Продукты, аудитории и нативная реклама

Antifragile Нассима Талеба появился в конце 2012-го года, спустя почти год после создания Syndicated Brands и спустя почти 5 лет после того, как идея агентства появилась и начала обрастать деталями и связями. Суть была в том, чтобы полностью "обезжирить" бизнес, оставив его абсолютно работоспособным. Наученный предыдущим опытом и взявшись за цель максимально снизить постоянные косвенные издержки (fixed costs), я пытался создать компанию, максимально ориентированную на клиентов. Пообщавшись с западными коллегами и посмотрев на то, как работают они, я начал исключать лишние процессы, которые сказываются на времени работ и их стоимости, но не влияют на результат.

Первой жертвой стали "подачи". В "Коруне" меня учили тому, что каждая подача должна быть безупречной. А вот, например, Miller Creative считали, что это лишняя трата времени и денег клиентов. Главное – донести суть. Но это "там". В крупных российских компаниях процессы куда важнее результатов. Поэтому мы их сразу отсекли. Тендеры, долгие согласования, различные варианты и требование выбирать из них – это потеря времени и денег. Но самое страшное – это расплёскивание идеи. Поэтому, как вы можете заметить, любое нестандартное и яркое решение в готовом продукте в большинстве агентств является особым праздником (клиент разрешил!) вместо рутины.

Вторая жертва - это традиционный подход, начинающийся с создания элементов идентификации. Сейчас есть куча вполне актуальных терминов типа agile, lean, scrum и т.п., но их суть внутри рабочего процесса сводится к одному – работать надо всем сразу вместо того, чтобы закрывать задачу за задачей. Дошло до смешного – в одном из проектов мы просто забыли сделать логотип. Пришлось в срочном порядке и на удивление клиента дорабатывать его уже после сдачи работы. У такого подхода есть масса преимуществ – в том числе и отсутствие вариативности в проекте. А это увеличение КПД практически в три раза. Мы не выигрываем в сроках, но зато конечные идеи имеют более четкий фокус. Начиная со среды, да еще и до стадии дизайна, мы создаем релевантное задачи решение и потом его просто развиваем.

Есть, конечно, еще много деталей, но не вижу смысла их перечислять. Суть должна быть понятно – из продукта мы вычистили всё, что мешало его быстрому получению. Сказался и хардкорный опыт работы внутри крупного холдинга. Я понял – что все наши конкуренты, занимающиеся брендингом работают с формой (упаковкой и айдентикой), а к содержанию (продукту) их допускают весьма формально. Поэтому их брендинг – это работа с формой. На рынке таких предложений огромное количество. Наш брендинг – это работа с содержанием. Пустая рыночная ниша, голубой океан и т.п.

Но цель этого поста – не реклама агентства (хотя три предыдущих абзаца вероятнее всего и есть нативная реклама). Цель – наглядно показать, что можно сначала оптимизировать продукт исходя из своих представлений о нём и как производителя и как его же потребителя, а потом, когда с продуктом настанет ясность – начать создавать под него целевую аудиторию. Традиционно, маркетологи действуют наоборот.

И это вполне понятно: есть аудитория, есть потребности, удовлетворяем. Это тактика, и еще не самая плохая. Хуже, когда есть конкурент, у него "выстрелил" продукт, делаем такой же (но дешевле). Проблема и того и другого подхода – в его вторичности. Т.е. используя его очень сложно сформировать рыночные барьеры, защитить свою позицию, вылезти из "красного океана". Второй путь, где аудитория вторична, – это игра в долгую, про которую я недавно писал. Но так ли это долго? Это напрямую зависит от инноваций. Если они прорывные, значимые для потребителя, делающие его рутинную работу проще, удобнее, безопаснее – то путь наверх будет непродолжительным по времени. Т.е. все зависит от вашего креатива.

Но самое любопытное, что если отбросить маркетинговую шелуху, то именно такие, созданные без оглядки на аудиторию, продукты и становятся удачными. Это вовсе не означает, что аудиторию надо игнорировать, нет. Я уже где-то приводил пример, что если вы неуклонно следуете прогнозу погоды и здравому смыслу, то на светскую вечеринку в дождливый день надо идти не в вечерних туфлях, а в резиновых сапогах. Погода (в нашем случае мнение целевой аудитории) необходимо принимать во внимание, но руководствоваться им не так, как обычно это делается.

Что происходит чаще всего. Мнение аудитории является финальным: наши потребители хотят желтый, значит мы даём им желтый. Логично, но не верно. Верно: "Если наши потребители хотят желтый, то в чем причина этого решения; почему они не хотят зеленый или красный?". А это – совсем другой подход, называющийся поиском потребительского инсайта.

Именно этим мы и занимались. Собрав эффективную модель агентства и убрав из неё всё, что утяжеляет работу, мы начали искать тех, кому эта модель может быть по душе. И это оказалось сделать очень не сложно. Процесс – нужен исполнителям. Результат – владельцам бизнеса. Бывают исключения, и они есть в нашей практике, но в целом пазл сложился, когда появился фокус на конкретных людях: собственниках бизнеса. Это не означает, что мы не взаимодействуем с другими. Это означает, что основной выгодопреобретатель должен быть обязательно включён в рабочую группу и процесс обсуждений, а не только в процесс принятия решения, которое происходит вне общих встреч. Не важен размер компании, не важна форма бизнеса – важно наличие человека, который отвечает за весь бизнес сразу, причём еще и перед собой. Именно его интересует содержание бизнеса и перспективы будущего развития, причём долгосрочного. (Это вовсе не означает, что его окружают сплошные дармоеды и спиногрызы, но внутри такой рабочей группы принимаются куда более радикальные решения, порой драматически значимые для бизнеса).

