Нижний порог изменений

Вопрос как оценить услуги консалтинга всегда вызывает споры. Но, на мой взгляд, для себя мы нашли ответ на этот вопрос. Эффективность брендингового проекта можно оценить по тому, как меняется отношение участвующих к в бизнес-процессе и к процессу, и к результату.

Если говорить об услугах брендинга, как об услугах по формированию или смене рыночной позиции, то такие изменения не могут проходить бесследно для самой компании, ее структуры, технических и технологических решений. Даже если не происходит смены формата общения, всегда происходит изменение технических и технологических процессов: и не только в производственной сфере, но и в сфере услуг. Это обусловлено сменой или фиксацией приоритетов в повседневной деятельности.

В этом отношении услуги дизайна сразу обретают другую окраску. Сепарированно продающиеся, они меняют форму, приводя ее либо в соответствие с содержанием, либо (что чаще встречается) в соответствие с рынком и конкурентным окружением. Это не только декорирование и орнаментирование, но и исправление ошибок, создающих ложное представление о продукте. Целое направлениие и угол, под которым дизайнерские работы рассматриваются крайне редко в силу отсутствия в дизайн студиях аналитических инструментов (да и знаний). Правда, такой подход требуется только в случаях, когда продукт нуждается в fine tuning или является на столько известным, что смена идентификаторов первого порядка ему как минимум противопоказана.

С брендингом все сложнее. С одной стороны, даже смена оболочки без идеологии является мощнейшим мотиватором к пересмотру собственных процессов. Качественный дизайн обязывает - это его основная задача. Сбалансированный дизайн не дает внести правки, не соответствующие идеологии - образ тотчас начинает рушиться. Но "качественный" и "сбалансированный" могут стать атрибутами дизайна, рожденного из очень понятной идеологии, концепции позиционирования и mission statement. Именно из них черпается идея и именно там формируется представление об образе, который надо четко донести через визуальные коммуникации.

Так вот. Если идеология не просто сформулирована, но и правильно посеяна, она вызывает мутацию внутри коллектива. Сначала это подобно вирусу, с которым борется корпоративный иммунитет. Не редко в проекте есть участники, которые встречают новые идеи сопротивлением и конфронтацией - и это совершенно нормальная реакция, естественная. Далее сопротивление исчезает и, как показывает практика, ярые противники в начале работ становятся лидерами и драйверами изменений к их окончанию. И это - выдающийся результат работ.Но часто бывает, что мутации не происходит или она проживается в легкой форме, поверхностно. Неприятие или нежелание что-то менять остается внутри. Это связано часто с неправильной оценкой потенциала изменений, к которым готова компания и о чем я писал в блоге достаточно часто.

Часто, проводя изменения, мы сталкиваемся с "нижним порогом" -  не переступив через него мы не достигнем необходимых результатов и работа просто не теряет смысл. Понимание этого нижнего порога изменений важно не только для агентства, но и для клиента. Продолжив использовать те же подходы при создании продукта, развитии ассортимента, в коммуникациях - даже с новыми идеями, посылами и формами идея может не получить необходимого развития и в конце концов просто раствориться в воздухе.

Такое происходит куда чаще, чем мы думаем. И это та проблема, на которую очень сложно повлиять извне компании, со стороны агентства. Да, она решается путем работы с персоналом (это только "человеческий фактор") - весьма грубым путем его фильтрации. Но здесь возникает проблема, решить которую весьма сложно даже внутри компании. Условно, если твоя личная система ценностей не соответствует той, что принимает компания (ты любишь мясо, а компания становится вегетарианской) - вряд ли это станет причиной для смены места работы. И уж тем более не может быть причиной для увольнения, хотя по-сути несовпадение ценностей компании и сотрудника наносит ущерб обоим сторонам.

Повторюсь, что задача агентства всегда состоит в том, чтобы путем аргументированной дискуссии убедить "сомневающихся" в верности направления и создать команду (внутри компании), которая стремится реализовать задуманное на всех уровнях: от руководителя до уборщицы. И если это произошло и компания (пусть не сразу, на это может уйти и год) приняла новую идеологию, тогда и риск ошибок (в том числе и дизайнерских) - минимизируется. Если компания согласилась с предложенной идеологией, не принимая ее внутри себя, то ошибки могут полезть практически сразу. С этим все очевидно.

Но в тот момент, когда кроме как радикальное, никакое другое решение не способно изменить ситуацию, риск "недореализации" становится очень большим и может запросто развалить тщательно собранный образ. И подстраховка в виде стимулирующего дизайна, который становится фильтром, помогающим отсортировать неправильные решения, может не сработать. Хотя, надо отдать должное, такие проекты являются редкостью и характерны лишь для тех компаний, которые проводят такие изменения "для галочки". Для них нижнего порога просто не существует.

А для остальных компаний такой критерий, как "нижний порог допустимых изменений" может стать прекрасным фильтром. Даже посмотрев "было-стало" можно определить степень радикальности подходов того или иного агентства и сделать правильный выбор (например). А для агентства путем определения нижнего порога на предпроектных переговорах поможет определить, на сколько проект интересен агентству.
Очень интересно было бы прочитать пример (пусть максимально обезличенный) о том, как это происходило. Вы всё доходчиво описали, но интересно было бы посмотреть - а)в динамике б)на уровне действий (а не только идей).
Я постараюсь, когда будем кейсы выкладывать по таким проектам.