Суть консалтинга: практики vs теоретики?

В нашей работе хоть и редко, но приходится сталкиваться с негативом по отношению к консалтингу. Доводы совершенно резонные: сами не делаете, но учите и даете советы. Но в них есть одна серьезная ошибка, объяснить которую можно лишь тем, что пока сам бизнес не испытал потребности в консалтинге. Но давайте сначала простой пример.

Врач – лечит. Фармацевтическая компания – создает лекарства. Это было далеко не всегда. "Фармация" и "фармацевтика" – понятия разные. Сначала врачи самостоятельно готовили лекарства (каждый сам), а потом стали прибегать к помощи помощников, сотрудников "фармации" (аптеки), которые готовили целебные смеси для весьма узкого круга пациентов. Но проблема была в том, что каждый врач и его "фармация" готовили лекарства по-своему, не соблюдая стандарты, не беспокоясь о побочных эффектах. И только к середине XIX века (всего 200 лет назад) образовалась фармацевтическая отрасль, где лекарства производились с качеством, недоступным для местных лекарей. Но постойте, сотрудники фармацевтических компаний – не лечат людей. У них нет опыта лечения, нет практики... Как же они могут делать лекарства?

Фармацевтика – это надстройка над медициной, изучающая проблему глобально на основе обобщенных данных и создающая инструменты, которые используют врачи для повышения эффективности своей работы. Тоже самое происходит и с консалтингом. И никакого противоречия в том, что самая сильная мировая экономика и бизнес, создающий подавляющее число новых продуктов и рынков, является самым активным потребителем консалтинговых услуг. Для американского рынка – это норма. Для нашего – скорее разводка. Почему?

В большинстве случаев мы используем консалтинг не так, как нужно. Пытаемся приложить к заднице шипучую таблетку и ждем эффекта. Но его – не бывает. Что неудивительно.

Бизнес, какого бы размера он ни был, всегда занят собой. Начиная с малого, но уже системного, и заканчивая крупным – бизнес вынужден решать свои задачи денно и нощно. Текущие, локальные, краткосрочные. Это рутина, которая затягивает всегда. И развивает "производственное мышление", о котором я уже писал неоднократно. Это не плохо и не хорошо. Данный термин означает, что система ценностей внутри компании под давлением глубоких знаний о внутренних процессах перестает соответствовать системе ценностей потребителей – и вы на первый план рискуете вынести те преимущества, на которые потребителю, собственно, наплевать. Ценности не совпадают, продажи падают, компания уходит с рынка. Классический сценарий. Но как его, это мышление, побороть? Как найти в себе силы отвлечься от управленческой рутины на неделю-две и подумать о будущем? Ответ один, очень четкий и исторически–обоснованный: никак. Самостоятельно это могли сделать единицы. Но ведь это делать необходимо? И вот тогда на помощь приходят консультанты.

Они не вмешиваются в бизнес, они находятся над ним. И, проще говоря, думают за вас о вашем будущем. Не потому как вы сами не можете это сделать, а потому как у вас просто на это нет времени. Нет времени на изучение истории развития рынков, нет времени на детальный конкурентный анализ (не только тех, с кем вы в прямой конкуренции, но и ваших субститутов). Нет времени на рассмотрение перспективных угроз в будущем – и это нормально. Потому как бизнес должен работать, а такое отвлечение требует серьезных ресурсов. В некоторых крупных компаниях есть целые отделы, занимающиеся стратегическими вопросами – но и они приглашают консультантов для того, чтобы получить second opinion – альтернативное мнение. Как в медицине.

Но стратегия – это далеко не весь консалтинг, хотя самая верхняя и значимая его часть, основа основ. Маркетинг, финансы, HR – здесь много всего, что связано не с портфельными, а с конкурентными и функциональными стратегиями. Но суть везде одна. Консалтинг – это взгляд в будущее с целью его формализации. В виде дорожных карт, системы целей. В виде понимания "зачем всё это мне нужно", в конце концов. И во сколько это может обойтись в дальнейшем.

Что же происходит на практике? Обычно, консультантами затыкают "тактические дыры" и пробелы в образовании. По ходу развития бизнеса. Да еще и путая периодически консалтинг с аутсорсингом. (Для крупных мы, конечно, выделяем аудит). И спрос, надо сказать, рождает предложение. "Ты мне не про космические корабли рассказывай, а продажи поправь здесь и сейчас" – львиная доля консультантов работает именно в этом направлении – бегает с ведром по офису и ловит воду в тех местах, где подтекает крыша. Потому как она всегда текла, но летом, когда тепло и сухо, было незаметно. И борятся они с протечками не зная, что можно просто починить крышу. Потому как времени нет узнать.

