Неудачные и полу-удачные проекты

Давно хотел написать пост на эту достаточно сложную тему, которая чаще всего остается "за кадром". Агентства любят говорить о своих успехах, но не любят – о своих неудачах. Но мне кажется, что понимание того, что служит причиной неудач в проектах, может стать куда более полезным, чем секреты успеха.

С начала стоит определиться, что я считаю "неудачным проектом". Это не тот проект, который нельзя показать в портфолио (это вообще нонсенс). Это не тот проект, где заказчик отказался от работы в ее процессе. Это скорее те проекты, где потраченное время не пошло ни на пользу компании, ни на пользу клиенту.

Часто понимание того, что проект не удачный, появляется лишь тогда, когда он успешно завершен (извините за такую спорную формулировку). Второй случай – когда в процессе работы начинаешь понимать, что проект не будет реализован как задумано. Тогда имеет смысл сразу расставлять все точки над i, понимая – что дальнейшее сотрудничество в том виде, в котором есть сейчас – просто не даст ожидаемого результата. Во втором случае, стоит отметить, откат назад – достаточно частое явление. Компании (несмотря на первый неудачный опыт) возвращаются уже с переосмысленным подходом и работа доводится до устраивающего всех результата. Но в чем могут быть причины?

Самая основная из них – недооценка вклада компании в сам процесс. А если быть конкретнее: нежелание бизнеса меняться. И здесь я склонен отнести эту ошибку на свой счет. Очевидных маркеров сопротивления изменениям может и не быть изначально, но они появляются в процессе обсуждения необходимых изменения для достижения целей и решения поставленных задач. Предельно упрощая, даже самый крутой дизайн упаковки, собравший кучу международных наград, не может гарантировать спрос на продукт, если предвосхищающее процесс потребление ощущение, сформированное именно дизайнерами, не находит поддержки в продукте. Это чаще всего встречается на российском рынке, где за крутой упаковкой скрывается просто хороший продукт. Чтобы исправить дисбаланс, необходимо "вытягивать" сам продукт – а это уже решения далеко не такие простые, как согласование дизайна этикетки. В большистве случаев за этим процессом стоят не только инвестиции в технологии и оборудование, но и увольнения. Или по крайней мере существенные перестановки и переосмысление организационной структуры компании. Можно сделать косметику, можно даже сделать пластику – но не поменяв мозги не станешь другим человеком. Так же и с бизнесом.

Все удачные случаи – это open-minded. Люди, которые осознанно идут на ломку старых представлений для того, чтобы открыть для себя новые перспективы и взглянуть на свой бизнес с новой стороны. Taft-minded такого не делают не потому как не могут, а потому как просто не хотят или оказываются не готовы к такому повороту событий. Далеко не всегда это означает, что человек упрям или глуп... Нет, просто под маркетинговыми и брендинговыми изменениями они подразумевают лишь смену оболочки без замены смысла. Но вся беда в том, что в текущих условиях лишь для редкого бизнеса такой подход будет достаточен.

И именно здесь кроется ошибка, которую мы совершаем. Это недооценка гибкости стратегической позиции. У компании уже есть разработанная стратегия, которая полностью ее (компанию) устраивает. Чаще всего это либо набор количественных целей, не подразумевающих смену бизнес-идеологии, а лишь расширение в своем существующем виде (о чем я писал не так давно), за которые совсем недавно была заплачена кругленькая сумма. Другой вариант – это очень четкая картина, сформировавшаяся на основе производственного мышления (т.е. исходя из глубокого понимания внутренних процессов). Третий, более редкий вариант – нежелание на столько усложнять себе жизнь и брать на себя ответственность за риски изменений.

Как распознать одну из трех причин ошибок? Однозначного ответа у меня нет. Когда к нам приходит клиент, он жаждет изменений. Он в них верит, и он к ним готов. Но когда в процессе работы выясняется, что достижение не косметического, а реального результата выливается в на столько глубинные изменения, многие начинают сопротивляться. Потому как их картина, выстроенная на основе собственного видения – значительно проще. Но это сопротивление (в чем основная проблема) материализуется вовсе не на стадии создания маркетинговой концепции, а на стадии ее детализации и пошагового внедрения. Т.е. формально работа будет сделана и не будет вызывать никаких нареканий, но ее результаты никогда не претворятся в жизнь.

