Две аудитории для нового бизнеса

Одна из серьёзных ошибок в разработке продуктов для компаний, лишь начинающих бизнес (стартапов) заключается в том, что они на старте выбирают не на ту аудиторию и делают ошибочную оценку собственного продукта.

Хитрость в том, что у нового бизнеса два ядра аудитории, и они могут сильно различаться. Как правило мы ориентируемся сразу на т.н. "целевых" потребителей. Но первые и целевые потребители – это разные аудитории. Порой, совершенно разные. И первая ошибка – ориентироваться именно на аудиторию "взрослого" бизнеса.

Одно дело, это проверить продукт на валидность у ранних последователей, другое – развить спрос на него у большинства. И вторая ошибка – принять за свою аудиторию тех самых early adopters и начать их развивать, как потребителей. Да, это та часть аудитории, которая вписывается в customer development (остальные игнорируют), но подобная аудитория с точки зрения бизнеса – самая неинтересная: непредсказуемая, непостоянная, не лояльная. И брать её за основу - просто опасно.

Вторая ошибка распространена и встречается куда более часто, чем первая. Велико искушение пойти по пути наименьшего сопротивления без учёта стратегического фокуса. Но игнорировать эту аудиторию нельзя – с неё начнутся ваши продажи в любом случае.

Очень важен переход. Важны зафиксированные ситуация, время и "состояние продукта", когда мы меняем фокус с "аудитории первых" на "аудиторию постоянных". В том, числе расширяя продуктовое предложение. Но суть в том, что продукт для аудитории первых (пусть будет mvp), разрабатывается после (!) продукта для целевых потребителей. Но вводится раньше.

Collapse )

Продуктологи и брендинг

Мы часто говорим о взаимосвязи между продуктами и брендами. Но всеобщее увлечение созданием продуктов и ценностных предложений как-то отдалило или полностью вывело из фокуса внимания разработчиков вопросы брендинга.

Но при этом, например, в нашей работе всегда остаётся жёсткий фокус на брендинге, несмотря на то, что она плотно связана со стратегическими трансформациями с одной стороны и R&D в области поиска новых продуктов с другой. И чем изменчивее среда вокруг вам, чем быстрее конкуренты могут вас скопировать – тем важнее становятся вопросы, связанные с устойчивыми ассоциациями по отношению к вашей компании в голове у ваших потребителей.

Брендинг – это не про продукты. Брендинг – это про компанию. Т.е. про внутреннюю культуру и подходы к созданию продуктов, благодаря которым вы достигли успеха и которые теперь надо превратить в барьеры, защищающие вашу рыночную нишу. И здесь мы сталкиваемся с правильным пониманием "продукта компании". Это что? Это всё то, что создаётся в рамках бизнес-деятельности: не только цепочка создания продуктовой ценности, но и взаимоотношения внутри или снаружи, сам язык общения.

Collapse )

Что читать перед тем как начать изучать маркетинг?

У меня есть достаточное количество знакомых (и подписчиков), которые явно совершают переход в своём обучении от модно-глянцевых одноразовых ко концепций к изучению классических инструментов. И получается это плохо в силу того, что само мышление еще не сформировано. 

Бланка ты читаешь или Котлера – не суть, уж больно крепко руки держат молоток и всё вокруг кажется гвоздями. И отпустить этот молоток невероятно сложно. Книги по маркетингу, на сколько классическими они бы не были, не помогут, потому как не изменят вашу внутреннюю логику, так скажем. Но это тоже лечится.

Проблема в том, что говоря о "классическом инструментарии" мы подразумеваем тот, что описан в середине прошлого века. Активный процесс формализации современного маркетингового мышления начался в 30-х годах прошлого века (Маршалла, Таусигга и компанию для простоты мы опустим) и закончился в 80-х. Но корректнее было бы назвать его неоклассическим. В менее формализованной игровой форме каноны продуктовой и коммуникационной составляющей маркетинга и даже поведенческой экономики начали формироваться в середине 70-х годов 19-го века. 

Особый интерес представляют собой сборники трёх авторов. Они затронули и раскрыли темы крайне модной сейчас когнитивной экономики, опередив научную мысль почти на сотню лет. Они хорошо освещают вопросы позиционирования и создания ценностного предложения...

Collapse )

Необходимо ли приукрашение действительности, за которое вас не осудят потребители.

Если компания-ритейлер душит поставщиков, чтобы обеспечить для покупателей максимально низкую цену, а для себя – средства на развитие сети, то хорошо это или плохо? Если компания заваливает тебя рекламными сообщениями, но они полезны и продукт хорош – хорошо это или нет? Можно ли замалчивать о недостатках на "первой встрече" с потребителем? Можно ли рассказывать о себе так же, как говорят о себе конкуренты, чтобы просто быть замеченным на их фоне?

На эти вопросы вы никогда не найдёте однозначного ответа. Потому как он не в инструментах или рыночной конъюнктуре – он скорее в совести и сделках с ней. Порой для того, чтобы просто выжить на рынке, порой для того, чтобы снять с него сливки. Т.е. во внутреннем целеполагании бизнеса и его собственников. И чем шире рынок, чем больше потребителей, тем проще пойти на подобные сделки. Тогда они становятся "социально допустимыми". 

