Право выпускать плохой продукт

Сейчас, сразу после праздников, многие начинают подводить итоги прошедшего года и строить планы на будущий: "надо что-то менять". Я не о крупных компаниях, действующих в рамках стратегии, а о небольших которые привыкли строить краткосрочные (годовые, фактически) планы и количественные цели. Прошлый год многих и разочаровал и приободрил одновременно, а новый не обещает ничего, что было бы лучше, чем в ушедшем. Т.е. прилива, который поднимает все лодки, не будет. Поэтому изменения должны происходить внутри, а не снаружи. И небольшой бизнес, скорее не малый или средний, а бизнес "второго эшелона" – не останется без изменений по своей воли или помимо неё.

Некоторые уже успели подготовиться и трансформировать бизнес. Многие поняли, насколько бесперспективны "косметические" советы, которые активно получали на семинарах, конференциях и бизнес–тренингах на протяжении последних пары лет. Но большинство предпринимателей "второго" и "третьего" эшелонов, владельцев небольших компаний, несетевого неаффилированного частного бизнеса, всё равно участвуют в ценовой конкуренции, а не ценностной. Потому как это проще, понятнее и... значительно рискованнее. Я уже писал о простом стресс-тесте для бизнеса от Уоренна Баффета – увеличьте цену вдвое и посмотрите, что произойдет с вашим бизнесом. Хотя бы гипотетически. Если подобный подход кажется вам неуместным и даже пугающим – значит вы в группе риска. И значит, что все усилия, потраченные ранее на маркетинг и брендинг, не были эффективными. Потому как единственная стратегическая задача подобных компаний – это избежать всеми силами ценовой войны на рынке. И вы её не решили. И это значит, что следующий год усугубит ситуацию, а не разрешит её.

Странно, но остаётся фактом: тезис, изложенный выше, встречает колоссальное сопротивление от бизнеса. Тест Баффета вызывает волны гнева и возмущения, а рассуждения о ценовой конкуренции бессильно бьются о "но-мы-же-лучше!", как в нас не может быть ценности, когда мы такие прекрасные и работаем. А, меж тем, объяснение очень и очень простое, лежащее на поверхности. От того и незаметное, видимо, потому как все стараются залезть поглубже, игнорируя очевидное.

Продукт небольшой частной компании не может быть дешевым. Поэтому у малого и среднего бизнеса нет шансов выиграть в ценовой войне. Это элементарные экономические знания, которых не хватает предпринимателям. Экономия от масштаба, лидерство в издержках... всё про это слышали, но как речь заходит о своём бизнесе – никто не принимает это всерьёз: я смогу сделать и лучше, и дешевле чем большой конкурент. И душевнее, и сервис человечный, и навстречу всегда пойду. Навстречу банкротству, конечно же. Дешевый и массовый продукт – это удел крупного производителя, первого эшелона. А малый и средний бизнес – это высокие цены и узкий сегмент. Но это еще не всё. Ведь есть не только цена, но и продукт. И здесь начинается самое любопытное.

Мы много говорим о хорошем и даже идеальном продукте, но никогда – о плохом. Тем не менее таких товаров и услуг на рынке большинство. В чём секрет? В том, что плохой продукт (где цена и ценность не соответствуют друг другу) можно продавать только в больших количествах и при наличии мощной информационной поддержке. Потому как его ценность – это скорость и сам факт решения задачи, удовлетворения потребности, причём базовой. А ведь если мы говорим о цене, об одинаковой цене на полке, которая наличествует у продукта массового производства  (крупного бизнеса) и продукта малого и среднего бизнеса – то продукт небольшой частной компании при той же цене будет хуже.

На сбалансированном рынке при той же стоимости, "второй" и "третий" эшелоны бизнеса не могут обеспечить такого же технологического качества. Но есть пока рынки, где пока это возможно: базовый сегмент общепита, например, часто предлагает высокую цену в сочетании с низким качеством продукта – российских примеров на рынке достаточно и некоторые из них даже демонстрируют бурный рост. Но плохой продукт компенсируется доступностью и высокой известностью. А это недостижимые для малого бизнеса критерии.

Существует мнение (я, в частности, его высказывал ранее в блоге), что как раз "второй эшелон" – является самым привлекательным с точки зрения потребителя. Потому как в цене лидеров заложена высокая маркетинговая составляющая, обеспечивающая известность и широкую дистрибуцию, а небольшие производители эту часть расходов перераспределяют в пользу себестоимости продукта. И при прочих равных потребительское качество продуктов "второго эшелона" – выше. Но здесь есть одно важное "но". Отсутствие прямой конкуренции.

Если две компании предлагают пиццу по одной цене, одна широко известная с большой сетью, а другая маленькая и локальная – какую выбрать? В том то и дело, что правильным с потребительской точки зрения будет выбор продукта большой сети. Потому как крупные игроки на этом рынке, хоть и вкладываются в рекламу, но имеют собственную производственную базу. Один из основных источников доходов Domino's, например – это продажа ингредиентов собственного производства, что хорошо видно по их отчетности. И это еще и инструмент если не ценовых воин (иногда даже нижняя цена продуктов может быть ограничена законодательно), а инструмент управления потребительским качеством. Даже если это будет пицца по подписке с нулевыми затратами на дистрибуцию и стимулирование спроса, она не получится доступнее из-за стоимости ингредиентов и их качества, основы "фирменного вкуса".

