощутимо дорог и не так эффективен. Его транзакционная полезность будет отрицательная, как у втридорога купленном бутерброда на футбольном матче (пример из книги Ричарда Талера): потребность удовлетворите, но проклянёте продавца.

Но вот что любопытно — выбор ведь исключительно в ваших руках. И чаще всего он ошибочный, который приводит к разочарованиям в консалтинге и обращением за фишками и “мясом” к мошенникам от менеджмента и маркетинга, обещающим мгновенный и дешевый результат. И мы идём, забыв историю о бесплатном сыре и все прочие мудрости подобного толка…

Скажите, а как вы приоритезируете собственных клиентов? Не просто деля их на новых и постоянных, а…

“О нас” как маркер бренда. Полезный раздел правильного сайта.

“О нас” как маркер бренда. Полезный раздел правильного сайта.

Онлайн-выбор входит в привычку. Это просто, быстро и осуществимо в любой момент времени благодаря смартфонам и высокоскоростному доступу в…

Posted by Сергей Славинский on 30 янв 2018, 06:45