Если подходить с точки зрения финансов – все ОК. Проект создан, принят и оплачен. Но каждый такой неудачный проект – это время, которое можно было бы потратить на другой, тот который станет показательным с точки зрения компании. Такой проект можно назвать "полу-удачным". И именно такие проекты не попадают в портфолио. Но как смотреть на компанию, которая рапортует о, например, 80-ти реализованных за год проектах, но при этом в своем портфолио не публикует и дюжины из них? Только деньги? Для кого-то это вариант, но он мне не подходит. Весьма тяжко смотреть, как отличная концепция была либо полностью не раскрыта, либо раскрыта таким образом, что она совсем не считывается. От потенциально эффективной и дифференцирующей позиции остался лишь тонкий след.

Но помимо полу-удачных проектов существуют и просто неудачные. Те, которые не доведены до конца и никогда не будут доведены. Не могу сказать, что таких много. Возможно 1-2 за год, но они есть. Возможно, причина их появления в черезмерной отстраненности предложения от текущих рыночных реалий. Я помню, как flat-интерфейс одного из проектов был полностью раскритикован клиентом и не был принят за год до появления iOS7. Сделать шаг в сторону от общепринятого стандарта тогда казалось слишком смелым решением. Хотя причина была все-таки в принципиально разном видение решения. И даже несмотря на то, что к нам пришли именно за этим (стать отличными от других), внутренний ресурс этого сделать не позволил.

И это не "креативная ошибка", где смелая и радикальная идея может быть абсолютно не обоснованной. Как раз "к пуговицам" претензий мы никогда не встречали. Это ошибка куда более системная, с глубокими корнями. Она связана с недооценкой желания клиента рисковать ради получения желаемого результата. Результат – это сфокусированная рыночная позиция. Но фокус всегда подразумевает отказ от одной аудитории в пользу другой. Т.е. приобретая одну возможность мы сознательно упускаем другую. Ты хочешь грушу, но в руках держишь два яблока. Груша перед тобой. Но сил разжать одну из рук, бросить яблоко и получить желаемое – может и не хватить.

Конечно – такой подход (стратегию дифференциации или даже сфокусированной дифференциации) использовать нужно не всегда. Хотя это часто вводит в ступор коллег и субподрядчиков ("как нет позиционирования!?"), которые не знают, что не только Траутом живет маркетинг и брендинг. "Все для всех" – это тоже выгодная позиция, но на ее достижение сил нужно не меньше, а больше, чем на завоевание одной конкретной ниши. И здесь опять выскакивает цена вопроса. "Шашечки или ехать?" – как в анекдоте про таксиста.

Хочу сакцентировать внимание – я не пытаюсь переложить ответственность на бизнес. Плач о том, что все клиенты тупые и некреативные надо оставить Red Keds. Их проблема, что к ним именно такие и обращаются. Как и любого другого агентства. Хотите делать все для всех – получите. Моя задача – попытаться понять, как можно избежать этой ошибки и досканально изучить желаемость и готовность к изменениям внутри компании.

Для этого у нас есть своя система. Это работа по пост-оплате. В эту работу включен риск, где если между нами возникает стойкое недопонимание по любой из причин, мы вольны на первом же этапе работ договориться о том, чтобы сделать паузу и переосмыслить истинные цели и задачи и понять, стоит ли продолжать в месте или искать менее требовательного к изменениям подрядчика. Это на мой взгляд нормальная ситуация. Она позволяет не усугублять потенциально неудачное сотрудничество.

Но основная проблема - это как раз проекты "полу-удачные". Те, в которых не удается убедить клиента в значимости изменений и несмотря на проделанную и оплаченную работу, она не реализуется должным образом. Вся штука в том, что среди таких проектов все без исключения – те, что привели к нам наши коллеги, субподрядчики или контрагенты.