Самая сложная задача для работающего бизнеса – сформулировать свои долгосрочные нефинансовые цели. А они могут стать ключом к большинству других изменений. И здесь мы приходим к следующему важному прикладному моменту. Внутри целевой аудитории, сформированной вокруг свойств идеального продукта, практически всегда можно выделить очень понятное ядро: узкую аудиторию с понятными предпочтениями и парадигмой мира. С понятными подходами и системой ценностей. А это возможность придумать "убийственный аргумент": тот самый, который склонит чашу весов в вашу пользу. В нашем случае им стала пост-оплата работ. Барьер разрушен.

В чем суть. Она очень банальна. Если вы идете от рынка и аудитории, вы получаете новую версию старого продукта. В нашем случае обычное брендинговое агентство с бюджетом проекта от 2 до 4 млн. рублей, предоплатами этапов, вариантами и длинными согласованиями. Если вы идете от финального результата, отсекая всё лишнее – вы создаете совершенно иной продукт. Но параллельно, постоянно пересматривая процессы внутри компании, у вас есть шанс создать еще и "антихрупкую" организацию, минимально подверженную внешним воздействиям и устойчивую к колебаниям рынка. Совмещая эти два процесса вы не можете не создать потребительской ценности, важной для определенной аудитории. Т.е. вы фокусируетесь даже сами того не желая. А как вишенку на торт, получаете еще и совершенно иное ценообразование. Если сейчас из-за разницы курсов мы достигли нижнего порога устоявшегося на рынке ценового диапазона (средняя стоимость наших работ - это 15-20 тыс. gbp), то еще полтора года назад мы были обескураживающе недорогими (сохраняя абсолютные показатели эффективности на уровне рынка). Но кто старое помянет...

И да, видимо у меня получилась нативная реклама :-)

Posts from This Journal by “маркетинг” Tag

Интересно, а были ли элементы, которые вы отсекли, а они потом оказались критически нужными и пришлось вертать на место?

Хороший вопрос. Я их постоянно ищу, но пока не нашёл. Сейчас чуть увеличился и объем работ и штат, поэтому я думаю на тему fablab в будущем. Но это следующий этап развития, третий. Мы пока переходим только с первого на второй.
Есть и еще второй хороший вопрос.
Каким образом у вас на работников накладывается ответственность за потраченные впустую ресурсы?
Ну к примеру, заказ можно делать методом А и методом Б, выяснить заранее какой из методов сработает - невозможно. В реальности, это фактически "подброс монетки".
В традиционной модели, исполнитель пишет прорву бумажек, чтобы распределить ответственность между собой, коллегами и Заказчиком. Когда используется тоталитарно-анархическая модель, то отвечает тот, кто пошел по неверной дороге.
Как вы с этим боретесь, чтоб с одной стороны не ходили куда совсем не надо, а с другой, чтоб не боялись новаторства?
Я не понял суть вопроса. Что значит "потраченные впустую ресурсы"?
Ну, не знаю, утрированный пример

К примеру, непонятно, будет упаковка из картона с картинками или из пластика. Вроде картон нравится больше выбрали его, убили пару недель и деньги на НИИОКР в результате выяснилось, что "картон точно не то".
Вот в этот момент возникает вопрос, кто принимает решение выбросить наработки в корзинку и за чей счет оплачиваются эти работы?

Встречал реальные ситуации, когда годами мучительно пытались приспособить это самое "не то", потому что в самом начале не нашлось механизмов, позволяющих признать то что выбран неверный путь.
Так сначала надо выяснять то или не то, а потом уже делать картинки. Для этого и важно сначала проектировать среду, а потом внутри неё создавать решения. А такие случаи бывают тогда, когда применяется решение до его финального утверждения...

Такие примеры на самом деле сплошь и рядом. За последнее время видел кучу изумительных работ агентств (по упаковке), которые на полках выглядят... так скажем, немного иначе. Этикетки из других материалов, толщина картона не та, цвета блеклее – и всё. Остались лишь красивые картинки для портфолио. Поэтому технические моменты крайне важны, а финальное решение создается с их учётом.

А что касается рисков, у нас с этим всё просто. Клиент платит за конечный результат: концепция позиционирования это, дизайн или что-то ещё. Если в процессе работы выясняется, что вводные изменятся – мы адаптируем текущие работы под них.
"Так сначала надо выяснять то или не то, а потом уже делать картинки."

В случае использования параллельных структур разработки без жесткого планирования нормальная ситуация, когда некоторые участки работ забегают вперед.
Могу сказать, что мы с таким не сталкивались. Значит у наших клиентов всё хорошо с планированием. И еще, что может быть нас "уберегло", мы начинаем издалека. Наша задача – понять, что из себя компания должна представлять в будущем. Поэтому до вопросов, которые мы рассматриваем, редко кто добегает вперед. А дальше идет декомпозиция на текущее состояние компании – но там тоже ситуация как правило понятная.
1. Пустая рыночная ниша
2. Контакт с владельцем бизнеса (наработанный многолетним предыдущим набором авторитета)

Вот и весь секрет возможностей экспериментов и смелых решений.

Сколько надо таких компаний, чтобы выесть всю нишу целиком в Москве? Я сомневаюсь, чтобы в провинциальном городе вообще был достаточный рынок для нестандартных подходов.