Как украсть у себя. Как не конкуренты, а мы сами делаем свой бизнес лишним на рынке

Сейчас бизнес переживает не простые времена. Но в общении с клиентами все как один говорят об одном: о том, что "тяжелое время" это не только проверка бизнеса на прочность, но и редкий шанс для интенсивного роста компании. Но такой шанс выпадает далеко не всем. Но кому?

Тем, кто готовился. Предположения о том, что ситуация на рынке ухудшится разделили бизнес на два лагеря. Одни старались максимизировать текущую прибыль и создать финансовую подушку (более правдивая версия звучит как "выжать бизнес по-максимуму"). Другие, зная что падение рынка будет, инвестировали в него. И продолжают инвестировать, меняя и оптимизируя бизнес-процессы, обновляя технику и технологии, закрепляя рыночную позицию за собой и даже создавая новые ниши. Т.е., говоря языком брендинга, не останавливая, а наращивая темпы работы над собственной уникальностью. Несмотря на заезженность термина, именно уникальность (непохожесть, неповторимость) позволяет компаниям с оптимизмом смотреть даже в самое мрачное будущее. Но это не та "уникальность", про которую говорят маркетологи.

Мы привыкли, что под этим термином скрываются необычные коммуникации и дизайн, а рассуждения об уникальности не выходят из маркетинговой плоскости, т.е. не как не связаны с производством ценности, но концентрируются на ее донесении. Создать и донести уникальную рыночную позицию - это да. А вот создать соответствующий этому образу бизнес - такое встречается очень и очень редко.

Я не оговорился. Не продукт, а весь бизнес. Именно поэтому чаще всего процесс ребрендинга или создание концепции позиционирования затрагивает куда больше, чем кажется. Я уже не говорю об упаковках и этикетках. Но причесывание и дополнение продуктовых линеек согласно новой идеологии - уже мало. Наглядные этому подтверждения я встречаю среди клиентов: одни создают новые лаборатории, изменяют процесс производства и доукомплектовывают линии упаковочного оборудования, другие радикально меняют интерьеры и персонал, который в них "не вписывается". Кто-то радикально пересматривает бизнес-процессы, чтобы внутреннее содержание компании соответствовало ее внешнему восприятию. И я не говорю о стратегии, о движении к целям. Я говорю о тактике, о том, что меняется здесь и сейчас.

Ведь логика изменений очень проста - если мы четко понимаем, что для нас является "правильным продуктом", то осознание мысли о том, что правильный продукт появляется лишь в результате деятельности правильно организованного бизнеса происходит мгновенно. А дальше - проведение изменений, которые могут быть и плановыми. Но уже в фокусе того самого "правильного продукта".

И в этом фундаментальное отличие не на уровне действий, а на уровне идеологии. Одно дело, когда твоя цель - это создание правильного продукта (что значит "правильный" - ответ в концепции позиционирования). Другое дело - иметь цель в виде создания правильного бизнеса. Правильного - с точки зрения нового понимания продукта.

И именно этим занимаются компании, которые инвестируют в рынок, а не создают финансовую подушку. А сейчас, когда ситуация начинает обострятся, это стоит делать особенно быстро. Потому как "отток бизнесов" уже начался.

Но кто уходит с рынка? Правильно, именно те, кто занимался формой вместо содержания. Лишние посредники. Но "лишние" они вовсе не потому, что пытались паразитировать за счет неграмотности клиента. "Лишние" - это те, кто так и не смог дать той самой добавочной стоимости, которая соответствует ценности их услуг. Более того, "лишние" - это те, кто методично обкрадывал себя...

Вера в то, что "еще чуть-чуть и наладится" в бизнесе очень сильная. Жалко потраченных усилий, времени, вложенных средств. Ощущение того, что поздно начинать заново. Переоценка себя при желании избавиться от бизнеса... много причин существует для того, чтобы оправдать собственный низкомаржинальный бизнес. Именно не решать эту проблему (в чем причина того, что прибыль недостаточно низкая, чтобы развиваться?), а оправдывать отсутствие доходов и роста честностью и ответственностью перед потребителями.

Это все важно и хорошо, но стоит для себя ответить на один вопрос: действительно ли мы несем на себе груз социальной ответственности, пытаясь продавать правильный продукт дешево? А может просто нашему продукту не хватает той ценности, за которую они готовы платить больше? Но мы игнорируем этот вопрос, занимаясь "косметическим совершенствованием". Я как-то давно натолкнулся на статьи владельца сети магазинов: он постоянно улучшал качество сервиса, вводил фишки, электронные ценники, создавал программы лояльности и делал минимальные наценки... Но при этом закупал все продукты в соседнем оптовом cash&carry и просто перепродавал их "ближе к дому". Была ли в этом ценность? Да, конечно. Но она была мизерная. Не удивительно, что этот проект исчез с рынка.

Аналогичная ситуация в интернет-торговле. Интернет-магазин, вся ценность которого заключается в том, что он возьмет продукт на складе (чужом) и привезет вам домой - это "лишняя компания", которая покинет рынок в ближайшем будущем. И таких - львиная доля.

А проблема в том, что рассматривая свое развитие, ревизии подвергается лишь одна часть:

Одни концентрируются на невидимой части айсберга, забывая рассказать о том, что радикально отличаются от конкурентов. Потому как считают, что все работают по схожему сценарию или используя подобные подходы.

Другие концентрируются на том, что просто оценить снаружи. И это не только дизайн упаковки или интерьера магазина. Электронный ценник выглядит круто, безусловно. Крутой сайт интернет магазина привлекает. Факт. Но весь backstage, о котором я писал не так давно, работает против бизнеса, потихоньку вымывая средства из карманов владельцев.