С просьбой решить задачу, непосильную для небольшого брендингового агентства, к нам обращаются с периодичностью раз в неделю. И это, пожалуй, даже то, к чему я стремился еще год назад: бизнесу для брендинговых агентств, веб-девелоперов и небольших дизайн–студий, в которые приходит клиент, которому сложно рассказать о себе. Другой вариант – когда часть работы (стратегическая или дизайнерская) уже сделана и теперь необходимо сложить все элементы пазла или завершить ее, создав что-то системообразующее. И в том и в другом случае, несмотря на максимально бережное обращение с уже готовым материалом, часто работа заходит в тупик. Проблема в том, что у привлеченных со стороны клиентов есть уже очень четко сформированные ожидания. Они выборали совершенно конкретное агентство или студию, руководствуясь определенными критериями и рекомендациями. И они уже знают, что им ждать: продолжения "генеральной линии", спецефического воплощения, процессного подхода – чего угодно. Но наша работа – не реализовывать ожидания, выступая в роли маркетингового инструмента, а их формировать. Т.е. ставить задачу и искать методы ее решения самостоятельно. И в тех случаях, когда с нашей точки зрения задача поставлена не верно и ожидания находятся в совсем другой плоскости, возникает вот этот диссонас, который приводит к "полу-удачному" заверешиню проекта. Ее часто предворяет спор внутри компании между теми, кто проникся нашей точкой зрения и теми, кто уже настроился на определенную волну до нас и не хочет ее менять.

С одной стороны, на это несоответствие можно закрыть глаза и сделать то, что нужно клиенту. Но это будет не правильно и не принесет никакого удовлетворения. Да, разовый финансовый результат вы получите. Но такой финансовый подход ведет вас на совершенно неправильный путь, заканчивающийся в лучшем случае строительством "живого трупа" – огромной нестабильной структуры с пафосом, амбициями обратно пропорциональными содержанию карманов. Если я вижу, что позиция не верна или, что чаще бывает, в результате работ мы получим ровно такой же результат, что и был раньше – то какой смысл их делать? Зачем тратить время лишь в надежде на то, что работа обеспечит вам сокращение кассового разрыва в текущий момент. Уверяю, она аукнется вам в будущем.

Поэтому задача стоит не в поиске решения, а в минимизации возможности самой ошибки. И именно наша задача сделать так, чтобы выяснить, на сколько компания готова меняться. Многие из наших клиентов отмечают долгие предварительные переговоры. Порой с первой встречи до момента начала работ проходит год. Часто работы начинаются, останавливаются, и продолжаются вновь через несколько месяцев именно по этой же причине. Клиенту необходимо подумать, сжиться, принять необходимость изменений и лишь потому, будучи полностью уверенным в разумности данных изменений, начать их претворять в жизнь.

И это логично. Очень часто причиной неудачных работ становится спешка в самом начале, когда идея (рыночной позиции, например) нравится, но еще нет представлений, во что обойдется ее достижение. Это не только и не столько инвестиции. Это смена подхода и системы оценки собственного бизнеса... А ведь всего-то хотели поменять логотип :-)

И именно поэтому, возможно, к нам редко обращаются за новой упаковкой или сменой фирменного стиля. Мы стараемся по-максимуму раскрывать творческий и рыночный потенциал компании – а эта работа, требующая куда более сложных решений и переоценки собственных возможностей. Но в процессе этой работы, когда первая реакция "мы этого никогда не сможем" меняется на "да, это нам по силам", раскрывается все то хорошее, светлое и рыночно-мощное, что в компании есть. Преодолев этот барьер появляется если не "второе дыхание", но видение всех перспектив, открывающихся перед бизнесом. И я верю, что этот барьер преодолим для любой из компаний. И это не вопрос желания, возможностей, образования или дальновидности. Это, скорее, вопрос времени. Ведь смотреть вперед всегда интереснее, чем смотреть назад. И уж тем более - смотреть на то, как круто сделали ваши конкуренты.