Право на ошибку или зачем становиться большим

Почему малому бизнесу необходимо стремиться быть большим? На мой взгляд, есть очень простой ответ на этот вопрос. Но сначала хочется пояснить, что означает и малый и большой в данном контексте. Вовсе не обязательно быть лидером рынка, чтобы быть большим. Можно оставаться игроком в узкой нише, но при этом быть успешной компанией микроформата. И, в конечном счете, переходя уже на личности, компания третьего эшелона с долей рынка меньше одного процента может приносить берефициару больше, чем один из лидеров консолидированного рынка. Вопрос вовсе не в деньгах. Вопрос в управлении компанией и, что важнее – в рисках.

У малого бизнеса нет права на ошибку. Один скандал – и на бизнесе можно ставить крест. У большой компании – такое право есть. Вспомните сколько драматических моментов переживали крупные компании: начиная от текущего Diselgate и заканчивая нагревающимися крышками Samsung и нерабоающими антеннами Apple и примесями в Perrier. Компании большие переживают кризис легче. И вот почему.

Во-первых, хочется сразу сказать, что "большие" и "маленькие" – эта разница вовсе не в оборотах. Это разница в зрелости. Но термин "взрослая" и "детская" здесь будет вводить в ступор. Тем более, что взаимосвязь есть достаточно четкая: малому бизнесу куда больше соответствует "детская" логика работы по принципам "здесь и сейчас". Взрослой компании важно то, какой она будет в будущем. Вне зависимости от её размера: я встречал на российском рынке и огромных детей с 25-летним опытом и маленьких взрослых, только начинающий свой бизнес и пробывших на рынке 3-5 лет.

Как определить, когда ты перешел из одного состояния в другое? Формальный фактор – уход основателя от операционной деятельности и формирование совета директоров. Звучит угрожающе, но по сути это лишь делегирование полномочий и возможность посмотреть вперед. Не стать просто владельцем, получающим ежегодно свой доход – это следующий этап. Но начать взросление необходимо с того, что взглянуть в бущущее.

И именно тогда, когда ты начинаешь смотреть вперед, происходит любопытная вещь. Тебя перестают воспринимать здесь и сейчас. И, соответственно, оценивать по тому, что ты делаешь прямо сейчас. Твой текущий продук становится не сутью бизнеса и его квинтэссенцией, а частью большого плана. Тебя авансируют. Ты получаешь больше доверия со стороны потребителей, потому как они ждут от тебя нового и интересного им. И именно тогда они начинают снисходительнее подходить к твоим ошибкам, видя потенциал и наблюдая не epic fail, а ошибку, которую устранят в дальнейшем... А если этого дальнейшего нет? Твоя ошибка становится критической.

Возможно, объяснение получилось немного путанным, но... помогите сформулировать – правда, она где-то здесь.
Tags:

Posts from This Journal by “бизнес” Tag

"Большая" компания просто может грохнуть средств на рекламу, чтобы люди забыли о провалах. К третьему Октября "Бильд" выпустил бесплатный номер для всей страны. На первой странице стоял VW с "25 лет вместе". Потом была ещё половина разворота про большую надёжность и немецкое качество.
И это тоже безусловно. Репутация + бюджет - творят чудеса). Но что делать, когда нет ни того, ни другого? Кто будет в более выигрышном положении, а кто – в менее?
1 Сказать рынку: мы здесь всерьез и надолго - это уже много, в то время как 90% говорят- мы здесь денег заработать пришли а там видно будет, откешимся и на пляж.

2 избыточность это важно. Талеб писал как то иронично: если б людей придумывали современные экономисты- они б запроектировали 1 почку на 10 человек- а зачем больше, экономно же, все равно ж пьют водку раз в неделю. Зато кто то ударил по почке- и все 10 легли.
Это хорошо еще, что Талеб не рассматривал финансистов. Ведь к почке просто можно подключаться периодически )
>У малого бизнеса нет права на ошибку.
Типичный малый бизнес не пользует управление рисками? А когда использует - вырастает из малого?
Да, потому как управление рисками – это атрибут стратегического планирования. Т.е. "смотрения в даль".
Довелось мне (пытаться) вести реинжиниринг у одного предпринимателя, давным давно переросшим средний уровень, но тем не менее, управляющим своим холдингом из десятка предприятий, как ларьком "пиво-воды", то есть управляя всем, вплоть до покупки туалетной бумаги.

Выглядел он жутко. Спал по 4 часа и зачастую - прямо на работе, и вся его деятельность с утра до вечера - это прием сотрудников с утверждением приносимых ими счет-фактурами (на каждом выставленном счете должна была обязательно стоять его виза).

Каждый, презентующий счет, должен был защитить его (это термин из внутреннего распорядка). Обсуждение одного счета могло затянуться на час, другой обсуждался 10 секунд. Важность оплаты того или иного счета определялась по степени драматизма выступающего.

Считать эту модель "песочницей"? Или серьезным предприятием? Какие есть количественные критерии перехода в "крупняк"? Или это всё - вкусовщина?
На самом деле конечно есть, и их достаточно много. То, о чем вы пишете, называется по теории жизненного цикла организаций "ловушкой основателя". Да, это "песочница": функции корпоративного центра не выделены, ответственность не делегирована. Количественные критерии тоже есть, конечно. Их найти можно через добавленную ценность: например если выделение такого центра сокращает издержки управления или снижает стоимость привлекаемого капитала (прозрачной компании деньги достаются дешевле). Но это немного не моя стезя уже...

Думаю, что разделение можно провести в этом контексте не по количественным характеристикам, а по качеству управленческих решений. Т.е. по управляемости компании без вмешательства руководства/владельцев в этот процесс. Все равно вокруг одного и того же крутится )
Вот! Качество управленческих решений!
Осталось определить количественные критерии качества! Поможете?
"Что нельзя измерить, тем нельзя управлять"? :)

Боюсь, что это не моя сфера компетенций. Есть система сбалансированных показателей, есть анализ чувствительности... инструментов много.
Инструментов много, а показателей - кот наплакал)))
Точнее - все они относятся к результатам, то есть посмертный учет...
На этот случай и была придумана система сбалансированных показателей
Сергей, перечень этих показателей мне известен. И именно поэтому я беру на себя смелость утверждать, что качество управления они не охватывают
Но ведь другие решают этот вопрос, на сколько мне известно. Каким образом?
Мы живем в интереснейший переходной период, когда современная система управления (которая ничем не отличается от управления времен Александра Македонского) уже не отвечает требованиям современной - глобальной и очень динамичной экономики.

Не отвечает ни по скорости, ни по методу, ибо учет оценка управления ведется по результату, то есть на основании посмертного учета...

Мы с Николаем Игоревичем ставим принципиально другой вариант учета и оценки управления - на стадии проектирования орг_решений. Там так много интересного...

"Присоединяйтесь, барон!"...

:)))
Интересно, но это совсем не мой профиль. Надеюсь дорасти, ибо важно, но пока оргструктуры и операционное управление – это еще предмет для познания )
Сергей, а если функция "посмотреть вперед" тоже делегирована. На каком этапе взросления находится компания? И да, совет директоров присутствует.
Спасибо.
Для этого есть стратегические консультанты и специалисты по управлению. Думаю, они смогут ответить на вопрос точно.