Вот и получается, что рассматривая либо "внутренности" бизнеса, либо его внешние атрибуты - мы не проделываем достаточную работу. Это не новая мысль. Но вот в чем проблема: все это надо не только "рассматривать", но и постоянно обновлять. Постоянно заботиться о балансе, проводя изменения. Новый дизайн упаковки часто провоцирует появление новых продуктов. Эти же обновления могут повлиять и на каналы дистрибьюции и так далее - о взаимосвязях я много писал в этом блоге.

Но главное во всем этом - не стать тем самым "лишним". А для того, чтобы им стать не пришлось, надо постоянно работать не только над улучшением продукта, но и над улучшением бизнеса. А бизнес - это прежде всего люди, которые им занимаются. Вот и получается, что создавая новый продукт, работая над уникальностью и продукта и бизнеса прежде всего работать приходится с людьми, создавая им правильные организационные и технологические условия, в которых производство "правильного продукта" будет единственно возможным. А это и есть тот самый процесс создания уникальности, который пронизывает весь бизнес насквозь.
вам не кажется, что эра "уникального конкурентного преимущества" закончилась?

что теперь мало найти и донести до потребителя УКП и потом n-лет эксплуатировать (выжимать) это, а надо постоянно "убивать" старое, не дающее рост, а лишь поддерживающее продажи на прежнем уровне, УКП и вводить новые УКП?
Так об этом и речь. Уникальность продукта vs Уникальность бизнеса, этот продукт постоянно генерирующего. В одном случае мы создаем продукт (единажды), в другом - саму логику и идеологию создания продуктов. Это отдельный пост, я его по-позже думал опубликовать :-)))
"Вашими устами да мёд бы пить"

На самом деле всё не так радужно. Скорее, даже, наоборот. Во времена кризисов первыми умирают революционеры. Потому что в них страшно вкладывать деньги. Впрочем, те революционеры, в которые деньги вложили, тоже мрут как мухи. Но уже вместе с деньгами.

Менять курс - это всегда рисковый бизнес вроде лотереи. Очень часто намеченная цель оказывается неправильной.

другие радикально меняют интерьеры и персонал, который в них "не вписывается".

Это на нормальном языке называется "массовые увольнения и продажа недвижимости". Но можно подвести красивую теорию.

Но кто уходит с рынка? Правильно, именно те, кто занимался формой вместо содержания.

Труп можно приписать к любому лагерю. На самом деле, доинвестироваться и доперестраиваться до банкротства очень просто. При всех хороших начинаниях бухгалтерию ещё никому отменить не удалось. Все победители имели в определённый момент "бездонный" кошелёк. Многие проигравшие были лучше, но они просто врезались в дно чисто по несогласованию времени на текущие затраты и будущие доходы.
вероятность (уйти с рынка) есть у всех. вопрос - у кого она больше. Далеко не всегда определяющим является размер "финансовой подушки". И уж точно он не сыграет на руку после выхода из крутого пике.
Тут надо банально считать. Расклад может быть и такой, что проще выйти в деньги, а потом, когда начнётся подъём, начать с нуля.
страшно вкладывать деньги?

ну вот простой пример:

в конце 80-х ещё совсем не близок был рубеж перехода с плёнки на цифру, но FUJI уже вложил деньги в свое новое видение, вырвав с корнем всё ещё приносящие громадные деньги "центры плёночной печати", а KODAK ждал до последнего и выжимал последние копейки с налаженного и выгодного (как им казалось) бизнеса.

И где теперь КОДАК?
Очень просто оценивать:
1. Зная результат
2. После того, как всё произошло
3. Сравнивая погибших с выжившими

Кодак в цифру вкладывал достаточно много. У Кодака были очень интересные разработки.

НО!

1. Специалистов по обработке изображений у них не было.
2. Специалистов по полупроводникам у них не было
3. Цифровой бизнес им не знаком
4. Их разработки не пошли
5. Их планы (для акционеров) оказались невыполнимыми
Сейчас на глазах разворачивается другая "трагедия" - Sony.
Проблема в том, что одного продукта становится очень и очень мало. Точнее сам продукт становится на столько комплексным, что решением проблемы его производства не добиться результатов.
Sony проиграли iTunes. Когда один из конкурентов хороший, а другой - гениальный, исход соревнования предрешён.

Плюс там была ещё куча очень неудачных решений по другим рынкам. А в нижнем ценовом сегменте против корейцев им мешают двигаться японские корни.
Не только iTunes, но и Amazon со своими электронными книгами. Они слишком узко трактовали продукт и там и там. Но этот сбой по всем рынкам - не случаен. Я поэтому, отчасти, про бизнес и написал. Он перестал соответствовать реалиям. И, как следствие, все его продукты.

Edited at 2014-03-11 02:04 pm (UTC)
У Sony есть дофига активов и опыта в музыке и кино, включая лицензии. Когда Амазон открывал видеостриминг в Германии, он смог взять права только на две сотни фильмов. Так что Sony против Apple - это вполне можно было побороться.

Ридеры - это соревнование, скорее, не с инфраструктурой Амазона, а с дешёвыми копиями устройств. Также как и мобильники-смартфоны.

В фото-видео они проиграли гигантам с опытом.

В игровых приставках - не знаю. Вроде, сейчас просто волна затухает.
Опять же, - Сони проиграл Эплу уже тогда, когда Эпла ещё не было и близко на горизонте, а не тогда когда возник Айтьюнс.

Сони уже не жилец, это да.
и?

сами себе противоречите.

Фуджи ушел в цифру, когда её (цифры) ещё и на горизонте не было, а балом правил Кодак.