Стать Apple в своей отрасли. Почему мы не можем?

Четыре года назад я написал пост о "создании собственного Apple". Оказалось, пост стал весьма мотивирующим и я получил на него весьма серьезный для того времени фидбек. И теперь пришло время его продолжения после 4-х лет практики.

Действительно, желание стать Apple не пропало, а на встречах этот кейс приводят в пример чаще всего, наглядно демонстрируя удобства iPhone или iPad. Редкий клиент говорит о том, как это круто и замечательно, о том с кого нужно брать пример. Но тем не менее, подобный подход практически никогда не проявляется в реальности. Когда дело доходит до практики и до своего бизнеса, образ Apple хоть и остается в голове, но совершенно исчезает из продуктов и планов. Почему же так происходит?

Я думаю, что ответить на этот вопрос не очень сложно. Секрет успеха Apple в простоте. Настоящей или только декларируемой, но простоте. А что такое "простота" применительно к взаимоотношению продукта и потребителя? Это отсутствие выбора. Безальтернативность или на столько малое количество вариантов, что выбор не будет являться сложной задачей. Более того, каким бы этот выбор ни был, ты не почувствуешь себя ущемленным, выбрав базовый продукт. Т.е. фактически это отсутствия деления на "престижную" и "менее престижную" версии: одинаково круто, но с разными плюшками.

И когда попытка создать свой Apple натыкается на простоту – энтузиазм пропадает. Потому как создание единственного продукта с не меняющими восприятие и позиционирование "функциональными" опциями – это риск, серьезная психологическая ноша даже для тех, у кого из широкого ассортимента продаются 3-5 позиций, создающие 80% оборота. Сузить рыночное предложение отваживаются не многие, потому как это действие требует точности. Убрать из предложение то, ради чего к тебе приходят – это лишить себя ценности. Но проблема же не в этом!

Проблема широкого ассортимента не в попытке "дать всё всем", а в отсутствии понимания, почему выбирают именно тебя! И т.к. ценность непонятна, идеологии нет, а потребительские мотивы – загадка, мы и держим всё для всех. Упуская собственную выгоду, прибыль и репутацию.

Давайте обратимся к истории. В основе каждого успешного бренда всегда лежит продуктовая инновация. Это факт. В основе каждого успешного бренда лежит один продукт, благодаря которому марка обрела известность на рынке. Это тоже факт. Монопродуктовая стратегия + инновация – это понятный рецепт для старта? Абсолютно. Только очень страшный рецепт, потому как мы не знаем для кого наш продукт и зачем вообще мы его делаем.

И эта проблема – не проблема стартапов. Наоборот, неопределенность чаще встречается среди устойчивых бизнесов 7-10-15-20 лет. Это их проблемой является гигантский нецелесообразный ассортимент, тянущий компанию на дно и не дающий возможности развиватся дальше. Совершенно справедливым решением могла бы быть фокусировка позиции или, при возможности (см. предыдущий пост), выделение нового, "чистого" бренда с монопродуктом. Но сделать такой шаг очень сложно. Более того, без чужой помощи – практически невозможно.

При этом никакие рациональные и эмоциональные доводы – не действуют. Очевидность эффекта от масштаба, возможностей по контролю за качеством и упрощение коммуникаций - однозначная (рацио). Показательность чужого опыта и большое количество примеров из истории бизнеса – достаточно (эмоцио). Но такой полдход чаще всего лежит за пределами понимания и в зоне (зачастую превеличенного) сверхриска. Поэтому к одному продукту добавляются еще пара его разных форм, размеров, цветов, комплектаций и несколько опций на разные случаи жизни. И получается огромный ассортимент, внутри которого сложно ориентироваться.

Т.е. уходит простота выбора, уходит отсутствие проблем. Уходит Apple. Потому как простые решения принимать куда сложнее, чем комплексные. Даже если это противоречит основной потребности ваших покупателей, которые хотят проще, быстрее и дешевле. Проблема в том, что большинство производителей не хотят этого и всячески пытаются игнорировать потребность. За что и получают бесперспективную, высококонкурентную и затратную рыночную позицию. Но выбор – остается всегда.

Posts from This Journal by “бизнес” Tag

  • Заложники целевой аудитории

    Сложно сказать откуда взялся этот стереотип, но мы постоянно ищем свою целевую аудиторию. Ключевое слово — “ищем”. Точно она есть и…

  • Кризис – время обманывать

    Время стагнации и кризиса – это время проверки доброго имени, goodwill, репутации и компании, и предпринимателя. Ведь в условиях роста быть…

  • Критикуешь – умирай

    Для того, чтобы развиваться и двигаться вперед, необходимо постоянно переосмысливать собственные достижения. Т.е. критически подходить к собственному…

  • Новая аудитория и новые задачи slavinsky.livejournal.com

    С февраля текущего года я перестал писать в ЖЖ, собирая аудиторию в Facebook и Medium. Было интересно посмотреть, сколько по времени займёт процесс…

  • Не те потребители бренда. Про HR-брендинг.

    Традиционно мы считаем аудиторией, с которой коммуницирует бизнес – это покупатели. Популярная концепция конкурентных сил немного расширяет…

  • Без ценностей, рынков и продуктов – развитие бизнеса по-новому

    Традиционно считается, что ассортиментная политика компании должна развиваться через смежные продуктовые ниши. При этом мы знаем холдинги с…

  • А давайте про ошибки?

    Я недавно обещал своему давнему другу написать про факапы, которые случились в прошлом году. По отзывам и финансовым результатам для многих компаний…

  • Российский бизнес у разбитого корыта

    Сейчас очень много процессов в бизнесе подвергается ревизии. Это связано, безусловно, с глобальными экономическими изменениями, меняющими подход к…

  • Рецепт успеха для консультантов

    Так уж повелось, что особенно среди Fb читателей у меня много тех, кто занимается консалтингом. А для консультантов привлечение клиентов – это…

Какая инновация лежит в основе успешного бренда Xiaomi?
Доступная цена при высоком качестве. Это сквозной принцип "и лучше и дешевле".
т.е. вы считаете что у нас в стране нет apple из-за одной только вот этой причины - отсутствия желания брать на себя риски моно-продукта?
Почему же их нет? они есть... Далеко не в каждой отрасли, но много где. ТКС, "ДубльДом", "Посиделкино"... примеров можно найти массу. Но проблема не только в том, чтобы создать. Проблема еще в том, чтобы правильно развить и не просто сохранить, а еще больше дистанцировать преимущества и ценности с каждым витком. И это куда более сложная задача.
Спасибо за пост!
Насчет простоты - просто в яблочко) Читала историю Эппл, у них действительно в старые времена было овер 100500 продуктов. Спасибо Стиву за работу).
Проблема в страхе. Джобс был Джобсом, потому мог принимать единоличные решения и рисковать. Ни один менеджер не отважится повесить на себя возможность неудачи (тем более такой огромной, как NeXT). Вот и распыляют ответственность по разным вариантам.