Поэтому не так легко масштабируемые проекты пиццайоло выбирают иной подход – фокусируясь на более интересных сегментах с высокой ценностью, особой технологией приготовления и тщательно подобранными ингредиентами. И уходят от ценовой конкуренции в ценностную – дают не "горячий", а уникальный и вкусный продукт. И то, что он получается дороже, вовсе не ограничивает спрос, а наоборот, формирует защищенную рыночную позицию, избегающую "расплескивание прибыли" в рамках ценовых воин. В которых всегда выиграет тот, кто крупнее.

Пример с пиццей – образный. Но наглядный. Для каждого небольшого бизнеса, имеющего неподалёку "большого брата" – сетевую компанию или производителя с несоизмеримо большими финансовыми и производственными возможностями, надо выбирать свой путь. Свой продукт. И трансформировать ценовое предложение в ценностное. И делать это необходимо сейчас, потому как новый год не поможет выскочить на лавинообразном росте спроса – он будет только сокращаться. Но сокращение приводит к обнулению только тогда, когда в отрасли начинается ценовая, повторюсь, конкуренция: продукты конкурирующих брендов постоянно дешевеют, но становятся на столько плохи, что даже самые непритязательные покупатели начинают от них отказываться. Это произойдет много где: если не переломным, то очень тяжелым следующий год будет для общепита и ритейла, небольших девелоперских и строительных компаний, финансовых институтов, онлайн-сервисов и пищевой промышленности. И найти своё лицо, свой рынок и своих потребителей, готовых платить больше – будет не просто. Но проблема в том, что готовых платить меньше, пусть и за что-то плохого качества – будет найти еще сложнее. За ними будут охотиться большие рыбы, и шанс, что вам что-то достанется – практически нулевой.

Posts from This Journal by “бизнес” Tag

В отношении теста Баффета давно мучает вопрос: если устойчивый бизнес должен выдержать удвоение цены, то значит в нормальном режиме, не тестовом, он должен торговать по цене как минимум в два раза меньше максимально возможной? Или наоборот, он должен повышать цену до того момента, когда ее уже нельзя повышать?

Понятно, что тест Баффета - это о ценности того, что предлагает бизнес. Только бизнес, дающий повышенную ценность, выдержит этот тест. Но формально тест Баффета входит в противоречие с другими подходами к ценообразованию, особенно часто используемому на практике: посмотреть сколько на ценнике у конкурентов и нарисовать такую же (больше для премиального сегмента, или меньше для эконом-класса - в зависимости от позиционирования)
Тест сам простой, но механизм сложнее. Невозможно при удвоении цены сохранить спрос на том же уровне. Если это возможно – значит сейчас с вами что-то не то. (Тоже результат теста). Но ведь бизнес оперирует не доходностью, а прибылью. Если при удвоении цены вы будете продавать в два раза меньше, но той же аудитории, ваша прибыль чаще всего еще и вырастет. Либо при увеличении цены сменится аудитория, и обороты упадут, но вы выживете. Это тоже показатель... Собственно, речь идет о жизнеспособности бизнеса в условиях, когда рынок начинает трансформироваться. А это единственное, что интересно инвестору, как внешнему, так и внутреннему. По себе знаю :-)
То есть это проверка выживаемости бизнеса при трансформации рынка. Но рынок трансформируется не сам по себе, а за счет чьих-то действий. И если причина не в тестируемом бизнесе, то даже при хорошем стресс-тесте выживаемость под вопросом - изменения рынка будут продолжаться и рано или поздно тестируемый бизнес станет неактуальным. Может жизнеспособность бизнеса правильнее оценивать по его активности (в смысле трансформации рынка)? Пассивная позиция всегда проигрышная, даже если тест Баффета пройден.
А какая разница, активны вы или пассивны, если причины внешние?
Если бизнес активен, то он сам становится причиной. И тогда причина уже не внешняя, а внутренняя.
Выстоит, конечно. Собственно, это и произошло из-за девальвации рубля. Но запас даже еще есть, я думаю.

Даже интересно представить, что же вы такого ценного и уникального производите...

Продукт небольшой частной компании не может быть дешевым. Поэтому у малого и среднего бизнеса нет шансов выиграть в ценовой войне.

Это при условии, что большие компании эффективны. Что не всегда справедливо. Иногда из-за бюрократизации. Иногда из-за того, что снижение издержек настолько роняет качество, что экономия выливается в провал.

Может, в российском продуктово-общепитовом рынке это и не так, но в Германии полно примеров, когда концерны менее эффективны чем мелкие фирмы.
Безусловно, такое есть. Более того, второй эшелон по части прибыли порой куда результативнее, чем лидеры. Но если учитывать российскую специфику, где в среднем бизнесе мало кто задерживается (задерживался), то получается либо ты большой и с ресурсами - либо у тебя малый локальный бизнес с высокой затратной частью. Но вопрос эффективности, конечно, определяющий.