Трест, который обязательно лопнет. Почему с региональных рынков скоро уйдет большинство их лидеров

Еще три-пять лет назад компании "новой формации", появившиеся в конце девяностых на региональных рынках и только начинающие отмечать свое двадцатилетие, чувствовали себя прекрасно. Их рынки росли. Пусть уже не пугающими темпами, но стабильными. Процессы отлажены, потребителей - в достатке, филиалы открыты... казалось бы, пришло время собирать урожай и наслаждаться жизнью на широкую ногу.

Но буквально пару лет назад ситуация вдруг изменилась. Продажи встали, потом начали по чуть-чуть, по паре процентов, но неуклонно снижаться. Эти компании пока живы и здоровы и думают, что их проблема временная и решить ее совершенно не сложно. Они повышают планы продаж и прессуют коммерческую службу. Они выжимают явно расслабившихся маркетологов и слегка увеличивают рекламные бюджеты, они начинают осознавать необходимость ребрендинга (впервые, после того как профессиональные дизайнеры разработали им логотип 10-15 лет назад). Но они все равно остаются хозяевами жизни, занимают увесистую долю рынка и доминируют в медиа. И они не представляют, что жить им осталось всего пару лет. Слаженные коллективы, дюжина директоров на производственных совещаниях, обширные планы развития и красивые ореховые столы... это все канет в Лету, а на улицах появится большое количество высококвалифицированных топ-менеджеров, которые вряд ли уже смогут найти себе работу.

И таких компаний - большинство.Зайдите в гипермаркет, пройдитесь по центру города, обратите внимание на рекламу. Пройдет 3-5 лет, и этих известных локальных компаний, лидеров местного рынка - не станет. Среди огромного количества того самого среднего бизнеса, который сейчас рулит на рынке колбасы, хлеба, кондитерки или сервиса - есть единицы, которые выживут. И живут десятки компаний, о которых вы даже не вспомните. Почему? Ответ очень прост.

Большинство бизнесов, родившихся в девяностых, были призваны удовлетворить дефицит. Они не очень беспокоились об эффективности, менеджменте, кадрах - маржа покрывала не только все издержки, но и все ошибки. Эти компании росли и расширялись, предлагая все больше и больше продуктов и услуг. В начале двухтысячных они ринулись развивать премиум-направления своей деятельности, а во времена последнего кризиса - сверхбюджетные направления своего бизнеса. В результате такой гонки за рыночными нишами большинство компаний забыло (а знало ли?) про дифференциацию и фокусирование. Нет! Наблюдение за рынком и мгновенная реакция на изменения у конкурентов. Предложили новый продукт? Сделаем такой же,  но дешевле!. Открылась новая ниша - войдем туда во всех сегментах, от бюджетного до премиального.

У кого-то пока еще наблюдается остаточная дифференциация - но это благодаря скорее аудитории, которая плохо потребляет новинки и не расширяется. Но от этого не легче.

Настает такое время, когда ценовое позиционирование уже является недостаточным, чтобы компания имела возможность выжить. "Все для всех", "полный спектр услуг" и "любой каприз" перестали быть конкурентными преимуществами уже сейчас, но что будет дальше? За время существования компании на рынке, аудитория их потребителей, выросшая в середине-конце 90-х сильно изменилась. Если тогда активным покупателям было 35, то теперь им 50 - и потребление у аудитории значительно сокращается благодаря тому, что их дети уже делают самостоятельный выбор, а представители аудитории подвержены "естественному сокращению".  А теперь попробуйте узнать, как сильные региональные компании "новой формации" воспринимаются молодым поколением? Разве кто-то в 25 лет пищит от восторга, когда видит торт "Йогуртовый"? Разве мы не освоили интернет, верхний возрастной барьер пользователей которого через 5 лет перевалит за 65-70, для того, чтобы планировать свои поездки, искать минимальные цены и покупать продукт вне зависимости от размеров компании и ее местонахождения?

На фоне таких изменений нынешние лидеры рынка, успевшие основательно закостенеть, пока радовались своим успехам в период "жирных нулевых", выглядят мягко говоря "не очень". Особенно это относится к двум типам компаний: производителям продуктов питания и сервисным фирмам. Со вторыми все просто - их основной конкурент - это Интернет. И они не способны противопоставить сети практически ничего. С первыми - все чуть сложнее. Ведь несмотря на то, что бизнес в середины девяностых был новый, он использовал хорошо проверенную советскую модель производства и распределения... Это сейчас не кажется глупостью купить "свежий фабричный торт" в магазине, даже несмотря на то, что есть кондитерские. Поточное производство тортов - противоречит сути продукта, так же как и его распространение/развозка по городу. Но мы к этому привыкли и не видим ничего зазорного... А теперь подумаем, кто это "мы". В основном - это наши папы и мамы.

Примеров можно привести массу. Так же, как и найти массу способов адекватно ответить на изменение рынка. Но все они базируются на одном незыблемом принципе: сегментировать и дифференцировать. А это означает, что нужно будет под лупой рассмотреть весь бизнес и аккуратно обрезать те ниточки, которые привязывают его к продукту, который завтра окажется вне рынка. И обрезать их уже сейчас.

А теперь представьте себе заматеревшую региональную компанию, рыночного лидера или одного из топ-5 на локальном рынке, которая испытывает мелкие проблемы со сбытом, но всегда выигрывала конкурентный бой. У них легкие проблемы, скорее косметического характера. Станут ли они оптимизировать продуктовый портфель, намеренно сокращая источники получения прибыли ради какого-то плохо понятного "позиционирования" в достаточно далеком будущем? Конечно нет. Они предпочтут ребрендинг. Смену логотипа. Легкий макияж. Но, к сожалению, в большинстве случаев это будет макияж трупа...

PS Выражение "макияж трупа" позаимствовано у г-на Никифорова, без спроса но с извинением :-)

Comments have been disabled for this post.