Репутация как средство доступа к бизнес-инструментарию

Всё, что следует знать о настоящей agile-менеджменте и его постулатах, укладывается в четыре пункта (спасибо экспертам VeraVia, изложившим суть просто и понятно).
1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
2. Работающая система важнее томов документации о том, как она [должна] работать
3. Сотрудничество с заказчиком важнее формальных обязательств по контракту
4. Реакция на возникающие изменения важнее следования первоначальному плану
Об agile есть очень много информации, есть очень много рассуждений и попыток внедрения. Но почему-то большинство действий "внедренцев" чаще всего противоречит сути agile. И это понятно. Потому как невозможно взять и наложить подобный подход на существующий бизнес, не изменив ни себя, ни ценностное предложение, ни клиентов. Если разобрать попунктно и перевести на "человеческий язык", то получается следующее

Чтобы перейти к действительно гибкой и проактивной системе управления, вам необходимо

1. Научиться доверять людям и находить тех, кто умеет работать в команде не спрашивая "что делать дальше?"
2. Сместить фокус с процесса на результат и ограничения (вместо описания "как делать правильно" сделать невозможным "сделать неправильно")
3. Получить карт-бланш от клиента, пользуясь его безграничным доверием и верой в вашу порядочность
4. Уметь обосновывать изменения и быстро признавать ошибки

Всего-то. Но много ли компаний способны на это в реальности? Проблема не только и не столько в тех, кто страждет agile, а в их окружении – т.е. в клиентах. Так ли много вы найдете клиентов, которые вам доверяют на 100% и готовы работать без четкого плана, бюджета, сроков и технических заданий? Безусловно, у любой компании такие клиенты есть. Но проблема в том, что такими клиентами должны быть все. И когда вы поймете, что вам их достаточно, чтобы обеспечить себя работой, стоит задумываться о переходе на новый уровень менеджмента. Но пока юристы обоих сторон борятся за формулировки в договоре, боясь обмана, стоит повременить с переходом от менеджмента традиционного, "промышленного", на более гибкие методы управления.

Да, порой очень хочется – ведь решение задач становится максимально простым. Но, оказывается, часто новые и более эффективные инструменты надо в прямом смысле заслужить. И здесь мы приходим к любопытным выводам.

Если посмотреть на многие актуальные бизнес-инструменты (такие как agile, lean и т.п.), позволяющие существенно упростить решение сложных рыночных задач, то использовать их эффективно могут лишь компании, обладающие самым важным капиталом – репутационным. Потому как их применение существенно сказывается не только на компании изнутри, но и влияет на её внешнюю среду: как клиентов, так и, например, потенциальных сотрудников). А если мы говорим о том, что цель новых подходов – это обеспечение большей гибкости, то почти всегда речь приходится вести о процессе делегирования или обмена теми или иными полномочиями: с клиентами, сотрудниками, акционерами. Тогда репутация начинает монетизироваться благодаря более высокой скорости принятия решений, более комфортной рабочей среде, более полному удовлетворению потребностей и, как следствие, увеличению доходности. Да, благодаря репутации.

В противном случае, когда у компании есть проблемы во взаимоотношениях, делегирования ответственности и качества кадров, что выражается в невысоком кредите доверия со стороны контрагентов, ей приходится придерживаться традиционного менеджмента: более затратного и менее гибкого. И, как следствие, менее конкурентоспособного. В нём тоже есть свои плюсы (например, куда меньшая ответственность клиента), но результат выходит хуже. Потому как конкуренция постепенно вытесняет "процессно-ориентированные" компании (и их специалистов) теми, кто ориентирован на решение задачи.

Posts from This Journal by “бизнес” Tag

  • Заложники целевой аудитории

    Сложно сказать откуда взялся этот стереотип, но мы постоянно ищем свою целевую аудиторию. Ключевое слово — “ищем”. Точно она есть и…

  • Кризис – время обманывать

    Время стагнации и кризиса – это время проверки доброго имени, goodwill, репутации и компании, и предпринимателя. Ведь в условиях роста быть…

  • Критикуешь – умирай

    Для того, чтобы развиваться и двигаться вперед, необходимо постоянно переосмысливать собственные достижения. Т.е. критически подходить к собственному…

  • Новая аудитория и новые задачи slavinsky.livejournal.com

    С февраля текущего года я перестал писать в ЖЖ, собирая аудиторию в Facebook и Medium. Было интересно посмотреть, сколько по времени займёт процесс…

  • Не те потребители бренда. Про HR-брендинг.

    Традиционно мы считаем аудиторией, с которой коммуницирует бизнес – это покупатели. Популярная концепция конкурентных сил немного расширяет…

  • Без ценностей, рынков и продуктов – развитие бизнеса по-новому

    Традиционно считается, что ассортиментная политика компании должна развиваться через смежные продуктовые ниши. При этом мы знаем холдинги с…

  • А давайте про ошибки?

    Я недавно обещал своему давнему другу написать про факапы, которые случились в прошлом году. По отзывам и финансовым результатам для многих компаний…

  • Российский бизнес у разбитого корыта

    Сейчас очень много процессов в бизнесе подвергается ревизии. Это связано, безусловно, с глобальными экономическими изменениями, меняющими подход к…

  • Рецепт успеха для консультантов

    Так уж повелось, что особенно среди Fb читателей у меня много тех, кто занимается консалтингом. А для консультантов привлечение клиентов – это…

http://agilemanifesto.org/ блин

Но почему-то большинство действий "внедренцев" чаще всего противоречит сути agile.

Не "почему-то", а по элементарной причине.

Individuals and interactions over processes and tools


Но кто продаёт agile? Консультанты, которые толкают processes и производители софта, которые толкают tools

В результате, agile - это бюрократия из бюрократий. Карго-культ с религиозными фанатиками.

3. Получить карт-бланш от клиента, пользуясь его безграничным доверием и верой в вашу порядочность
4. Уметь обосновывать изменения и быстро признавать ошибки


3 противоречит 4.
Если контроля нет, никто не будет выдавать качество. Точнее, тот, кто пытается выдавать качество неизбежно проиграет из-за экономической неэффективности.