(Стереотип). Приходя на рынок мы знаем, что нас обвесят, но мы заранее готовы к этому, потому как получаем в любом случае больше выгод. Тогда мы просто соглашаемся с условиями, мысленно добавляя 5-10% к цене. Покупая автомобиль, мы не обращаем внимание на заявленные расход топлива и динамику, т.к. они служат для нас маркерами сравнения, а не свойствами продукта. И так далее...

Collapse )

Молчание во всеоружии

Идеально работающий маркетинг — тот, что даёт возможность удовлетворить потребность в момент её появления. Столкнулся с проблемой — начал поиск решения — получил очаровывающий ответ, предвосхищающий последующие вопросы.

Но ведь совсем недавно маркетинг, формирующий (точнее, актуализирующий) потребности был в явном фаворе. Обратить внимание на проблему, которую ты не замечаешь, показать простой способ решения… и получить потребителя. Всё вроде бы логично и верно, но если смотреть на эффективность подобного подхода, то он скорее вызывает спорные и неоднозначные чувства.

Маркетинг молчания или marketing-on-demand (“маркетинг по требованию”) стал радикально эффективнее тогда, когда люди научились пользоваться смартфонами и поисковыми системами. Дело в том, что представление пользователей и потребителей о навязчивой рекламе тоже мигрирует: когда-то нам нравились специальные звонки и лично адресованные письма, потом мы восхищались умением поисковых систем найти то, что нам нужно, потом появилась реклама в социальных сетях и интересная нативная реклама, контент-маркетинг.

Collapse )

Маркетинг+менеджмент. Синергия, влияющая на гибкость.

Очень часто гибкость компании принципиально зависит от глубины проникновения маркетингового мышления внутрь компании. Точнее даже так, в последнее время и на изменчивых рынках эта зависимость становится критичной. Вот почему:

Маркетинговая функция, выделенная в соответствующее подразделение, может исправно делать свою работу: анализировать рынки, выявлять тренды и предпочтения, создавать новые предложения. Но между созданием предложения и выходом его на рынок может пройти очень много времени.

Дело в том, что исходящая от службы маркетинга инициатива переходит к менеджменту для дальнейшего рассмотрения, проходя по всему бизнес-организму, где маркетинг – это нервная система, реагирующая на внешние раздражители, а менеджмент – это головной мозг. 

И если поддерживать такую аналогию, то всё выглядит достаточно очевидно. Функция НС – это получение, хранение и переработка информации из внешней и внутренней среды, регуляция и координация деятельности всех органов. Но регуляция и координация делегирована обычно менеджменту, а маркетинг отвечает в основном за сбор, хранение и переработку информации, которая далее скапливается в ожидании. В ожидании того, что система менеджмента примет её к сведению и начнёт-таки регулировать и координировать.

Collapse )

Пять атрибутов современной компании

Что определяет современную компанию, которую можно назвать соответствующей времени?

Давайте попробуем обобщить технологии, дизайн, коммуникации и опыт. Как и все обобщения, это тоже носит весьма условный характер и, надеюсь, его пять пунктов мы с удовольствием дополним важными для себя и своего бизнеса.

1. Тотальный опыт как драйвер изменений

Мы говорим не только об опыте работы с клиентами. Мы говорим о том, что прежде всего мы не разделяем клиента на внешнего и внутреннего, а обещаем каждому один и тот же опыт, одни и те же впечатления. Будь то бухгалтер, который выставляет или оплачивает счёт или клиент, для которого мы проводим обучение или осуществляем поддержку. Важен тотальный опыт внутри всей экосистемы.

Клиентский опыт при его выделении в отдельный с точки изучения customer experience становится основополагающим с точки зрения разработки продукта компании. Здесь можно говорить о том, что компания мигрирует из продуктового предложения к анализу ситуативного потребления и предложения соответствующим образом “упакованного” продукта, ориентированного на удовлетворение потребностей в данной ситуации. Это отличается от текущего подхода, где компания рассказывает о продукте, а клиент самостоятельно выбирает ситуацию по случаю.

2. Интеграция цифровых и физических элементов

Collapse )

Инновации, которые уже устарели

Задумываетесь ли вы порой о том, что все те инновации, что вы выпускаете на рынок сейчас — уже устарели?

Для начала немного истории. С 1855 года Western Union был телеграфной компанией и к началу 20-го века оперировал миллионами миль телеграфных проводов и двумя подводными кабелями. Когда в 1876 году Александр Белл предложил WU выкупить патент на телефонный аппарат, компания отклонила предложение, не найдя изобретение полезным. В 1890 году, когда Белл основал AT&T и компания начала развиваться, для Western Union не было проблемой поглотить их, но и в этот раз, но и в этот раз правление предпочло дивиденды развитию. В 1909 году AT&T приобрел контрольный пакет акций Western Union и начал переформатировать его в платежную компанию. Сейчас более трети американцев не пользуются стационарными телефонами, власть перешла к операторам мобильной связи, среди которых и AT&T.

