Фильтрация клиентов – неизбежное зло, без которого вашему бизнесу не выжить.

Смена идеологии, фокусировка и стремление сформировать позиционирования всегда приводят к тому, что компания в процессе перемен теряет часть клиентов. И этот процесс перехода всегда трудный. Но ведь и причина инициации такого процесса – в клиентах. В их неудовлетворенности или в неудовлетворенности компании. Часто те клиенты, что есть сейчас из-за неправильного восприятия компании просто не дают фирме расти. Налаженный канал коммуникации и стереотипы, выстроенные вокруг бизнеса формируют плотный поток тех, кто не приносит компании ни денег, ни роста компетенции. А ведь именно он, рост компетенции, определяет рыночное будущее вашего бизнеса.

Именно поэтому компании либо сами либо обращаясь к нам стараются найти способ максимально безопасного выхода в те сегменты рынка, которые интересны. Пройдя этап становления, где был важен любой клиент, помогающий бизнесу обеспечить непрерывность денежного потока на старте, компании понимают что в результате у них получился не тот бизнес, который они задумывали или все преимущества, заложенные в идею бизнеса, распылились в попытке выбраться за порог рентабельности. Но когда первая цель достигнута – надо строить компанию мечты.

А компания мечты состоит из одного – из клиентов мечты. Не из продуктов, не из рыночной доли, а из собственного рынка, который представляет из себя при ближайшем рассмотрении ни что иное, как людей. Много людей, которые готовы приобрести ваш продукт, которым нравится то, что вы делаете. Клиентов, которые к вам лояльны. Ведь лояльность – это терпимость к вашим ошибкам и осмысленный отказ от выбора в чью-либо другую пользу.

Но что нужно сделать, чтобы создать вокруг своей компании такую ауру, такой рынок? Все просто. Надо сфокусироваться на этих клиентах, потому как только они помогут вам реализовать весь свой творческий и рыночный потенциал. Какими они должны быть – определить не сложно. Сложнее всего – отказаться от тех, кто тянет вниз.

Конечно, такой отказ – это не сиюминутное решение, а процесс, занимающий годы. Вымывать или перевоспитывать? – можно делать и то и другое (хотя второе в долгосрочной перспективе благодарнее). Но то, что этого отказа не избежать – это факт. И успех мероприятий по сегментированию и дифференциации, созданию новых ценностных предложений и мотиваторов для покупке в редком случае может обойтись без существенного изменения клиентской базы. Задача специалистов компании (или наша задача) – минимизировать отток старых (постоянных) клиентов, но исключить его полностью – невозможно. Поэтому перед тем, как существующему бизнесу начать завоевывать новые аудитории, надо отчетливо настроиться на то, что вместе с ним останется лишь часть старых клиентов. Редким компаниям удается избежать миграции целевой аудитории, создавая предложение, которое аудиторию лишь расширяет.

Но если речь идет о неизбежном зле, то чаще всего мы стараемся выбрать меньшее. Это логично и правильно. Но что делать, если отказ от меньшей аудитории "снизу" не приведет нас в будущем к большей "наверху"? Порой малые жертвы бессмыслены. Но очень хочется ими обойтись.

Но без преодоления такого ускушения оставить всех – не обойтись. И если зло неизбежно, то необходимо определить для себя, какие клиенты позволяют бизнесу успешно расти, развиваться и зарабатывать деньги (а может одно из трех), а какие – служат лишь затычкой для финансовых дыр и кассовых разрывов? Может быть и разрывы образуются лишь потому, что для них есть свой кляп? Есть такая особенность – "плохие" клиенты приводят за собой куда больше себе подобных, чем "хорошие". Один раз согласившись на компромисс, второй будет уже легче, а третий и четвертый не просто станут легкими, а станут нормой. К таким решениям привыкаешь очень быстро. Именно поэтому процесс превращение яркого старт-апа в посредственную компанию происходит очень и очень быстро. А вернуться к достаточной яркости без жертв – уже не удается.

Но это необходимо. Поэтому первое, что нужно сделать – это проанализировать, какое количество клиентов помогает росту ваших компетенций. Не финансового состояния, не доли рынка, а именно способствуют качественному росту и компании и ее сотрудников? И если таких – меньше половины, то есть над чем задуматься.