Суть консалтинга в том, что он взаимодействует с бизнесом не справа и слева, а сверху. Не потому как "главнее", а потому как оттуда видно дальше, горизонт шире. И как врачи вряд ли станут разрабатывать лекарства сейчас, так и бизнесмены вряд ли станут идти глубоко в вопросы отдаленных перспектив. Это интересно и увлекательно, но отнимает много времени. Поэтому эту работу принято перепоручать – даже потому, что это экономически–обоснованно. Процесс получения и применения знаний – долгий. И чаще дешевле оплатить услугу знающего человека, чем разбираться самому. Здесь самый яркий пример –юриспруденция. Узкоспециализированным юристам и адвокатам никогда не говорят "откуда вы знаете, у вас же нет практики работы с нашим бизнесом". Но в отличии от разного рода консультантов, юристы чаще решают задачи тактические (хотя пример патентного права – тоже нагляден), а не пытаются сформировать будущее бизнеса.

Вопрос лишь в том, важно ли оно, это будущее? Мы привыкли жить одним днем, не планировать и плыть по течению, "решая вопросы по мере их поступления". Хорошая ли это привычка? Нет. Во многом благодаря именно ей мы так и не смогли сделать скачок в качественном развитии, разростаясь лишь количественно. Но привычки привычками, а рынок рынком. Как бы мы не старались игнорировать законы экономического развития – нам это не удастся сделать. Всё очень просто: чем больше на рынке конкурентов, тем сложнее привлекать к себе покупателя, и тем точнее должны быть действия, направленные на его привлечение (до тех пор, пока их вообще привлекать остается рентабельным). И, что еще важнее, эти действия должны быть последовательными. Поэтому, как бы компании не сопротивлялись, им приходится всё дальше смотреть в своё будущее, планируя его уже сейчас. Если, конечно, есть желание продолжать.

Posts from This Journal by “бизнес” Tag

Я для себя понимаю проблему стратегического консалтинга понимаю так. Они говорят, "что делать", не углубляясь в "как делать".
Т.е. всё по детскому анекдоту "мыши станьте ёжиками и будет вам хорошо".
Проблема в том, что мыши так и остаются озадаченными, как им эту глобальную цель развернуть в их ежедневную деятельность.
1. Это уже много – понять что делать. (точнее, зачем и для кого).
2. Обычно, понять как делать – тоже возможно. Но вот пример – тот же Джобс был уверен, что iPad будет востребован на рынке еще в 1983 году. Но технологий не было. Помогло ли знание "что делать" решить вопросы "как делать?". Безусловно.
3. Обычно, к такой стратегии прилагается как минимум дорожная карта, а по правилам – комплексный план реализации с расписанными структурными изменениям, контрольными точками, KPI и т.д. Это лишь вопрос глубины проработки стратегии – задачи для функциональных подразделений компании расписываются в конкурентной стратегии всегда.

Другой вопрос, хотят ли компании заниматься своим будущим? Многим просто лень это делать. Меняться – очень сложно. Но чаще всего это единственно возможный путь продолжать бизнес.
Ах-вах, обижаешь, слюшай! А как же:
Ты придумаешь..
Ты же будешь делать..
Тебя же и накажут, что плохо сделал...

Это же к консалтингу отновится в первую очередь)))
Я думаю дело в том, что никто не понимает, что такое консалтинг. Всем кажется это когда ты заплатишь денег и за тебя все сделают. А это ведь совсем не так. Консультант не должен ничего делать. Консультант просто ускоряет процесс перехода из точки А в точку Б передавая как раз обобщенный опыт других клиентов/рынков/проектов
Это, пользуясь известной метафорой, молоток в руке, а не дырка в стене. Да. Согласен.
Ага.
Для тех, кто хочет заплатить и чтоб за него все сделали изобрели аутсорсинг.
Сергей, спасибо!
Очень люблю ваши тексты, но не всегда нахожу что сказать.
Славинский - как всегда не прав! Зато -
как всегда - талантливо неправ! :)

Прошу прощения, это, - шутка.

НО. И еще раз НО.
Я как математик - смотрю на это несколько по-другому. дело вот в чем.
Существует РЕАЛ-практика? Да!
Но существует и точное знание.
Вопрос только в том, - какова матрица ковариации. Если по-простому = существует ли
некое ЦЕННОЕ знание - 2 черты
1) оно недоступно практике,

2) он есть у консалтинга - и оно в плюс практике?

Это привело меня полгода назад к формулировке дефиниции маркетинга как =

"Маркетинг есть суть ИЖЕ ОТ ГенДира ИСХОДЯЩЕЕ!, Господи помилуй, господи помилуй...
управление..." и т.д.

Если консалтинг не может дать ИНСТРУМЕНТ в руки ГенДира - это НЕкачественный консалтинг.
Это - возможно знание, но какое-то бесполезное.

То есть Сергею Славинскому нужно, к примеру, - красивое картинко (по работе),
а к нему приходит араб и настойчиво суёт рукопись переводов на французский английского критика Дега...

Зачем? Почему? Да пошел ты!, будь трижды гениален :)