В 1993 году Microsoft представил Encarta, мультимедийную энциклопедию, конкурирующую с бумажной Britanica по цене в 99 долларов (стоимость “Британики” с доставкой составляла около $2500). Позже и “Британика” и “Энкарта” предлагали платный доступ к своим онлайн-версиям, но в 2009 году “критическую массу” набрала совершенно бесплатная Wikipedia.

Collapse )

Актуальность вместо лояльности. Новые “пи” современного маркетинга.

Вы всё еще верите в потребительскую лояльность? Ей на замену пришла “постоянная актуальность”.

В результате большого исследования, недавно проведенного Accenture и Kantar Retail на широкой выборке американских респондентов вскрылись очень любопытные цифры. 71% покупателей, участвующих в программах лояльности различных компаний отметили, что подобное членство никак не стимулирует их к выбору именно этой программы — они лояльны ко всем.

Грубо говоря, имея карты лояльности трех конкурирующих торговых сетей, покупатели не выделяют среди них одну предпочитаемую, а пользуются всеми программами сразу. Ради экономии и рационализации. Причин этому много, но та лояльность, за которую платит компания, обменивая прибыль сегодняшнюю на уверенность в завтра, — не оправдывает ожиданий. Она становится обязательным атрибутом, а не стимулирующим фактом.

Что же действительно привлекает потребителей в компаниях, так это актуальность бренда — relevance — собственным потребностям на данный момент. (И здесь уместно вспомнить про целевые ситуации как замену целевой аудитории)

Что есть понятие актуальности или релевантности? Его разделяют на эффектные “пять пи”: purpose, pride, partnership, protection, personalisation. В русском эквиваленте это цель, чувство гордости, партнерство, защита и персонализация. Первые четыре — это про самоактуализацию клиентов, про них самих. Последняя (персонализация) — про универсальное средство коммуникации с клиентами, формирующее эту самую релевантность.

Collapse )

Маленький секрет большого потребительского путешествия

Немного прикладного.

В чём суть customer journey mapping или более продвинутой модели customer decision journey mapping? Вроде как всем понятно смоделировать путь и выяснить, как повлиять на принятие решения в нашу пользу в каждой точки соприкосновения (контакта) с потребителем. Но зачем?

Эта модель, которая успешно применяется с конца 70-х годов прошлого века (нынешний вид обрела 20 лет назад), изначально использовалась для того, чтобы решить одну очень простую задачу: перевести последовательный процесс принятия решения с одного маршрута на другой. А именно с маршрута “центрального мышления” (Система 2 по Канеману) на маршрут периферийный (Система 1 по Канеману). Зачем?

Всё просто. Периферийная система стремится избавить нас от сложных умозаключений используя для принятия решений подсказки и маркеры, когнитивные искажения и различные nudges. Например, тот же “эффект ореола”: впечатление полученное на первом шаге распространяется на второй — и не надо ничего доказывать заново — потребитель уже нам верит. Т.е. мы не просто решаем его проблемы, а раз за разом, шаг за шагом предугадывая его сомнения не даём ему даже шанса вспомнить о них. Они развеиваются благодаря правильным маркерам. Т.е. мы существенно упрощаем выбор в нашу пользу по сравнению с выбором конкурента. Нас выбрать проще.

Так работает этот инструмент и сейчас, если отбросить всякую хрень, которую вещают ваши треккеры и фасилитаторы: переводит мыслительный процесс принятия решения в эмоциональный, а весомые аргументы подменяет “предположительно малозначимыми факторами” (ПМФ у Таллера). Что не мешает держать под ними важную рациональную аргументацию.

Но чтобы вся система облегчения принятия решения сработала — она должна быть сбалансирована и должна раскрываться шаг за шагом, от рационального к поведенческому. И для этого в конце 70-х и придумали инструмент, который помогает вести потребителя к цели, существенно упрощая ему выбор.
Что здесь важно? “Помогает вести к цели”. Вся эта система начинает работать лишь тогда, когда вы чётко знаете все вводные. Грубо говоря, вы собрали все ингредиенты для коктейля и теперь начинаете экспериментировать с пропорциями. Но когда у вас нет всех компонентов и нет понимания что вы хотите получить в итоге — всё на что годится CJM/CDJM — это имитация бурной деятельности.

И я еще не говорю о функционале, когда customer journey привязывают к воронке продаж и конверсиям. Да, инструмент очень гибки и можно (и даже нужно) детализировать его до каналов с возможностью посчитать эффективность каждого действия. Но какого действия?

Пусть это звучит грубо, но всё что нам нужно в рамках этого инструмента — это не дать потребителю время опомниться. В хорошем смысле. Вы ему рассказываете — он проверяет. Делает выводы — и не ошибается с ними на следующем этапе. Находя всё больше и больше подтверждений своей правоте, правильности собственного выбора. Даже после покупки и в процессе пользования. Ведь это — идеальная ситуация, не правда ли. Когда ты особо не думал и выбрал правильно. И двадцать лет назад для неё уже подобрали инструмент, актуальный и ныне. Главное лишь уметь им пользоваться.