Дай пару примеров из жизни :)
Пожалуйста...
Я могу прямо на своем проиллюстрировать.
До 17-19 в том же помещении было "Городское кафе". Пилотный проект, недорогое пиво и водка. Клиенты соответствующие. И они продолжали ходить, хотя мы сменили антураж заведения и кухню целиком. Путем удаления из меню дешевых позиций водки контингент поменялся, но не значительно. Пива пили много и закусывали его стандартными блюдами, типа салат "Цезарь". Ну и антураж соответствующий – накурено и громкий смех с матом :-)

Пришлось сделать более радикальный шаг. Убрать разливное пиво (70% продаж алкоголя) и "Цезарь" (55% продаж группы салатов). В результате сменилась аудитория и стала работать кухня в правильном направлении – уникальных блюд и сочетании их с недорогими качественными винами. Ну и мы вошли в топ-10 лучших из недорогих буквально на 3-й месяц работы.

PS. Текущий бизнес я старался выстроить с учетом этих ошибок :-)


Edited at 2014-10-23 08:26 am (UTC)
спасибо
так радикально - так как сменилась ЦА.
А если ЦА не меняется, но в ней есть чужие. Сколько их оставить для комфорта?
Re: спасибо
Вопрос, мешают ли они развитию. А конкретную цифру я не знаю. Предполагаю, что в некоторых бизнесах такой проблемы вообще нет.
да не и азъ от твоею руку тощь отиду
не знаю как другим, а мне вот не привелось в россии встретить клиентоориентированную компанию.и причины тому простые:

отсутствие единомыслия и формальное понимание как владельцами, так и высшим менеджментом компании политики компании (если таковая политика в компании и существует) в области управления и выборе целей и средств их достижения;
монетарный подход к достижению высоких результатов компании: сию минуту достигнуть сроков окупаемости и высокой прибыли (чаще все гладкое на бумаге в реальности там и остается);
неверное стимулирование, откаты и латентная коррупция на всех уровнях менеджмента компании - смещается фокус стимулирования работников компании в финансовую область и выпускаются из виду нравственные критерии и командные способы работы;
как следствие, разобщенность в представлении менеджеров разных уровней целей своих отделов и всей компании в целом и рост внутренних противоречий, тормозящих развитие компании;
еще одним следствием становится повышенная текучесть кадров в компании. но это чуть ли не главный индикатор того, что управление компанией находится в крайне неудовлетворительном состоянии.

клиентский сегмент компании - да, очень часто неверно оценивается. но в постоянно меняющейся экономической ситуации сегментация клиентов компании так же меняется естественным образом, и, зачастую, отказавшись от какой-то доли сегмента, в изменившихся экономических условиях компания, с утратой этой доли, недополучает и изрядную долю прибыли, если бизнес совсем не становится убыточным.
а расширение клиентской базы традиционными способами требует и расширение состава компании, и, соответственно, роста накладных расходов. так что руководству приходится сокращать долю продукции или менять правила применения услуг для в целях отказа от неугодного сегмента рынка.
выход видится во внедрении новых технологий управления (на базе CALS-технологии (англ. Continuous Acquisition and Lifecycle Support — непрерывная информационная поддержка поставок и жизненного цикла изделий) компанией. такой подход возволяет существенно повысить отдачу от работников компании и сократить потери и накладные расходы внутри компании.
но как правило при внедрении таких методик происходит существенное - до 90% - изменение кадрового состава компании в течение короткого времени.
Последний аргумент очень часто заставляет руководство российских компании отказываться от внедрения у себя современных технологий и проецировать свою деятельность на рынки, надежным дедовским способом просчитывая все костяшками на счётах.

Edited at 2014-10-23 08:44 am (UTC)
Re: да не и азъ от твоею руку тощь отиду
видимо, вы просто не там ищите :-)
Согласен полностью! Фильтрация необходимость, а в услугах необходимость вдвойне. В услугах вообще очень странная ситуация, и чем меньше "физики" в услугах тем страннее. Клиент в услугах поставщик "сырья" в виде требований, запросов, "пожеланий" и пр. В производственном бизнесе поставщиков выбирают, так же нужно подходить в услугах к клиентам-поставщикам и если мы "ведемся" на существующие запросы, то получаем "дефект поставки" и как следствие дефектный продукт.
И еще, непонятки с клиентоориентированностью, многими оно понимается как быть ведомым клиентом, хотя, по мне, это вести. Вот тут встает вопрос о компетенциях, или ты их повышаешь или "бистрое пытание" на вокзале.)))
Спасибо за статью, интересно Вас читать.
Огромное спасибо за статью. Как раз находимся в периоде смены идеологии и позиционирования.
Страшно так, что трясутся руки
У нас конечно небольшое семейное предприятие а не яркий стартап. И лишь понимание чьо я как владелец больше не хочу делать то что мы делаем сейчас, заставило начать процесс.
Может даже кому то будет интересно....попробую рассказывать об этом в своем журнале.
Еще раз спасибо.